Роль вербальных методов в обучении работников



Содержание

Введение

В настоящее время каждое торговое предприятие, функционирующее в условиях жесткой конкуренции, стремится изучить спрос на товары, оптимизировать бизнес-процессы и снизить издержки предприятия с целью получения максимально возможной прибыли.

Маркетинг – одно из основных направлений деятельности современного экономического субъекта, в структуре цепочки ценности является одним из ключевых ее элементов наряду с логистикой закупок, логистикой продаж. Реализуется посредством осуществления маркетинговой деятельности, которая представляет собой непрерывный процесс управления в области поведения экономического субъекта относительно обеспечения потребностей потребителей (клиентов). В ходе маркетинговой деятельности выполняются функции, определяющими среди которых являются:

исследование рынков, потребителей и конкурентов;

разработка и совершенствование продуктов/товаров;

продвижение и распределение продуктов/товаров (реклама, транспортировка, дистрибуция, хранение и т.д.);

обеспечение послепродажного обслуживания;

обеспечение деятельности служб, реализующих маркетинговые функции.

Маркетинговая деятельность может быть представлена в форме постоянно возобновляющегося маркетингового цикла, который охватывает:

информационно-аналитическое исследование, на основе которого осуществляется управление рыночной деятельностью, а на заключительном этапе оценивается эффективность маркетинговых мероприятий;

разработку тактики и стратегии рынка, стратегическое и текущее планирование рынка;

программу создания и вывода на рынок нового товара;

формирование и использование каналов движения товара от производителя до потребителя с участием торговых посредников;

организацию и осуществление рекламной кампании и других действий по продвижению товара на рынок.

Проблемами маркетингового анализа занимается ряд ученых, такие как Казакова Н.А., Саталкина Н.И., Беляевский И.К., Мельник М.В., Егорова С.Е., Савицкая Г.В. и другие.

В литературе основное внимание уделяется маркетингу, осуществляемому продавцами. Можно также определить маркетинг как «комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю».

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как: изучение потребителя; исследование мотивов его поведения на рынке; анализ собственно рынка предприятия; исследование продукта (изделия или вида услуг); анализ форм и каналов сбыта; анализ объема товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; исследование рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение «ниши» рынка.

Конкуренция, существующая и возросшая за последние годы на рынке, привела к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы предприятий. Для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения поставленных целей работы организации на рынке, руководителям и специалистам необходимо понять, не только, что такое маркетинг, который обеспечивает эффективное удовлетворение рынка и успех предприятия в конкурентной борьбе, но и как овладеть методологией применения маркетинга на практике в зависимости от конкретной ситуации.

Планирование является одной из функций маркетинга. Важность его заключается в том, что результаты планирования маркетинговых усилий берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, таких как, план производства, финансовый план. Маркетинговый план представляет собой систему мероприятий, увязанных по срокам, финансовым ресурсам и ответственным исполнителям по достижению тех целей и решению тех проблем, которые стоят перед фирмой в области повышения конкурентоспособности на предстоящий период времени.

Предмет исследования – маркетинговая деятельность ООО «Кока Кола Эй Би Си Евразия».

Объектом исследованияявляется ООО «Кока Кола Эй Би Си Евразия».

Метод исследования – аналитический и статистический методы проведения и обработки данных маркетингового исследования.

Цель данной работы состоит в выявлении особенностей маркетинговой деятельности оптовой организации на примере ООО «Кока Кола Эй Би Си Евразия».

Соответственно этой цели можно сформулировать задачи работы:

Определение принципов организации маркетинговых стратегий предприятий

Анализ основных направлений маркетинговой деятельности.

Характеристика ценовой и сбытовой политики предприятия.

Анализ и оценка маркетинговой работы предприятия на выбранном примере.

Характеристика сущности, содержания и видов вербальных методов обучения.

Анализ возможности применения вербальных методов обучения работников ООО ЭчБиси Евразия компания Coca Cola

Глава 1. Теоретические вопросы исследования маркетинговой деятельности оптового предприятия

1.1.Сущность и содержание маркетинговой деятельности

Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке. —Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2011. – С.56 

Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель выдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции. Отсюда: производитель уже целенаправленно ставит задачи перед научно-техническими разработками, требуя, чтобы их проекты отвечали определенным условиям, рассчитывает ориентировочно издержки производства, уровень цены, определяет наиболее рациональную технологию производства, включая межфирменное и внутрифирменное кооперирование. 

Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений. 

Маркетинговая деятельностьорганизации направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. —Дэй Дж. Стратегический маркетинг: Как завоевать и удержать лидерские позиции в эпоху глобальной конкуренции. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – С.83

В настоящее время доминируют сбытовые подходы в управлении и использование маркетингового инструментария желательно и целесообразно, то на внешних рынках, где предложение товаров и услуг устойчиво превышает спрос на них, не использовать маркетинговый подход в управлении означает, особенно при экспорте, абсолютный непрофессионализм и потерю конкурентных преимуществ.

Необходимость решения новых сложных задач рыночной деятельности требует не только глубокой перестройки в сознании и психологии хозяйственных руководителей, восприятия ими философии маркетинга, но и организационно-управленческой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятия. Это означает, что применение концепции маркетинга на предприятии предполагает наличие определенной организационной формы, соответствующей содержанию процесса управления и характеризующейся: составом и содержанием функций; необходимой численностью работников, занятых реализацией данных функций; составом структурных подразделений аппарата управления; иерархическим построением аппарата управления; организацией взаимодействия как структурных подразделений, так и отдельных работников.

Исследование литературы по проблемам организации маркетинга позволяет сделать вывод, что основной акцент делается на выбор типа организационной структуры службы маркетинга. При этом принимаются во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в производимой продукции и в рынках, которые они обслуживают. Очевидно, что не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Однако, несмотря на бесконечное число вариантов, выбор колеблется в основном между объединением видов деятельности по товарам или по функциям и признается, что функциональная специализация осложняет координацию между сотрудниками, а товарная — хотя и облегчает сотрудничество, в то же время затрудняет постановку функциональных задач. Эта дилемма заставляет идти на компромиссное решение, и организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих основных ориентации: по функциям; по товарам; по рынкам и покупателям; по регионам; по функциям и товарам; по функциям и рынкам; по функциям и регионам —Голиков Е.А. Маркетинг и логистика:. – М.: Дашков и К, 2006. –  С.114. Сущность, достоинства и недостатки, условия и особенности использования различных типов организационных структур службы маркетинга к настоящему времени исследованы достаточно детально.

Вместе с тем, как показывает практика, на предприятиях различных отраслей до настоящего времени недостаточно внимания уделяется содержательной стороне маркетинга, и, как следствие, его организационное обеспечение сводится к простому переименованию отделов сбыта в отделы маркетинга. При этом упускается из вида, что ни по численности, ни по должностному составу, ни по профессиональной подготовке существующие сбытовые подразделения неприспособленны для осуществления маркетинговой деятельности. Поэтому проблемы, связанные с исследованием процесса маркетинга и его структурной организации, имеют практическоезначение.

С точки зрения организации маркетинг можно рассматривать как философию и как подсистему управления предприятием.

В качестве философии бизнеса маркетинг требует, чтобы предприятие делало то, что всегда входило в его цели, а именно, чтобы оно комбинировало имеющиеся ресурсы, обеспечивая наилучшим образом достижение намеченных долгосрочных показателей по прибыли. От других философских теорий бизнеса маркетинг отличает то, что он трактует потребление как демократический процесс. Успех приходит к предприятию, которое ставит перед собой цель изучить характер покупательских потребностей и создает продукцию, призванную удовлетворить эти потребности возможно более полным образом. В философском плане маркетинг представляет собой систему организации и управления всеми сторонами производственно-хозяйственной деятельности предприятия — от идеи создания нового товара, применения соответствующих технологий производства до доставки товара потребителю и обслуживания, с использованием в качестве исходного момента этой деятельности и ее завершения рынка и его требований —Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2010. – С.93.

Принятие концепции маркетинга персоналом предприятия само по себе еще не гарантирует ориентации предприятия на маркетинг — нужно также создать организационную структуру, которая позволила бы претворить концепцию в действие.

В качестве подсистемы управления маркетинг имеет не большее, но и не меньшее значение, чем любые другие сферы деятельности предприятия, связанные с финансовыми вопросами, с работой персонала, производством, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками. В определенных конкретных условиях вполне естественно ожидать, что в зависимости от условий функционирования предприятия в управлении будет доминировать та или иная подсистема. При переходе от производственной ориентации к маркетинговой роль последнего неуклонно возрастает. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за управление деятельностью компании в сфере маркетинга, за организацию исследований, за разработку планов, за представление руководству планов и предложений по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Сложность маркетинговых решений определяется необходимостью объединить в единую систему экономические цели предприятия, его внутреннюю среду, реальные возможности (производственные, интеллектуальные, материальные и финансовые) с внешней средой, с требованиями рынка и отдельных потребителей. Решение этих задач обеспечивается выполнением ряда функций, которые могут быть определены как специализированные виды деятельности или комплексы видов деятельности, осуществляемые в процессе маркетинга товаров или услуг. Необходимо иметь в виду, что при неизменности целей функций их содержание может постоянно изменяться с точки зрения количества и характера видов деятельности. Непрерывно разрабатываются новые усовершенствованные методы работы и способы реализации традиционных функций.

Функции маркетинга на разных предприятиях имеют заметную специфику, которая определяется особенностями условий, а также характера производства и сбыта продукции этих предприятий. Вместе с тем при многообразии конкретных схем маркетинга, используемых отдельными предприятиями, все они основываются на ряде общих принципов, а процесс маркетинга имеет свою логику.

Изучение содержания маркетинговой деятельности позволяет построить логически непротиворечивую систему функций.

Маркетинговая деятельность начинается с комплексного исследования рынка, в рамках которого изучаются требования рынка к товару, сам рынок, проводится его сегментация и в выявленных сегментах изучается конкуренция. Комплексное исследование рынка — первая функция маркетинга. Вторая функция заключается в изучении внутренней среды, или возможностей предприятий: научно-технических, производственных, ресурсных, финансовых. Изучение внутренней среды (комплексная ревизия деятельности) предприятия лежит в основе постановки целей и формирования рыночной стратегии — третьей функции маркетинга. Разработка рыночной стратегии предусматривает выбор целевого рынка (сегмента) и определение методов и времени выхода на рынок. Затем разрабатывается комплексная рыночная политика, или комплекс маркетинга. В наиболее часто употребляемой форме комплекс маркетинга представлен четырьмя элементами: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика. Каждый элемент включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга —Аристархова М., Крахмалева А. Маркетинговое исследование поведения потребителей //Маркетинг, 2012. - № 6(61). – С. 20.

1.2.Особенности маркетинговой деятельности оптового предприятия

Маркетинговая деятельность в оптовой торговле существенно отличается от традиционного маркетинга. Она включает маркетинговые политики оптового предприятия и его маркетинг-логистика

При формировании ассортиментной политики оптово-торгового предприятия следует помнить о ее ориентированности не на требования, предъявляемые конечными потребителями продукции, а главным образом выдвигаемые розничными торговыми предприятиями.

При формировании ассортимента оптовым предприятиям необходимо уделение внимания: степени близости/удаленности товарных групп, требованиям торгово-розничных компаний, наличию/действиям конкурентов, территориальной удаленности, собственных возможностей (финансовых, складских, кадровых). При решении вопросов в отношении ассортимента необходим учет таких переменных как скорость оборачиваемости продуктов, размер прибыли и товарооборота. Также требуется принятие во внимание:

— необходимости обеспечения включения дополняющих изделий в уже существующий ассортимент;

— низкого уровня рентабельности из-за недостаточной оборачиваемости при определенном товарном ассортименте;

— необходимости продвижения новых усовершенствованных товаров;

— необходимости переориентации на более солидные розничные сегменты.

Одной из существенных проблем в контексте ассортиментной политики оптового предприятия является проблема специализации. Нередко издержи на хранение продукции оказываются настолько велики, что все усилия на получение прибыли сводятся на нет. Поэтому оптовым организациям приходится прибегать к сосредоточению усилий на группах наиболее выгодных товаров, перепродавать которые можно эффективно.

Принятие решений в отношении ассортимента предусматривает рассмотрение степени близости между продуктами разных продуктовых групп, требований покупателей, наличия конкурентов.

Существует несколько причин, из-за которых ассортимент может быть расширен. Так, некоторые товары из основного продуктового ассортимента требуют наличия дополняющих товаров (товаров-комплементов). Или данный ассортимент не приносит компании-оптовику должной рентабельности (оборот является низким). Или предпринимается решение иных маркетинговых задач (касающихся продвижения товаров-новинок, переключения на крупные торгово-розничные сегменты).

Обычно, когда оптовик заключает сделку с розничной торговой точкой, ему нужно ориентироваться на цену товара, его качество и условия его оплаты. По этой причине важно обеспечить выгодность оптовой цены для розничного магазина, важными представляются и факторы характера спроса на данное изделие и ценовых предложений конкурентов. —Современный маркетинг /Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. – С.50

Существенную роль в улучшении ассортиментной политики торгово-оптовых предприятий играет связанная с ней сервисная политика и маркетинг закупок.

Сервисная политика чрезвычайно важна в условиях необходимости уделения большого внимания послепродажному обслуживанию. Роль сервиса постоянно возрастает в условиях конкуренции и использования его в качестве мощного маркетингового фактора. Крупными предприятиями и посредниками создаются приближенные к потребителям сервисные центры. Предприятием-производителем практикуется либо осуществление полного сервисного обслуживания (с созданием собственных центров сервиса), либо его деятельность ограничивается поставкой запасных частей независимым сервисным компаниям.

В маркетинговую задачу организации сервиса входит повышение ценности изделия. Сервис рассматривается в качестве важного для покупателя атрибута товара, в том числе его неосязаемой, нематериальной составляющей (внимание, сочувствие, доброжелательность). Здесь ценится индивидуализация личного общения, большая гибкость, прозрачность производственного процесса. К примеру, установка оборудования происходит на глазах у клиента. Важной составляющей является экономия времени и усилий клиента.

При ориентации на перманентность изменений в области потребительских потребностей наблюдается рост значимости сервиса, позволяющего налаживать с покупателями интерактивные отношения. У специалистов сервисных центров, которым приходится периодически встречаться с клиентами, имеется хорошее знание своего товара, и они в курсе мнений по поводу его тонкостей, преимуществ и недостатков.

Оптовыми организациями практикуется взимание платы за то, что они оказывают услуги по доведению до торгово-розничных предприятий. Данная плата может рассматриваться в качестве цены услуг торгово-оптовой компании. По сути, данная плата представляется как торговая наценка (или надбавка). Такая надбавка в денежном выражении — это сумма, на которую возможно увеличение цены продукта посредником-оптовиком в сравнении с ценой, какую пришлось уплатить ему самому.

Общая величина торговой надбавки зависит от:

1. Характера предоставляемых услуг.

2. Специфических особенностей деятельности.

3. Государственной политики в сфере товарного обращения.

4. Уровня издержек обращения (они являются собственными расходами оптовой компании, из-за которых эта компания не в состоянии продавать данный продукт последующему звену в цепи товародвижения).

5. Уровня рентабельности, на который торгово-оптовое предприятие рассчитывает с позиции окупаемости вложенного капитала.

6. Стратегически-целевых ориентиров, принятых оптовой компанией на данный временной период.

Оптовые компании в большинстве случаев стремятся к установлению более высоких цен на изделия. В то же время имеют место и случаи стремления к установлению цен, которые не обеспечивают высокой чистой прибыли. Это относится, к примеру, к случаю, когда необходимо завоевать «нужных» покупателей. Или они обращаются к конкретным поставщикам для того, чтобы они пошли на установление невысоких льготных цен (чтобы увеличить присутствие товаров данных поставщиков на конкретных продуктовых рынках) —Кущ С.П. Сравнительный анализ основных концепций маркетинга взаимоотношений/Вестник Санкт-петербургского университета. - Сер. 8. Вып. 4 (№32). - 2003. С.9.

Торгово-оптовые предприятия практикуют предоставление таких скидок, как: скидка с цены за объемы закупки; скидки, предоставляемые за включение новых изделий в закупаемый товарный ассортимент; дистрибьюторские (дилерские) скидки; скидки сконто; потребительские скидки (уменьшение цены товаропроизводителя в целях уменьшения цен по всей посреднической цепочке).

Оптовыми компаниями практикуется не столь активная коммуникативная политика, какая имеет место у рознично-торговых предприятий или производственных компаний. Это связано с ориентированностью деятельности компаний-оптовиков по продвижению продукции в основном на рознично-торговые предприятия или иные структуры, но не на конечных потребителей. Их целевая аудитория — снабженцы-профессионалы, поэтому главным акцентом в коммуникативной политике является акцент не на преимущества поставляемых изделий, а на такие переменные как продажная цена предлагаемых услуг, гарантии условия поставок и оплаты.

Реклама как средство продвижения товаров не является для оптовиков особо актуальной. Ее основные используемые средства — нацеленные на торгово-розничные предприятия предложения поставки изделий с указанием цен, скидок и условий доставки. Такие предложения рассылаются с помощью прямой почтовой рассылки. Практикуется применение печатной рекламы (сборных каталогов, журналов и газет) а также рекламы, размещенной на веб-сайтах.

Важнейшее средство коммуникаций для предприятий-оптовиков — активные (персональные) продажи, предусматривающие активную работу с существующими и потенциальными клиентами сбытовым и управляющим персоналом оптового предприятия. При этом сбытовой персонал может использовать как прямую почтовую рекламу, так и фирменные сувениры, ручки, папки и т. д. Широкое применение находят презентации и телефонный маркетинг.

Виды стимулирования сбыта предприятия-оптовика

В оптовой торговле существует ряд видов стимулирования сбыта. Это стимулирование: рознично-торговых предприятий; потребителей изделий промышленного назначения; своих собственных работников, занимающихся сбытом.

1. Стимулирование рознично-торговых предприятий. Это стимулирование посредством:

— предоставления скидок и материалов по рекламе торговой марки товаропроизводителя;

— организации сервиса и обучения.

2. Стимулирование потребителей изделий промышленного назначения. Предусматривает предоставление (осуществление): 1) поставки запчастей; 2) монтажа и наладки; 3) обучения персонала; 4) ремонта оборудования; 5) обслуживания (до и после продажи); 6) приема износившегося (старого) оборудования.

3. Стимулирование своих собственных работников, занимающихся сбытом. Оно предусматривает мотивацию труда и применение финансовых и нефинансовых методов.

Для методов финансовых характерна практика сочетания постоянной составляющей зарплаты с формой комиссионной, премиальной, подразумевающей вознаграждаемость по итогам, по конкретной результативности. Методы нефинансовые принято подразделять на материальные (компанией оплачивается питание, транспорт и т. д.) и нематериальные (в виде грамот, кубков и т. д.). Распространение нефинансовых методов может иметь место и на отдельных работников, и на всех работников компании —Божук С.Г. Маркетинговые исследования. - СПб: Издательство «Питер», 2006. –  С.4.

В рамках распределительной политики принимаются решения относительно методов сбыта, распределительных каналов и территориального распределения. Принятие данных решений оптовиком осуществляется подобно принятию решений товаропроизводителем.

Распределительная структура торгово-оптовой компании обладает тем преимуществом, что посредством нее обеспечивается доставка в торгово-розничную цепь продукции дробными партиями и в сжатые сроки. Распределению положено быть нацеленным на осуществление поиска новых выгодных покупателей, рыночных сегментов.

Иной раз оптовым компаниям приходится проектировать новые сбытовые каналы, к примеру, при неэффективности старой распределительной системы.

Распределительная система должна эффективно поддерживаться с помощью ее маркетинг-аудита. Для этого применяется периодическая ревизия маркетинговых решений. Особенно важно проводить ревизию в таких направлениях как используемые методы сбыта, распределительные каналы и степень их сбалансированности, квалификация персонала, занимающегося сбытом, содержание рекламаций (полученных). Это аудит состояния дебиторской и кредиторской задолженности, уровня безнадежных долгов, оборачиваемости оборотных средств и товарных запасов. Аудит также нацелен на оценку возможностей краж, потерь продукции и т. д.

Одним из направлений распределительной политики торгово-розничных предприятий является мерчандайзинг. Несмотря на то, что мерчандайзинг может быть отнесен и к распределительной, и к коммуникативной политике оптового предприятия.

Под мерчандайзингом подразумевают любую деятельность товаропроизводителя либо оптового предприятия в том месте, где происходит розничная продажа. Благодаря мерчандайзингу розничные компании максимально повышают товарооборот. Мерчандайзинг в розничной торговле осуществляется под наблюдением торговых представителей-мерчандайзеров от товаропроизводителей либо компаний-оптовиков. В обязанности таких представителей входит работа с администрацией розничных торговых точек по поводу согласования и выполнения условий, касающихся размещения продуктов в торговых залах розничных магазинов. Некоторым представителям свойственно публиковать рекомендации в отношении выкладки своих изделий в специальных изданиях (журналах), предназначенных для распространения среди рознично-торговых предприятий.

Формирование маркетинг-логистического подхода базировалось на маркетинговой методологии и практике, предусматривающей приспособление товаропроизводителей к жестким (из-за конкуренции) условиям рынка. Решение рыночных проблем происходило благодаря маркетингу, как инструменту, призванному воздействовать на покупателей посредством стимулирования их платежеспособного спроса. Логистика же выделилась из маркетинга в 1980-х годах в качестве нового направления, нацеленного на оптимизирование потоковых процессов в экономике — процессов товародвижения, охватывающих все стадии хозяйственной деятельности производителей товаров —Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2006. – С.74.

Эффективное управление товародвижением предусматривает оптимизирование товаропотоков, проходящих через торговые оптовые предприятия, которым приходится решать проблемы минимизирования издержек на цели закупок и реализации товаров. При решении данных проблем целесообразно использовать управление соответствующими логистическими подсистемами силами управляющего звена оптового предприятия.

Занимаясь маркетинг-логистикой, торгово-оптовые компании разрабатывают такие транспортно-складские схемы, которые принимают во внимание требования сбытового и закупочного маркетинга. Подобно другим структурам компании, ориентированные на применение маркетингового подхода в своей профессиональной деятельности, логистические службы учитывают аспекты поведения конечных покупателей и требования рознично-торговых предприятий, предъявляемые ими к оптовым торговцам-поставщикам. Эти требования, прежде всего, касаются размеров партий товаров и скорости поставки. Нередко выдвижение таких требований приводит к необходимости размещения торгово-оптовой компанией торговых складов, расположенных поблизости от розничных точек.

Если компании-оптовику приходится прибегать к закупке у товаропроизводителей крупных партий товара, то для него встает проблема выбора между тем, чтобы остановиться на использовании центрального распределительного склада, либо заниматься развезением товара по районным складам.

Первая задача распределительной политики, в которой принято отражение выбора пути продвижения на рынок изделия, заключается в выборе маркетинговых каналов. Вторая - лежит в плоскости маркетинг-логистики и касается выбора путей и средств оптимизирования обслуживания маркетинговых каналов. Альянс метода сбыта и маркетинг-логистики образует «дистрибьюшн микс» - структуру распределения. При воздействии логистики на все звенья, из которых состоит технологическая цепь преобразования материально-технических ресурсов в продукт предприятия, она оказывает воздействие на все его хозяйственные области как маркетинговый инструмент и может считаться маркетинг-логистикой. Поскольку маркетинг-логистикой обеспечивается достижение рыночного успеха, она выполняет в первую очередь маркетинговую функцию, связанную с такими переменными как управление и планирование производства, эффективный сбыт и другими предпринимательскими переменными. Рыночное значение имеет и оптовая торговля, избавляющая товаропроизводителя от распределительно-торговых функций.

Предприятию-товаропроизводителю оптовые компании оказывают услуги, влияющие в значительной мере на его показатели прибыли и рентабельности. Поэтому если товаропроизводитель прибегает к таким услугам, он повышает свою рыночную эффективность и конкурентоспособность. По этой причине для него маркетинг-логистика имеет важное значение, и она должна встраиваться в его маркетинговую концепцию и маркетинговое планирование. Маркетинг-логистике следует влиять на все области предпринимательской деятельности (включая рынок закупок материалов и сырья), чтобы быть действенным маркетинговым инструментом регулирования производственной и оптово-сбытовой распределительной функции с рыночной позиции. Для этого предприятию нужно:

ориентироваться исключительно на рынок;

воспринимать маркетинг как нормативную функцию;

организационное и функционально объединять все инструменты маркетинга.

Это способно обеспечить маркетинг-логистике системность.

Обеспечение маркетинг-логистикой готового к использованию распределительного (организационно-методического) аппарата.

Маркетинг-логистика обеспечивает предоставление готового к использованию распределительного (организационно-методического) аппарата. Чтобы произошло его приведение в действие, необходимо принятие товаропроизводителем во внимание факторов, оказывающих воздействие на процесс выбора пути движения изделия на рынок. Характеристики этих факторов даны в нижеследующем изложении.

Фактор целей предприятия, его размеры и характер продукта. Их учет происходит при разработке плана распределения, они информационно уже входят в состав распределительного аппарата предприятия.

Фактор наличия форм, систем, и путей сбыта. На разных рынках требуются разнящиеся системы реализации, формы сбыта и его пути. Однако некоторые небольшие рынки отличаются тем, что на них наблюдается наличие лишь одного подходящего сбытового посредника, уже представляющего интересы конкурентов —Соловьёва Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2011. – № 2. – С. 7.

Фактор объема продаж. Объем продаж зависим от таких переменных как потенциальные возможности рынка и выбранные системы, формы сбыта и его пути.

Фактор издержек обращения. Абсолютное значение объема продаж — малозначимый показатель. Этот объем подлежит сравнению с показателем суммы расходов на его достижение. И нужно принимать во внимание также расходы, связанные с содержанием сбытовых путей, форм и систем.

Фактор, касающийся персонала. У различных систем реализации, путей сбыта и его форм имеются собственные требования к таким аспектам как состав и квалификация персонала по сбыту, и управление персоналом (в рамках менеджмента персонала). Если нужный сбытовой аппарат отсутствует, может оказаться весьма проблематичным использование каких-то методов выхода на рынок.

Фактор, касающийся контроля. Рыночный успех во многом зависит от переменной степени контроля над системами реализации, путями сбыта и его формами. Если компания-товаропроизводитель продает изделия посреднику, она может быть не в состоянии осуществлять контроль. Если же она сама осуществляет сбыт, ее контроль обычно оказывается полным.

Фактор, касающийся гибкости. Когда компания-товаропроизводитель выходит со своим продуктом на рынок, она опирается на определенные системы реализации, формы сбыта и его и пути. Но они могут утратить свою эффективность в связи с изменением рыночных условий либо с ростом продаж. Поэтому компания нуждается в гибкости, обеспечивающей ей способность изменения своей степени зависимости от изменений. Если же посредники-оптовики четко настроены на стабильность договорных условий и выполнение обязательств, гибкости достичь непросто.

Товаропроизводителям целесообразно заблаговременное продумывание всех возможных аспектов, касающихся систем реализации, путей сбыта и его форм, если они намереваются освоить новый рынок, либо усовершенствовать уже существующие методы сбыта. При этом им нужно принять во внимание, что если система реализации, пути сбыта и его формы являются подходящими для одних изделий, это не означает что они подойдут для других изделий. Такие вопросы могут решаться товаропроизводителями вкупе с оптовыми торговцами-посредниками. Посредникам необходимо внимательно относиться к интересам товаропроизводителей, не забывая, естественно, о собственных выгодах и интересах.

Оптовые торговые предприятия, используя логистику, выполняют поставки, обеспечивая обслуживание клиентов с соблюдением (обеспечением):

1. Скорости выполнения как заказов, так и доставки товаров, заказанных клиентом.

2. Возможности обеспечения срочной доставки изделий.

3. Хорошего качество поставляемых изделий.

4. Готовности принятия дефектных изделий обратно и замены их на доброкачественные.

На современных рынках сбыта/закупок товаров/услуг клиенты охвачены желанием приобретения «облаченного в сервис» изделия. Поэтому предложения торговцев включают сервис в качестве своей неразрывной компоненты. Это и есть маркетинг-логистика, предусматривающая надлежащее обслуживание клиентов.

1.3. Анализ маркетинговой деятельности оптового предприятия на примере ООО «Кока Кола Эй Би Си Евразия»

Корпорация The Coca-Cola Company получает ежегодно доходы в миллиардах долларов и часть из них попадает в бюджет той страны, в которой они действуют. Россия — один из самых молодых, но, в то же время, очень важных рынков для Coca-Cola. За короткий срок компании удалось добиться внушительных результатов. Она производит более 125 видов напитков в разной упаковке на 14 заводах по всей России, создает от 8 до 10 рабочих мест в смежных отраслях. В России компания продает около 17 % собственной продукции в мире.

Основная задача инвестиционной деятельности предприятия может быть сформулирована как создание оптимальных условий для вложения собственных и заемных финансовых и иных ресурсов, обеспечивающих возрастание доходов на вложенный капитал, для расширения экономической деятельности предприятия, создания лучших условий для победы в конкурентной борьбе.

Главными целями инвестиционной политики выступают:

1) максимизация прибыли от инвестиционной деятельности;

2) минимизация инвестиционных рисков.

Для достижения этих целей необходимо организовать:

1) исследование внешней инвестиционной среды, прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка;

2) технические и маркетинговые исследования рынка;

3) поиск прибыльных инвестиционных возможностей;

4) оценку привлекательности инвестиционных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных;

5) разработку капитального бюджета;

6) формирование оптимальной структуры инвестирования.

The Coca-Cola Company начала свою инвестиционную деятельность с основания первой сети предприятий-боттлеров в 1899 году, привлекая к расширению внешний капитал. В настоящее время The Coca-Cola Company имеет 146 200 филиалов по всему миру.

Бизнес The Coca-Cola Company в России - это партнерство компаний Coca-Cola и Coca-Cola Hellenic, суммарные инвестиции которых в российскую экономику составляют более 1,8 миллиарда долларов. Система Coca-Cola обеспечивает работой свыше 12 тысяч высококвалифицированных российских специалистов.

В 1919 году The Coca-Cola Company выпускает акции КО в обращение на Нью- Йоркской фондовой бирже. Цена на акцию КО составляет около 37,93$. Всего за годы существования компании выпущено 4,5 млрд. акций. а данный момент капитализация компании The Coca-Cola Company составляет 174,738 млн долларов США. Для сравнения: в 2010 году она находилась в районе 152 млрд долларов

The Coca-Cola Company приобрела или поглотила более сотни зарубежных предприятий. Она ежегодно тратит более 10 млрд. долл. на инвестиции в свои бренды. Самыми известными из них являются: «Мултон», «DASANI», «Powerade», «glaceau smartwater», «glaceau vitaminwater», «Burn», «Minute Maid» и др.

Компания Кока Кола пользует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брендах, и включает следующее ключевые элементы:

1) глобальную отрасль,

2) природа конкурентной структуры отрасли,

3) гиперконкуренция,

4) взаимозависимость компаний.

Для использования оценки рыночной позиции необходимо определить основного конкурента предприятия.

Позиционирование и продвижение продукции, разработка стратегий расширения рынка - задача коммерческой службы.

Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения. Оно стремиться к максимальному увеличению торговых точек, так как их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У предприятия чаще всего одноуровневые или двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения учувствуют небольшое количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации. Управление каналами распределения осуществляет директор по продажам.

Для успешного сотрудничества предварительно анализируется производственные задачи, под которые планируется производство и закупается сырье, что помогает предприятиям-клиентам работать эффективнее. В связи с развитием транспортной логистики сроки поставки могут составлять 1-5 дней. Сам процесс взаимодействия с предприятиями-покупателями выглядит следующим образом: торговый представитель посещает потенциального клиента, объясняет и рассказывает ему о компании, ее планах, условиях работы и представляет коммерческое предложение от Компании Кока-Кола. При принятии решении о подаче заказа на поставку продукции компании с клиентом подписывается договор поставки, оговариваются условия и форма оплаты поставки. В последующем в соответствии с регулярным графиком, обычно с недельным, либо двухнедельным циклом торговый представитель посещает клиента, проводит комплексный мерчендайзинг, принимает заказ на поставку следующей партии товара при этом считаются остатки продукции на складе и заносятся в маршрутную книгу. Правило полутора является важнейшим элементом управления запасами в системе мерчендайзинга. Технология работы торгового представителя включает использование маршрутной книги, позволяющей эффективно организовать процедуру продаж.

Технология работы торгового представителя является ключевым элементом в системе сбыта Компании Кока-Кола, здесь важно выделить практику личных продаж, используемую в работе. Компания вкладывает огромные средства в подготовку профессиональных торговых представителей, от их компетенции в конечном итоге зависит финансовый результат компании.

«Coca-cola» успешно развивает сеть мерчендайзинга, направленную на работу с крупными оптовыми и мелкооптовыми торговыми точками. Основная задача отдела - обеспечение продукцией торговых организаций и предоставление рекламной поддержки.

Работая с компанией «Coca-cola» по системе мерчендайзинг клиент получает:

полный ассортимент продукции компании;

оптимальные закупочные цены в регионах;

качественное обслуживание (обеспечение торговым оборудованием и рекламными материалами, а также анализ месячных потребностей в товаре);

бесплатная доставка по региону до дверей клиента (а также от дилеров в торговые точки закрепленных за ними регионов).

1) Методика оценки конкурентной позиции предприятия

Для оценки конкурентной позиции предприятия используется следующий алгоритм:

а) Составляется список основных ключевых факторов успеха отрасли и определяется их удельный вес. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии (сильные стороны предприятия), которые способны принести успех и обеспечить конкурентоспособность в той отрасли, где действует предприятие. КФУ являются общими для конкретной отрасли, но не едиными для всех отраслей. Они могут иметь место в технологии, маркетинге или менеджменте:

Далее проводится оценка рассматриваемого предприятия и его основных конкурентов по этим факторам с использованием десятибалльной шкалы (10 – очевидное преимущество, 1 – полное отсутствие преимущества), а также рассчитывается взвешенная общая оценка. Расчеты данным методом сведены в Таблице 2.1:

Таблица 2.1.Оценкаконкурентнойпозициипредприятия

Ключевые факторы успеха

Вес

Кока-Кола Евразия

Pepsy

оценка

значение

оценка

значение

Удобное расположение

0,3

10

3

7

2,1

Качество товаров

0,2

9

1,8

7

1,4

Уровень обслуживания

0,05

8

0,4

8

0,4

Широта ассортимента

0,1

7

0,7

9

0,9

Уровень доверия/имидж

0,05

9

0,45

6

0,3

уровень цен

0,2

8

1,6

10

2

Уровень рекламной деятельности

0,1

5

0,5

10

1

Взвешенная общая оценка

1

8,45

8,1

Методика матрицы General Electric использует две переменные: привлекательность отрасли (высокая, средняя, низкая) и конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая).

При оценке привлекательности отрасли будем применять следующие параметры: размер рынка, интенсивность конкуренции, требовательность к высоким технологиям и входные барьеры. Расчет приведен в таблице2.2.

Таблица 2.2. Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли

Относительный вес

Оценка привлекательности (по пятибалльной шкале)

Результат

Размер рынка

0,3

4

4*0,3=1,2

Интенсивность конкуренции

0,5

3

3*0,5=1,5

Требовательность к высоким

технологиям

0,1

2

2*0,1=0,2

Входные барьеры

0,1

3

3*0,1=0,3

Оценка привлекательности отрасли

1

3,2

При оценке конкурентной позиции используем следующие параметры: известность предприятия, способность конкурировать по цене и качеству, маркетинговый потенциал, доля рынка.

Таблица 2.3. Оценка конкурентной позиции.

Параметры предприятия

Относительный вес

Оценка привлекательности (по пятибалльной шкале)

Результат

Известность

0,2

4

4*0,2=0,8

Способность конкурировать по цене и качеству

0,3

5

5*0,3=1,5

Маркетинговый потенциал

0,2

4

4*0,2=0,8

Доля рынка

0,2

4

4*0,2=0,8

Оценка конкурентной позиции

1

3,9

Привлекательность рынка равна 3,2, а конкурентная позиция предприятия равна 3,9.

В качестве инструментов по повышению конкурентоспособности предприятия предлагаются следующие мероприятия:

Изменение ценовой политики

Изменение графика работы

Внедрение программы лояльности.

Глава 2. Роль вербальных методов в обучении работников

2.1. Сущность, содержание и виды вербальных методов обучения

В современном обучении существуют различные методы обучения. К ним относятся вербальные, наглядные и практические методы обучения. Вербальные методы обучения являются основными методами в образовательной системе. Данный метод используется на всех уроках в школе.

Вербальные методы обучения – это наиболее распространенная группа методов обучения, применяется по всем школьным предметам и обслуживающая все ступени, и формы обучения.

Источником получения знаний здесь является «слово», устное (живое, услышанное по радио и телевидению, записанное на магнитную пленку, видеокассету и на сайт – интернета, произносимое самими учащимися) и печатное. Слово стимулирует активную деятельность второй сигнальной системы учащихся, обеспечивает высокую культуру слуховых восприятий (слушание) и мышления (думанье), требует умений анализа и синтеза, конкретизации и противопоставления, суждения и умозаключения, развивает навыки чтения, устную и письменную речь.

Вербальные методы обучения включают в себя следующие виды:

Беседа

Рассказ

Лекция

Инструктаж

Дискуссия

Работа с книгой

Объяснение

Все эти виды вербальных методов используются на уроках по технологии. Рассмотрим каждый из этих видов.

1. Беседа – диалогический метод обучения, при котором учитель путем постановки тщательно продуманной системы вопросов подводит учеников к пониманию нового материала или проверяет усвоение ими уже изученного материала.

2. Рассказ – это изложение вопроса, основанное на ярком образном фактическом материале.

3. Лекция – монологический способ изложения объемного материала.   В отличии от рассказа лекция более глубинна и широта в охвате учебного материала. Лекция построена на логическом переходе от одной части лекции к другой.

4. Инструктаж – это разъяснение хода предстоящих работ, приемов выполнения заданий, предупреждение о возможных ошибках по технике безопасности.

5. Дискуссия – активное обсуждение разных научных точек зрения по той или иной проблеме.

6. Работа с книгой – метод, который занимает важное место (словари, справочники, журналы), где источником получения знаний является печатное слов.

7. Объяснение – это монологическая форма изложения.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что вербальные методы обучения помогают учителю донести учебный материал до учащихся и делают обучение интересным.

Естественным следствием описанных изменений становится необходимость для системы профессионального образования адаптироваться к происходящим переменам и мобильно реагировать на изменения в структуре рынка труда и экономической ситуации в стране.

Принципами эффективной системы профессионального образования в ответ на вызовы и требования времени становятся:

1. Ориентированность на спрос со стороны рынка труда. Содержание обучения должно отвечать потребностям работодателей и основываться на анализе потребностей в умениях, а спрос на компетенции в рамках каждой специальности/ профессии подвергаться тщательному анализу, в котором принимают участие представители отрасли и другие заинтересованные лица.

2. Прозрачность. Система должна быть прозрачной и понятной для работодателей. Это означает, что программы обучения следует ориентировать на освоение компетенций, т. е. на результат обучения, поскольку указание на количество часов, отведенное на изучение того или иного предмета, и простой перечень предметов изучения не отражают, что реально будет уметь работник, освоивший программу.

3. Гибкость. Система профессионального образования должна быть достаточно гибкой для того, чтобы реагировать с опережением на изменения в сфере труда, которые касаются как технологий, так и организации труда. Сегодня в обществе одновременно сокращается жизненный цикл востребованных знаний, умений, навыков и жизненный цикл программ обучения, поэтому резко возрастает потребность в программах повышения квалификации и переподготовки работников.

Необходимость гибких подходов вызвана также ограниченностью ресурсов учреждений образования, так как они не всегда заранее ознакомлены со стратегией развития региона и могут обеспечить возможность трудоустройства работника.

Предприятие, меняя в процессе обучения персонала профессиональную направленность, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, с одной стороны, имеет возможность быстро реагировать на изменения потребностей производства в компетенциях персонала, с другой – предоставлять работникам программы обучения в соответствии с их интересами. Эта возможность способствует достижению наиболее полного соответствия структуры персонала структуре рабочих мест.

В настоящее время передовой опыт предприятий и социальных партнеров выявил оптимальные условия для формирования научно обоснованного процесса организации профессионального обучения персонала, который включает взаимосвязанные единой целью этапы (рис. 1).

Последовательность определения потребностей в обучении:

• проводится анализ результативности и компетентности целевой группы работников;

• выявляются противоречия, связанные с результативностью деятельности работников организации;

• разрабатываются и вводятся необходимые коррективы, соответствующие целям организации.

Выявление потребности в обучении может определяться на основе:

• информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (образование, стаж работы, рабочий опыт и др.);

• ежегодной оценки результатов аттестации работников;

• анализа долгосрочных и краткосрочных планов развития предприятия и отдельных его подразделений;

• определения уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для успешной работы;

• наблюдения за работой персонала и анализа проблем, мешающих эффективной работе;

• сбора и анализа заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

• организации работы с кадровым резервом по планированию карьеры;

• опросов работников, оценивающих свою потребность в получении новых профессиональных знаний и умений.

Основным источником финансирования и формирования бюджета обучения являются средства предприятия, но могут быть использованы и дополнительные источники в виде частных вложений, включая средства отдельных фондов. Порядок планирования расходов на обучение:

• рассчитываются необходимые затраты на реализацию конкретных мер по каждому направлению плана;

• устанавливаются возможные источники их финансирования;

• рассчитанные расходы согласовываются с возможностями их финансирования.

В итоге составляется сводная таблица, где отражаются направления использования средств на обучение и источники их финансирования.

Основная цель профессионального обучения – обеспечение соответствия профессиональной подготовки персонала постоянно меняющимся требованиям производства, поэтому на предприятии обучение проводится: при поступлении в штат предприятия нового работника; при назначении работника на новую должность; при нехватке у работника определенных компетенций или их уровня для эффективного выполнения своих трудовых функций.

Выбор форм, методов и средств обучения персонала имеет свою специфику, которая обусловлена необходимостью в условиях предприятия работнику – слушателю сочетать два процесса – учебный и производственный.

В связи с этим все формы профессионального обучения, используемые на предприятии, можно классифицировать: по видам обучения (внутрипроизводственная и внепроизводственная); по количеству слушателей (индивидуальная и групповая); по целевому назначению (подготовка новых рабочих (служащих), переподготовка, повышение квалификации); по месту обучения (на рабочем месте и вне рабочего места) .

Внепроизводственное обучение персонала проводится опытными преподавателями в широком диапазоне современных требований, однако потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной степени.

Преимуществом внутрипроизводственного обучения персонала является то, что методы обучения выбираются с учетом специфики предприятия, а результат легко контролируется.

Групповая форма обучения работников предусматривает объединение слушателей в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации или приглашенные преподаватели.

При индивидуальной форме обучения слушателя либо прикрепляют к квалифицированному работнику либо включают в бригаду, где его учит практическим навыкам рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс он изучает самостоятельно по учебным материалам, консультируясь с соответствующими специалистами предприятия.

Профессиональное обучение работников включает реализацию следующих образовательных программ дополнительного образования взрослых: образовательной программы повышения квалификации; образовательной программы переподготовки рабочего (служащего); образовательной программы профессиональной подготовки рабочего (служащего).

В условиях производства обучение может проводиться на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте происходит в процессе выполнения определенной работы непосредственно на предприятии, не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. К основным организационным формам обучения на рабочем месте относят: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, смена рабочего места (ротация), использование работников в качестве ассистентов, подготовка в проектных группах. Обучение на рабочем месте может проводиться в виде наставничества, делегирования задач, специальной программы упражнений трудовых приемов и операций, выстроенной по степени их сложности.

Обучение вне рабочего места имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Оно может проходить на территории предприятия и за его приделами, с отрывом от работы и в рабочее время в виде лекций, презентаций, конференций, семинаров, решения производственных и экономических проблем с помощью моделирования процессов.

Широкое распространение в наши дни получил принцип обучения взрослых «70/20/10». Суть его заключается в том, что 70% знаний и навыков сотрудник получает через свой собственный опыт, непосредственно в процессе работы, не отходя от рабочего места. 20% знаний и навыков сотрудник получает через коммуникации со своими коллегами, а также в виде обратной связи от наставника и руководителя. И лишь 10% всей информации можно получить от аудиторных методов обучения, тренингов, семинаров, просмотров видеороликов и прочтения специализированной литературы. Все, что было описано выше относится как раз к последним 10%, чего, конечно же, недостаточно.

Поэтому, помимо разработки системы повышения квалификации необходимо также продумать и внедрить систему обмена опытом между сотрудниками разных городов и стран.

Обмен опытом необходим и позволяет решить следующие задачи:

передача знаний и навыков от лучших сотрудников;

поддержание корпоративного духа и сплочение команды;

мотивация сотрудников;

помощь при открытии магазинов в новых городах.

Обмен знаниями очень важен и необходим как для молодых работников, так и достаточно опытных. Во-первых, это возможность нескольких работников расширить свой кругозор и узнать новые способы, подходы к одной и той же проблеме или вопросу. Во-вторых, это отличная возможность заняться прикладной методикой и разработать личные методы и приемы по решения определенных вопросов или проблем. Многие работники намеренно не желают делиться личными знаниями и умениями, считая, что таким образом обесценят свое присутствие в компании. Но если сотрудники будут это делать в равных долях, то все останутся в выигрыше.

Делиться профессиональным опытом важно для увеличения уровня знаний, навыков, кроме того это поможет компании:

не тратить бюджет на внешних тренеров;

частично снизить занятость корпоративных тренеров;

проводить обучение сотрудников без отрыва от рабочего процесса.

В условиях жесткой конкуренции организации вынуждены бороться как за новые рынки сбыта, так и за потребителя. Одним из основных инструментов конкурентной борьбы является маркетинговая политика, успешное формирование и осуществление которой невозможно без грамотного специалиста в данной области.

В настоящее время работодатели предъявляют достаточно широкий спектр требований к специалистам-маркетологам, включая:

участие в разработке маркетинговой стратегии компании;

организация проведения качественных и количественных маркетинговых исследований;

анализ результатов маркетинговых исследований (оценка емкости рынка, сегментация рынка, анализ конкурентов, целевой аудитории, SWOT-анализ и т. д.);

продвижение товаров и продажи;

сбор и мониторинг информации о продажах;

анализ и прогноз изменений конкурентной среды с учетом макро- и мезоэкономических факторов;

сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему продаж, выявление отклонений и изменений конъюнктуры рынка и т. д..

Как видно из приведенного перечня, современный маркетолог должен иметь высокий уровень аналитической подготовки. Более того, на сегодняшний день, в результате конкретизации функционала маркетологов, произошло выделение маркетологов-аналитиков в отдельную категорию специалистов, что, в очередной раз, подчеркивает значимость аналитической составляющей в данной профессиональной деятельности.

2.2. Возможности применения вербальных методов обучения работников ООО ЭчБиси Евразия компания Coca Cola

Развитию и продвижению сотрудников в компании уделяют особое внимание. Главный принцип развития в компании ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» - дать каждому человек возможность максимально проявить свои способности.

Стратегия управления людьми в рознице называется «Shine». Она содержит все ключевые направления развития персонала. Данная стратегия, ее направления представлены на рис 2.1.

Рисунок 2.1 – Стратегия управления людьми в рознице - «Shine»

Инструмент (орудие) – это предмет или алгоритм, используемый для воздействия на объект, для достижения полезного эффекта. Каждое направление содержит свои инструменты воздействия, которые помогают работать с персоналом, их описание представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.1 – Ключевые направления стратегии «Shine»

Направление стратегии

Инструмент

Поиск

Анкета кандидата - бланк, в который кандидат может внести основную информацию о себе; руководство по поиску - руководство для директора магазина по лучшей практике поиска талантливых сотрудников.

Отбор

Руководство по массовому отбору - документ подробно описывает пели, алгоритм проведения массового отбора, а также роли участников; Памятка для директора - интервью - подробно описывает действия директора вовремя и после интервью с кандидатом. Профиль кандидата - в документе приведены базовые требования,

предъявляемые к кандидатам на линейные позиции на этапе отбора, в том числе образование н личностные качества; Бланк оценки кандидата - бланк для внесения оценок и примечаний при проведении интервью с одним или несколькими кандидатами на линейные позиции для того, чтобы выбрать наиболее подходящего: Бланк опенки кандидата на руководящую должность.

Адаптация

«Fast Track» - программа адаптации розничных сотрудников, включает в себя знакомство с должностью, контроль обучения и проверку понимания функциональных знаний по итогам периода адаптации; Буклет по развитию - поможет успешно вступить в новую должность н подготовиться к переходу,- на следующую ступеньку карьерной лестницы/ В документе собраны инструменты опенки и развития есть возможность контролировать свои результаты в продажах, обучении, развитии

Обучение и развитие

электронные курсы на корпоративном портале дистанционного обучения, предназначенные для самостоятельного прохождения: Вебинары - обучение в формате видео-конференции: Очное обучение - тренинги и функциональные мастерские, направленные на формирование конкретных навыков, фокус дня - ежедневные обучающие встречи с сотрудниками по ключевым активностям в магазине; ИПР (индивидуальный план развития) - программа мероприятий, направленных на развитие компетенций потенциального сотрудника.

Мотивирование и признание

Книга розничных мотиваций - содержит подробное описание зарплатных схем для каждой должности; Карточка Спасибо» - именная карточка для признания исключительной эффективности сотрудника по направлениям, связанным с функциональными компетенциями. Поздравительные грамоты - именная грамота, подписанная руководителем, которая позволяет выделить ключевые результаты и особые достижения команды или сотрудника, магазина или

территории; Бланк проведения общего собрания - алгоритм проведения обшей встречи с сотрудниками с целью ежемесячного подведения итогов и постановки пеней для команды на следующий месяц.

Анализ команды и управление результатами

Расстановка сил в розничной команде

бланк для внесения результатов анализа команды, включает в себя рекомендации по работе с каждой категорией сотрудников: Полугодовая оценка - индивидуальная оценка для линейных сотрудников по основным функциональным компетенциям направлена на анализ эффективности сотрудника формирование плана развития, постановки задач на следующий период.

полугодовая оценка для управленческого состава по финансовым результатам и ожиданиям от должности. По итогам собеседования сотруднику дается обратная связь для повышения его эффективности

Методы обучения и развития в компании разрабатывает Отдел по персоналу. Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из цели развития соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, привязаны к стратегии компании.

Существует несколько основных групп методов, которые организация использует для обучения сотрудников:

Методы активного обучения – проведение тренингов, мастерских, ассесментов с групповыми обсуждениями и разбором практических ситуаций, проведение деловых и ролевых игр, использование программного обучения, центры оценки;

Методы профессионального обучения – обучение проходит на рабочем месте, так и вне его, наставничество, ротация, стажировки, Fast Track (быстрый путь);

Методы дистанционного обучения – использование Интернет-технологий в обучении персонала – в 2010 году специалистами был разработал корпоративный учебный портал.

Отдел по персоналу разработал различные тренинги для торгового персонала магазинов ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola». Эти тренинги направлены на изучение техники продаж, развивают коммуникабельность и уверенность в себе. Тренинги проводят лучшие менеджеры отдела. Тренинги проводятся как в офисе компании, так имеют и выездной характер, не так часто, но несколько раз в месяц менеджеры отдела по персоналу посещают магазины.

Каждый сотрудник магазина имеет возможность бесплатно посещать эти тренинги, чтобы улучшить навыки продаж в своей работе, ведь искусство продаж - это навык номер один, который необходимо освоить и уметь воплощать на практике для того, чтобы добиться успеха. Тренинги предлагают концепции успешных действий на каждом этапе делового общения с покупателем, начиная с подготовки к первой встрече с клиентом и до момента заключения сделки. В тренинге удачно соединены простота изложения и профессиональный подход, теоретические основы. Участники получают возможность понять, как работает эффективная техника продаж, и освоить на практике методы активных продаж. Полученные знания и умения позволят устанавливать и поддерживать продуктивные и продолжительные отношения с покупателями. А ещё с помощью ролевых игр закрепляются полученные знания, и участники получают мощный мотив на использование их в своей повседневной деятельности.

Тренинг учит сотрудника:

устанавливать контакт со всеми участниками продажи;

выявлять потребности и мотивы клиентов;

профессионально задавать вопросы;

слушать, чтобы услышать более того, что говорит клиент;

эффективно проводит презентацию своего товара и предложения;

отвечать на возражения;

эффективно вести переговоры о цене;

устанавливать долгосрочные взаимоотношения;  – предотвращать конфликты.

Головным офисом был проведен письменный опрос, сотрудников разных должностей и из разных магазинов России, с целью выявления эффективности используемых в компании методов развития персонала. Результаты опроса сотрудников приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Результаты опроса по оценке эффективности методов развития персонала

Положительные отзывы

Отрицательные отзывы

Вводная система обучения – Fast Track

Тренинги, проводимые в офисе компании

Корпоративный портал обучения и развития

Мастерские для линейного персонала

По данным таблицы можно сделать вывод, что вводную систему обучения Fast Track сотрудники считают отличным теоретическим материалом, но сетуют на то, что в ней не хватает практических заданий и хотят обновлений. Fast Track направлен на максимально быструю адаптацию нового сотрудника. Для эффективного обучения есть важные правила: обучение проводит только Директор/Зам.директора/Администратор торгового зала; качество обучения зависит от подготовки тренера.

Тренинги в офисе компании, опрошенные посещают только по необходимости, когда они являются обязательными, предпочитая, чтобы менеджер по персоналу сам посещал конкретный магазин и проводил тренинг вместе с деловыми и ролевыми играми. Гораздо более охотнее сотрудники посещают корпоративный портал обучения и развития, утверждая, что на сайте есть все необходимые материалы для обучения, им нравится принимать участие в еженедельных опросах, они активно общаются на форумах, обсуждая последние новости компании, участвуют в дискуссиях.

В итоге наибольшей популярностью у сотрудников компании пользуется метод электронного обучения или e-learning. Но наиболее эффективным для себя все-таки считают тренинги с менеджерами по персоналу, когда они проводятся в магазине, в котором они работают. Для них это и привычная атмосфера, в которой они чувствуют себя увереннее и удобство времени и места посещения.

В этой связи наиболее эффективным методом обучения и развития признается выездной тренинг с менеджером по персоналу. Наверное, все-таки не совсем достаточно пройти тест или изучить какой-либо электронный курс на корпоративном портале, а закрепить позитивный результат на практике. Обучение и развитие важно не само по себе, а в контексте тех преимуществ, которые оно дает бизнесу. Любой полученный навык должен быть отработан и закреплен на практике. Поэтому мониторинг результатов после тренинга, планы применения новых знаний на практике, анализ и наблюдения, корректировка и поощрение даже небольших достижений – все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника, и в конечном итоге, будущий результат компании.

В целом остальные методы развития также достаточно эффективны каждый в своей специфике, поэтому данные методы развития персонала позволят сохранить конкурентоспособную позицию организации на рынке, обеспечат высокие стандарты выполнения работы, усилят и подготовит персонал для будущих задач, сохранит их знания, навыки и опыта, поскольку во всех методах заложен принцип повторять пройденный материал.

Руководитель совместно с кадровой службой формирует стратегию развития персонала:

оценивает потребность организации в обучении и развитии персонала – сбор информации о потребностях, технология анализа потребностей, определение приоритетов, степени важности потребностей;

разрабатывает концепции развития персонала;

определяет программу развития персонала в организации – программы целевой подготовки, программы развития карьеры, программы развития менеджмента и формирование кадрового резерва;

ведет поиск подходящих форм обучения;

организует обучение – планирует, администрирует мероприятия по обучению и развитию персонала.

Руководитель играет ключевую роль в процессе развития сотрудника, он может быть катализатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, так как сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя или руководителя.

Главное правило руководителя и главный инструмент в процессе развития сотрудника – собственный пример. На практике можно столкнуться с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников, причиной этого может быть:

не знают, как развивать;

не знают, зачем;

сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то;

испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником;

испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником;

боятся того, что развитый сотрудник займет их место.

Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве «образца для подражания», организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля практического применения полученных знаний.

Компания ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» поощряет сотрудников к профессиональному росту. В компании давно принято продвигать молодых, талантливых и работоспособных на руководящие должности. В ней создаются все условия, для того чтобы люди могли плодотворно работать. Компания заботится о надлежащих условиях труда, предоставляет обширный социальный пакет, проводит тренинги и семинары для персонала, следит за развитием карьеры сотрудников.

Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров является хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах, отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции.

В таблице 2.2 представлены ожидания от должности на позицию «Начальный менеджмент».

Таблица 2.3 – Ожидание от должности на позицию «Начальный менеджмент»

Показатель

Ожидание от должности

Прибыль (управление прибылью магазина)

анализ КPI своего магазина (конвертация, UPT, АТV, количество чеков);

вносишь ощутимый вклад в результативность своего

магазина;

следишь за достижением плана в течение месяца, корректируешь свою работу и работу команды, для повышения эффективности магазина:

анализируешь упущенные возможности продаж, определяешь мероприятия для максимизации: продаж, делишься опытом.

Покупатель (обслуживание покупателей и управление сервисом)

понимаешь, как влияет высокий уровень сервиса на KPI магазина, демонстрируешь личным примером высокий уровень обслуживания;

зонирование персонала с учетом пика продаж, для обеспечения высокого уровня сервиса;

по результатам наблюдения за сервисом, предоставляешь обратную связь членам команды для улучшения качества обслуживания;

передаешь сотрудникам магазина знания и опыт, которые могул им повысить качество обслуживания, проверяешь ка практике;

демонстрируешь клиентоориентированный подход.

Продукт (работа с товаром, управление знаниями о бренде)

приверженец бренда:

инициируешь обучение сотрудников по товару и бренду через реализацию стандартов;

эксперт по истории бренда, продукции и технологиям; – знаешь о том, какой продукт поступит в твой магазина, работаешь с персоналом для определения бестселлеров.

Процессы (управление бизнес-процессами)

соблюдаешь ритм работы магазина;

руководишь выполнением операций и процессов в магазине, расставляешь приоритеты задач;

управляешь несколькими операциями одновременно;

позитивно воспринимаешь изменения в процедурах и процессах.

Персонал (организация работы персонала, создание сильной команды)

являешься наставником для своих коллег,  адаптируешь новых сотрудников качественно и в срок;

обучаешь свою команду;

предоставляешь регулярную обратную связь сотрудникам для повышения результатов магазина; – оказываешь поддержку в рабочих вопросах

всем членам команды, разрешаешь конфликтные ситуации;

выделяешь  лучших  сотрудников,  поощряешь  их  в присутствии всей команды.

ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» не использует все ресурсы, которыми располагает современная система повышения квалификации. Поэтому предлагаем расширить их число за счет следующих мероприятий.

1) Организация корпоративных тренингов.

Нами также выяснено, что данная компания отдает предпочтение внутренним формам повышения квалификации своих сотрудников.

Поэтому, на наш взгляд, в условиях ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» успешно может найти своё применение внедрение в практику системы повышения квалификации тренинговых программ, которые, во-первых, малозатратный и, во-вторых, весьма эффективный способ повышения квалификации работников.

Корпоративные тренинги существенно повышают свое значение среди современных форм повышения квалификации внутри предприятий. Их основной целью выступает подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в определенной организации. Итоговой задачей корпоративного тренинга является вклад в повышение прибыли предприятия, рост эффективности ее функционирования в современных условиях.

Корпоративные тренинги принципиально отличаются от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на предоставление общих понятий об основных сферах и способах ведения бизнеса. В ежедневной практике ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» нет необходимости знакомить работников с теоретическими основами, историей развития отдельных подходов, моделей и методов работы. Данная компания может оторвать от работы и направить на обучение своих работников только на короткий промежуток времени.

Данный факт учитывается при разработке тренингов, в результате чего их продолжительность составляет 1-5 дней.

Как свидетельствует практика, основой выбора тренинговых программ является уровень проблем и потребностей компании, откликом на которые становится отдельный тренинг. По данному критерию, тренинговые программы можно подразделить на следующие уровни.

Ситуативный (индивидуальный) уровень имеет отношение к потребностям, которые связаны с навыками конкретных работников или менеджеров компании. Для решения подобных проблем достаточным станет обучение конкретных людей, развитие их навыков. К примеру: секретарские навыки работы, навыки создания и ведения презентации, основ личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к потребностям, не ограниченных обучением отдельных работников и связанных с взаимодействием внутри компании. К ним относится: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень тренинговых программ относится к потребностям, не ограниченным ни обучением отдельных работников, ни взаимодействием в компании, но относящимся к стратегии развития компании, ее положению в конкурентной среде. К примеру: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование и т.д.

При подобной тематике тренинга, его уровень может быть различным, учитывающим особенности конкретной организации. Для ряда из них, тренинг по работе с клиентами может подчиняться задаче выстраивания общих стратегических ориентиров, перехода от ориентировки на продукт к ориентировке на клиента и его обслуживание, вследствие чего, уровень тренинга выступает далеко за рамки ситуативного.

Опыт показывает, что наибольшего эффекта достигают не отдельные курсы тренингов, какими бы подходящими не были их названия, а именно программы развития менеджмента, которые адаптированы для потребностей конкретной организации.

Корпоративный тренинг максимально конкретен, имеет функциональную направленность корпоративного обучения. Его задача состоит в поддержке и повышении результативности работы компании. В итоге, особенности корпоративного тренинга обуславливает его прикладная направленность.

Проведение регулярных корпоративных тренингов стало традицией для зарубежной деловой культуре. Доказательством тому являются результаты исследований, проведенных в 3200 американских организациях, которые подтвердили, что повышение на 10% расходов на тренинг для персонала приводят к приросту производительности труда в среднем, на 8,5%, в то время как такой же рост капиталовложений приносит прирост производительности лишь на 3,8%.

В условиях нашей страны, обращение к «учебному режиму», как правило, происходит в напряженных обстоятельствах, или в обстановке организационных модификаций. Вместе с тем, и отечественная практика подтверждает эффективность данной формы корпоративного обучения, поскольку корпоративный тренинг может стать инструментом организационных изменений, в которых обучение будет выполнять инновационную, преобразующую роль в деятельности компании. При этом, руководство должно принимать решение о проведении тренингов, руководствуясь потребностями в управлении такими изменениями.

Новая система обучения сотрудников ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», включающая тренинги профессиональных качеств торгового персонала компании схематично представлена на рис. 2.2.

Рисунок 3.2 – Разработка и реализация системы обучения персонала ООО

«ЭчБиси Евразия компания Coca Cola»

Наши непосредственные наблюдения показали, что торговый персонал ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» нуждается, прежде всего, в совершенствовании коммуникативных навыков: приобретении хороших навыков общения, ведения телефонных переговоров, проведения презентаций товаров и услуг, навыков оценки перспективности клиентов, знаний различных техник общения, процедур заключения сделок.

Также для менеджеров по оптовым продажам ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», работающих с оптовыми покупателями, дилерами, партнерами, на наш взгляд, необходимо обучать планированию профессионального времени, ведению телефонных поисковых звонков, умению грамотно вести клиента на всех этапах сделки и после ее заключения.

Итак, использование корпоративных тренингов системе повышения квалификации работников ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» даст следующие реальные преимущества:

Приоритет корпоративных тренингов, их направленность и содержание будут зависеть от состояния ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», его стабильного или нестабильного положения, текущих и перспективных задач.

Роль и место корпоративных тренингов, их подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», функционирующим и развивающемся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг должен иметь поддерживающий характер, направленным на поддержание и повышение эффективности работы сотрудников, обслуживать потребности руководства компании в управлении результативностью

В организационных изменениях, корпоративный тренинг выступит как инструмент преобразований, направленный на поддержку развития организации, обслуживание потребности руководства компании в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, который стимулирует и поддерживает организационные изменения, носит инновационный характер.

Инновационное обучение в масштабах ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» можно применять как средство управляемого преобразования имеющегося опыта работников и организации в целом.

Таким образом, тренинг позволит использовать ресурсы нематериального стимулирования в ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» в полом объеме  – ему представится возможность обучения и профессионального роста сотрудников, в нем проявляется забота ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» о развитии персонала, с его помощью возможно осуществить вклад в формирование корпоративной культуры и повышение лояльности к данной компании.

Тренинги с соответствующей тематикой целесообразно организовывать ближе к окончанию профессионального обучения или после начала работы, когда уже накоплен определенный практический опыт.

Для достижения максимального результата ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» не стоит ограничиваться эпизодическими тренингами. На наш взгляд, наиболее эффективным будет проведение цикла тренингов, которые будут проходить с определенной периодичностью (например, большой тренинг – 1 раз в квартал, или ряд коротких занятий 1 раз в неделю на протяжении 2-3 месяцев). В данном случае обеспечится процесс непрерывного накопления знаний и совершенствования навыков работников.

Также следует рассмотреть возможность того, что кто-либо из руководителей ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», например, коммерческий директор, самостоятельно сможет организовать соответствующие тренинги, использовав полученный опыт, чтобы снизить затраты на данные мероприятия.

Программа тренинговой подготовки обязательно должна вписываться в общую систему повышения квалификации работников ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», концепцию развития данной компании, соответствовать принципам еѐ деятельности. Также, для их организации нужна четкая постановка целей и задач обучения, осознание его значения, мотивация работников на постоянный профессиональный рост. От этого зависит результативность каждого сотрудника ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», а следовательно, и успех всего дела.

2. Следующим предложением относительно совершенствованию работы с персоналом может стать создание на базе ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola» учебного центра профессионального развития персонала, основными задачами которого станут:

организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в соответствии с международными стандартами;

формирование и обучение кадрового резерва для работы на всех уровнях производственной деятельности;

изучение и внедрение передовых методов обучения, способствующих повышению конкурентоспособности персонала.

Основным приоритетным направлением деятельности учебного центра должна стать подготовка высококвалифицированных кадровых рабочих, способных осваивать современные технологии и выпускать конкурентоспособную продукцию высокого качества.

Подготовка новых рабочих по основным профессиям может проводиться непосредственно в подразделениях прямо на рабочих местах, используя при этом индивидуальные и групповые формы обучения.

Следующий момент. В ходе анализа движения персонала предприятия была выявлена тенденция ежегодного увеличения выбытия и текучести персонала ООО «ЭчБиси Евразия компания Coca Cola», учащение случаев увольнения персонала через некоторое время после найма на работу.

Как известно, поиск и подбор персонала–длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу должен и руководитель подразделения должны позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В ходе подготовки «Цели, задачи и информационное обеспечение анализа в маркетинговой деятельности» обучающиеся смогут получить знания о необходимых условиях деятельности предприятия; рассмотреть проблемы, решению которых способствует маркетинговый анализ; усвоить основы организации аналитической работы маркетинговых служб; а также изучить информационное обеспечение маркетинговой деятельности в зависимости от специфики деятельности организации. Практические занятия в рамках данной темы помогут усвоить порядок распределения и координации аналитических функций между работниками маркетинговой службы, сформировать умение составлять информационную модель маркетинговой деятельности, получить навыки создания и ведения информационной базы для маркетинговой деятельности, что является залогом получения достоверной информации для принятия управленческих решений.

Изучение методов и приемов маркетингового анализа предназначено для формирования умения применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений и построении экономических, финансовых и организационно-управленческих моделей (см. таблицу). Практические занятия обеспечат получение навыков использования изученных методов и приемов в профессиональной деятельности.

При проведении тренинга «Анализ в ходе проведения маркетинговых исследований» маркетологи получат знания о разнообразии аналитических инструментов в ходе проведения маркетинговых исследований. Для этого в рамках данной темы будут раскрыты такие вопросы, как: анализ и обоснование выбора рынка; технический анализ потенциальных продуктов и услуг; анализ спроса на продукцию, формирование портфеля заказа; анализ форм сбытовой политики и стимулирования сбыта; анализ сегментов рынка и позиционный анализ. Этой теме отводится узловая роль в формировании нескольких важнейших компетенций маркетолога:

способность анализировать поведение потребителей экономических благ;

знание экономических основ поведения организаций, получение представления о различных структурах рынков и способность проводить анализ конкурентной среды отрасли;

умение использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте.

В рамках тренинга «Анализ в стратегическом маркетинге. Аналитическое обоснование плана маркетинга в составе бизнес-плана организации» маркетилоги получат знания об основных инструментах экономического анализа, применяющихся в стратегическом маркетинге, об алгоритме их применения; изучат способы идентификации и анализ маркетинговых рисков; оценку обоснованности плана маркетинга и прогноз его выполнения. Эта тема направлена на освоение ряда профессиональных компетенций, обеспечивающих способность:

анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;

участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию,

оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности (см. таблицу).

Практические занятия по данной теме помогут обучающимся отработать навык выбора тех аналитических инструментов, использование которых целесообразно в конкретных ситуациях разработки стратегии маркетинга.

Занятия «Анализ маркетинговой политики» предполагают рассмотрение следующих вопросов: оценка выполнения плана маркетинга; анализ эффективности продуктовой политики; анализ обоснованности выбора рынка; анализ эффективности сбытовой политики; анализ объемов продаж. Подобная структура темы позволит получить знания об основных составляющих маркетинговой политики и об аналитических процедурах, проводимых в ходе реализации ее различных этапов. Как видно из таблицы, материал данной темы в совокупности с практическими занятиями будет способствовать формированию нижеследующих компетенций:

способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений;

умение использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте;

способность проводить анализ рыночных и специфических рисков, использовать его результаты для принятия управленческих решений.

Теоретическая часть темы «Анализ сегментов рынка» ориентирована на выработку у маркетологов знаний по следующим аспектам: понятие сегментирования; критерии сегментирования; показатели монополизации и конкуренции. Практические занятия по теме направлены на развитие навыков расчета показателей монополизации и конкуренции, а также умений формулировать выводы, исходя из значений аналитических показателей[8]. Успешное освоение теоретического и практического материала темы обеспечит:

формирование представления о различных структурах рынков и способность проводить анализ конкурентной среды отрасли;

умение применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений и строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели;

способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности (см. таблицу).

Тема «Комплексной оценки эффективности рыночной позиции организации» в значительной степени обобщает материал дисциплины, направлена на формирование умения применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений, строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели. Изучение данной темы рекомендуется производить через призму таких вопросов как: внешние факторы, воздействующие на деятельность; структура функций и подсистем предприятия; внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия; бизнес-среда. Практические занятия по теме предназначены для получения навыков по применению инструментов комплексного характера: SWOT-анализ, PEST-анализ на примере конкретного предприятия с использованием проектно-ориентированных методов обучения.

Содержание спецраздела «Бюджет продаж и обоснование ценовой политики» включает следующие вопросы: понятие бюджета продаж, методы формирования бюджета продаж, методы расчета цены продукта, анализ ценовой политики. В ходе практических занятий особое внимание должно быть уделено формированию навыков самостоятельной разработки бюджета продаж как основного результата предварительных маркетинговых исследования и основного документа плана маркетинга. В результате маркетолог приобретает умение использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте, способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности.

Заключение

1.Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зависит от организации и эффективности работы служб маркетинга. В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть различными. Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентированная на рынки; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции.

2.Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и производящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реализации продукции; обучение кадров принципам и методам маркетинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) производства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

3.К маркетинговым исследованиям предъявляются следующие требования: исследования должны носить систематический характер в целях обеспечения их большей эффективности; к исследованиям следует проявлять научный подход, базирующийся на объективности и точности; исследование должно носить многоступенчатый процесс, включающий сбор, регистрацию и обработку данных; исследование должно базироваться на разнообразии (многообразии) источников информации.

Компания Кока Кола пользует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брендах, и включает следующее ключевые элементы:

1) глобальную отрасль,

2) природа конкурентной структуры отрасли,

3)гиперконкуренция,

4) взаимозависимость компаний.

Для использования оценки рыночной позиции необходимо определить основного конкурента предприятия.

Позиционирование и продвижение продукции, разработка стратегий расширения рынка - задача коммерческой службы.

Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения. Оно стремиться к максимальному увеличению торговых точек, так как их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У предприятия чаще всего одноуровневые или двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения учувствуют небольшое количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации. Управление каналами распределения осуществляет директор по продажам.

Для успешного сотрудничества предварительно анализируется производственные задачи, под которые планируется производство и закупается сырье, что помогает предприятиям-клиентам работать эффективнее. В связи с развитием транспортной логистики сроки поставки могут составлять 1-5 дней. Сам процесс взаимодействия с предприятиями-покупателями выглядит следующим образом: торговый представитель посещает потенциального клиента, объясняет и рассказывает ему о компании, ее планах, условиях работы и представляет коммерческое предложение от Компании Кока-Кола.

Список использованной литературы

  1. Алавердов А.Р. Развитие человеческого капитала организации // Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2012. – Глава 13. - С.509-560.
  2. Аристархова М., Крахмалева А. Маркетинговое исследование поведения потребителей //Маркетинг, 2012. - № 6(61). – С. 20-25.
  3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2011. – 146 с.
  4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.
  5. Блауг M. Методология экономической науки, или Как экономисты объясняют: пер. с англ./Науч. ред. и вступ. ст. В. С. Автономова. - М.: НП «Журнал Вопросы экономики», 2004. -416 с.
  6. Божук С.Г. Маркетинговые исследования. - СПб: Издательство «Питер», 2006. – 304 с.
  7. Булгакова С.В. Учетно-аналитическое обеспечение маркетинговой деятельности экономического субъекта / С.В. Булгакова, О.Н. Беленов  // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – №13. – С. 24-33.
  8. Воропаева О.Д. Маркетинговый анализ как инструмент предотвращения кризисного состояния оптового торгового предприятия / О.Д. Воропаева  // Теория и практика антикризисного менеджмента: сборник статей IX Международной научно-практической конференции. – Пенза: Приволжский Дом знаний, 2011.  С.22-24.
  9. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика:. – М.: Дашков и К, 2006. – 410 с.
  10. Голодникова Н.И. Анализ оптового товарооборота на примере ООО «Фланецкомплект» / Н.И. Голодникова, Н.А. Грачева // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализ и аудита: материалы VII Международной молодежной научно-практической конференции (28 апреля 2015 года)/ редкол: Бессонова Е.А. (отв. ред.); Юго-Зап. гос. ун-т, ЗАО «Университетская книга», Курск, 2015. С.92-97
  11. Голодникова Н.И. Анализ продаж в системе маркетингового анализа (на примере торгового предприятия) / Н.И. Голодникова, Н.А. Грачева // Актуальные вопросы налогообложения, налогового администрирования и экономической безопасности: сборник научных статей научно-практической конференции, посвященной 25летию ФНС России, 29 октября 2015 г./ редкол.: Л.В.Севрюкова (отв. ред.) [и др.]; ЮгоЗап. гос. ун-т. – Курск, 2015.  С.296-301.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг: словарь-справочник / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2011. – 439 с.
  13. Громова Н.В. Повышение квалификации кадров как фактор роста производительности труда в России // Сборник материалов Восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества – 2013». – М.: Эконинформ, 2013. – С. 523-526.
  14. Домхокова Т.В., Бессонова Е.А. Особенности информационно-аналитического обеспечения управления в системе контроллинга // Известия Юго-Западного государственного университета. 2015. № 1 (58). С. 90-106.
  15. Дэй Дж. Стратегический маркетинг: Как завоевать и удержать лидерские позиции в эпоху глобальной конкуренции. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 368 с.
  16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 352 с.
  17. Живица О.В. Использование нарративной практики, как путь минимизации затрат на развитие персонала // Сборник материалов Восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества – 2013». – М.:Эконинформ, 2013. – С.544-547.
  18. Казакова Н.А. Маркетинговый анализ // Н.А. Казакова – М.:ИНФРА-М, 2013. – 239 с.
  19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013.
  20. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: «КноРус», 2011. - 410 с.
  21. Колесникова, К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? // Управление персоналом. - 2008. - № 17 (195). - C. 57-61.
  22. Корпоративное обучение персонала организации: монография/ Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. - Екатеринбург: УрГУПС, 2011. - 280 с.
  23. Коул Дж. Обучение и развитие: системный подход // Управление персоналом в современных организациях. – М., 2014. – Глава 21. - С.252-259.
  24. Кущ С.П. Сравнительный анализ основных концепций маркетинга взаимоотношений/Вестник Санкт-петербургского университета. - Сер. 8. Вып. 4 (№32). - 2003. С.3-25.
  25. Луковцева А.К. Психология и педагогика. Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Издательство «Мир и Образование», 2012. - 191 с.
  26. Магура И.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2012. - 192 с.
  27. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2006. – 272 с.
  28. Мельник М.В. Маркетинговый анализ / М.В. Мельник, С.Е. Егорова.// – М.: Рид Групп, 2011. – 384 с.
  29. Мовчан, Н.Г. Система обучения часть бизнес процесса // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9. -С. 16-19.
  30. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Издательство «Юрайт», 2011. - 561 с.
  31. Сидоров Р.Ф. Сущность основных видов товарной стратегии //Маркетинг, 2010. - № 4. – С. 20.
  32. Симионова Н.Е. Методы анализа рынка: Анализ бизнес-среды. Анализ маркетинговых возможностей. Управленческий анализ. – М.: Приор, 2002. – 123 с.
  33. Современный маркетинг /Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 256 с.
  34. Соловьёва Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2011. – № 2. – С. 2-9.
  35. Столлкамп Т. Поставщики: от противостояния к сотрудничеству: пер. с англ. - М.: ООО «ИД. Вильяме», 2007. - 256 с.
  36. Фридмен М. Методология позитивной экономической науки //Альманах «Thesis». Вып. 4. - «Научный метод». - 1994. С. 248.
  37. Фролова Т.А. Маркетинг – Таганрог: Из-во ТРТУ, 2011. – 104с.
  38. Хилер P.M., Чат Э.К. Экономические основы маркетинга //Маркетинг/Под ред. М.Бейкера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.
  39. Чуланова О.Л., Мухамедова М.М. Кейс-метод как эффективный инструмент в системе обучения управленческого персонала организации // Интернет-журнал «Мир науки», 2015 №1http://mir-nauki.com/PDF/01EMN115.pdf  (доступ свободный).




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Роль коммуникативных игр при обучении говорению в старших классах

2. Обоснование выбора эффективной системы оплаты труда работников предприятия (отдельной категории работников, на конкретных участках производства) (на примере предприятия ОАО мотороремонтного завода «Корунд» Пушкинского района Московской области)

3. Роль методов эмпирического уровня в научном познании. Взаимодействие эмпирического и теоретического в научном познании

4. Группировка работников предприятия

5. Анализ профессиональной деформации социальных работников

6. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «ЛИНКОР»

7. Права работников в случае банкротства работодателя

8. Коллективные и индивидуальные средства защиты работников

9. Повышение эффективности выполнения профессиональных обязанностей работников

10. Понятие и особенности правового статуса несовершеннолетних работников