Проект развития сетей телекоммуникаций в г. Омске Омской области



Содержание

Введение

3

1 Теоретические и методологические основы бизнес-планирования

5

1.1Теоретические основы бизнес-планирования

5

1.2 Методологические основы бизнес-планирования

20

2 Характеристика проекта развития сетей телекоммуникаций в г. Омске Омской области

27

2.1 Краткая характеристика предприятия Омский филиал ПАО «Ростелеком»

27

2.2 Стратегия и цели Компании

29

3. Разработка основных разделов бизнес-плана

32

3.1 Существо проекта деятельности

32

3.2 Анализ положения дел в отрасли

36

3.3. Производственный план

37

3.4 Финансовый план

45

Заключение 67

67

Список использованных источников………………………………………….

69

Введение

Практика управления предприятиями, которые достигли значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнес-планирование. Руководители данных предприятий освоили основные методологические подходы к бизнес-планированию и эффективно реализуют заложенную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнес-планирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффективно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что основными причинами банкротств компаний являются либо просчеты, либо полное отсутствие бизнес-планирования.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях – это, скорее, исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Так, например, за последние годы значительно оживилась отрасль телекоммуникаций. Каждый год в этой сфере появляются все новые и новые технологии оказания услуг различных видов связи, в связи с этим появляются новые высокотехнологичные услуги. Между тем, телекоммуникационные компании России прошли серьезную трансформацию: из монополии они стали субъектом рынка в среде очень жесткой конкуренции. Поэтому использование старых методов планирования на предприятиях связи уже не соответствует требованиям времени и экономически неэффективно. Им на смену в телекоммуникационном бизнесе пришли бизнес-планы, которые позволяют «идти в ногу» со временем, сохранять лидирующие позиции на рынке, развивать свой потенциал, получать возможный максимум прибыли, закрепить репутацию статусного оператора связи, услугами которого удобно и престижно пользоваться. Всем этим обусловлена актуальность применения бизнес-планирования в отрасли телекоммуникаций.

Поскольку бизнес-план в современных рыночных условиях для динамично развивающихся отраслей, к которым относится отрасль связи, стал средством достижения успеха при сохранении приемлемых уровней рисков, целью данной дипломной работы является разработка бизнес-плана модернизации фрагмента сетей телекоммуникаций. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть приоритеты развития отрасли связи в настоящее время;

- изучить основы бизнес-планирования;

- обозначить особенности бизнес-планирования в отрасли связи;

- разработать бизнес-план развития сетей телекоммуникаций в соответствии со структурой бизнес-плана, рассчитать показатели деятельности телекоммуникационной компании;

- проанализировать рассчитанные основные технико-экономические показатели деятельности компании;

- дать оценку эффективности разработанного бизнес-плана.

1 Теоретические и методологические основы бизнес-планирования

  1. Теоретические основы бизнес-планирования

Цели, задачи и функции бизнес-плана

Цель – это желаемое состояние будущего, которого и пытается достичь организация.[1] Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить, так и достичь эту информацию до сотрудников и общества.

План является "маршрутом" движения организации к поставленным целям. Реально маршрут предполагает размещение и распределение ресурсов фирмы, компании, организации во времени и в пространстве, используя которые, организация достигнет поставленных целей.

Планирование - это процесс определения целей организации и средств их достижения.[2]

По существу, процесс планирования направлен на выработку обращений. Фирма вырабатывает в процессе планирования обращение к внешним и внутренним (по отношению к фирме) аудиториям.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

В основе бизнес-планирования лежит разработка бизнес-плана.

Бизнес-план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, который содержит описание будущего бизнеса.[3]

Проработанный бизнес-план представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого осуществляются управление предприятием и контроль за его деятельностью.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Это функция необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о представлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия независимо от его размеров. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджер данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

Структура бизнес-плана

Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы.[4] Хотя внешне бизнес-планы могут различаться, состав их разделов остается практически неизменным, а именно содержит:

  1. краткое содержание (резюме);
  2. характеристику отрасли;
  3. описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг;
  4. исследование и анализ рынка, планы маркетинга;
  5. производственный и финансовый планы;
  6. оценка возможных рисков и страхование.

Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане. Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или параграфов. При любом варианте содержание должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами. Затем идет введение, в котором указаны задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта или инвестиционного замысла.

"Резюме". Объем этого раздела не должен превышать нескольких страниц. В этом разделе указывается все главное, что должно быть понятно и оценено потенциальным инвестором, то есть информация, дающая представление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответственные лица. Составители плана должны кратко и четко сформулировать основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные цели фирмы, ее стратегия, разработанные для ее достижения конкретные мероприятия. Эти данные целесообразно представить в виде таблицы, содержащей описание деловых приемов, которые собирается использовать фирма, и соответствующих им мероприятий, направленных на решение конкретных задач в рамках выбранной стратегии. Определение в бизнес-плане временных рамок показывает, что план разработан подробно и добросовестно.

Основное содержание резюме:

- гарантийное обязательство банка;

- гарантийное обязательство другого предприятия;

- залоговое обязательство.

В этом разделе должно быть показано, какое количество денег и производственных ресурсов потребуется, с какой эффективностью будут использоваться инвестиции и в какие сроки произойдет их возврат, какая прибыль будет получена в результате реализации проекта и почему предприятие добьется успеха. Эта часть должна быть краткой и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, в ней должны содержаться основные положения всего бизнес-плана. Она должна вызвать интерес у потенциальных инвесторов.

Аннотация – своеобразная визитка будущего дела, потому необходимо четко и убедительно изложить главные положения проекта, а именно: цель, то есть чем будет заниматься предприятие или организация (товар или услуга и ее преимущество), сколько средств необходимо для его деятельности, финансовые прогнозы, прогноз спроса на его продукцию или услуги и почему предприниматель полагает, что его дело будет иметь успех.

В этом разделе представляется и общая информация:

"Описание отрасли".

Рынок – подсистема общей системы товарного хозяйства, представляющая собой сферу товарно-денежного обращения, товарооборота, выявляющую и устанавливающую общественно необходимые затраты на производство товаров и услуг. Рынок – такая организация общественного производства, при которой производители товаров, ориентируясь на спрос покупателей, сами решают:

Рынок – это борьба между товаропроизводителями за увеличение своей доли, вытеснение конкурентов, увеличение собственных доходов от продаж.

Сегодняшний рынок характеризуется определенной системой конкретных экономических отношений между продавцом и покупателем, в которых проявляются производственные отношения соответствующего способа производства.

Классификация рынков может быть произведена:[5]

Анализ истории будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. Из-за особой важности информации о рынке, ее определяющего внимания к другим разделам бизнес-плана целесообразно начинать разработку плана с этого раздела.

Типичный процесс исследования рынка предполагает четыре этапа:

Рыночная ниша – часть рынка, на которую предполагается выйти, но более жестко определенная в смысле тех действий, которые необходимо совершить, чтобы на этот рынок выйти и закрепиться на нем.[5] Определение рыночной ниши – это метод маркетинга, с помощью которого находится участок рынка для фирмы, и впоследствии продвигаем на него свой товар или услуги с учетом действия конкуренции и других сил.

Раздел "История бизнеса организации" составляется в том случае, если предприятие существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты, услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Важно оценить отрасль или отрасли, в которых функционирует бизнес. В частности, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, одним из которых является отрасль, в котором компания конкурирует.

Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов с описанием их сильных и слабых сторон, особенно то, как они могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела.

Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях.

В этом разделе освещаются:

- размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли;

- препятствия вхождения в отрасль, выхода и роста;

- инновации и технологические изменения;

- законодательное регулирование;

- экономические тенденции;

- общие объемы продаж отрасли в течение последних лет;

- ожидаемый рост отрасли;

- количество новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет;

- новые продукты, полученные в последнее время в отрасли;

- основные конкуренты;

- тенденции продаж основных конкурентов;

- сильные и слабые стороны каждого конкурента;

- финансовое положение главных конкурентов;

- профиль деятельности каждого покупателя.

Данные этого раздела более открыты для независимой проверки, чем данные, относящиеся непосредственно к предприятию. Поэтому важно, чтобы управленческая система предприятия показала в этом разделе свое собственное видение и понимание отрасли.

В этом разделе приводятся результаты анализа характера отрасли (развивающаяся, стабильная). Отражается информация о положении дел в отрасли: общая характеристика объемов и динамики производства и потребления продукции, динамики импорта.

В разделе "Виды товаров и услуг" описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям. Подготовке раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товара или услуги, которые должны стать основой бизнеса фирмы. В рамках данного раздела необходимо подробно описать предлагаемые товары и услуги, указать их основные преимущества в глазах потребителя, а также имеющиеся недостатки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнуть разницу между тем, что представлено на рынке в настоящее время, и тем, что собирается в будущем предложить фирма, так как выход на рынок и рост объемов продаж напрямую зависят от уникальных свойств представленного в бизнес-плане продукта.

"Описание компании".

В этом разделе необходимо подробно описать предприятие, чтобы убедить инвестора либо потенциального партнера, что компания дееспособна, имеет налаженное производство и способна приносить прибыль.

В данном разделе приводятся:

Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.[6]

Предприятие имеет право учреждать представительства, филиалы, отделения и другие обособленные подразделения с правом открытия текущих расчетных счетов.

При характеристике предприятия в бизнес-плане крайне необходимо продумать и указать организационно-правовую форму создаваемого или существующего предприятия.

В разделе "Правовой статус организации", который особенно важен для новых предприятий и фирм, указывается та форма, в которой намечается вести дела. Речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частная фирма, кооператив, государственное предприятие и т.д.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта и потому небезызвестны для инвесторов и партнеров.

В помощь начинающему предпринимателю представлены определения наиболее распространенных видов добровольных объединений предприятий.

Концерн – объединение предприятий, осуществляющих совместную деятельность на основе добровольной централизации функций научно-технического и производственного развития, инвестиционной, финансовой, природоохранной, внешнеэкономической и другой деятельности, а также хозрасчетное обслуживание предприятия.[5]

Хозяйственная ассоциация – договорное объединение предприятий с целью координации производственно-хозяйственной деятельности для решения определенных задач, углубления специализации и развития кооперации, организации совместных производств.[5]

Консорциум – временное добровольное объединение предприятий с целью решения конкретных задач, а именно: акционерным товариществом является собрание акционеров, которое избирает правление, осуществляющее оперативное управление деятельностью предприятия.[5]

Выбирая организационно-правовой статус фирмы, необходимо думать о наиболее эффективной приспособленности к условиям рынка, на которую необходимо направить свою продукцию.

Многие инвесторы рассматривают раздел "Организация и управление" бизнес-плана как наиболее важный.

В этом разделе необходимо описать организацию и перспективы ее развития в ближайшие годы. Необходимо указать, с кем собираетесь организовать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Команда менеджеров – один из основных моментов. Необходимо указать, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для успешного ведения дел, необходимо доказать, что предложенные кандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами для успешного ведения дел. Приложить к бизнес-плану краткие биографии предлагаемых специалистов, сюда же включить их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности.

Целесообразно в этом же разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности.

Необходимо перечислить людей, которых будут включены в совет директоров. Стоит указать, как часто заседает совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед компанией. В этом же разделе называется общее число служащих, как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Обязательно необходимо продумать и описать систему найма рабочих и служащих на предприятии. Кто этим будет заниматься? Предусмотрены ли специальная служба или человек? Сможет ли определенная политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы в требуемое время? И будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплаты труда, применяемой в компании?

Не менее важен пункт "местонахождение" в разделе бизнес-плана "характеристика организации". Он начинается с описания положительных и отрицательных сторон местонахождения предприятия. В зависимости от вида деятельности предприятия требования к его местонахождению могут быть различными.

Анализ местонахождения должен учитывать:

- наличие трудовых ресурсов;

- местные стандарты уровня жизни и связанный с ними возможный уровень заработной платы;

- близость к клиентам и поставщикам;

- возможные транспортные расходы;

- доступность и развитость энергетических ресурсов;

- местные налоги, законы;

- уровень арендной платы.

Маркетинг. Описать схему распространения товаров; принцип ценообразования; рекламную деятельность фирмы; методы стимулирования продажи; сервисные услуги компании; формирование компанией общественного мнения.

Структура и производство компании. Описание инфраструктуры включает территорию, описание земли и сооружений; оборудование; балансовую и остаточную стоимость, а также рыночную цену помещений и оборудования компании; наличие сертификатов, специальных разрешений и лицензий.

Производство компании. В этом разделе необходимо в общих чертах осветить процесс производства основной продукции компании, а также дать ответ на следующие вопросы: где будет изготавливаться товар; каковы производственные возможности предприятия; где, в каком количестве, по каким ценам необходимо приобретать сырье и материалы, какова репутация поставщиков сырья, их опыт работы; наличие производственных отходов, токсичных веществ и их размещение. В заключительной части этого раздела необходимо найти место для расчета размеров расходов на охрану окружающей среды, так как это является необходимым условием дальнейшего претворения бизнес-плана в действующее предприятие.

Финансовое состояние предприятия. Необходимо рассмотреть финансовые результаты последних двух-трех лет деятельности предприятия, проанализировать тенденцию сбыта, пояснить причины появления особо высоких или низких показателей, пояснить тенденцию прибыльности, показать баланс между задолженностями и акционерным капиталом. Необходимо представить хотя бы два финансовых документа – отчет о доходах за прошедший год и баланс на начало и конец текущего года. Важным пунктом в этом разделе является кредитная история предприятия. Следует написать, получало ли предприятие раньше кредиты, если получало, то какие суммы, в каких кредитных учреждениях, на какой срок, были ли кредиты возвращены своевременно, имеет ли компания задолженности по кредитам на данный момент. Существенную роль для получения нового кредита могут сыграть отзывы и рекомендации кредитных организаций, с которыми компания сотрудничала раньше. Такие документы включаются в бизнес-план.

Финансовый анализ сопровождает различные альтернативные варианты инвестиционного проекта, которые включают различные маркетинговые стратегии, рамки проекта, используемые финансовые, материально-технические и трудовые ресурсы, варианты месторасположения проектируемого предприятия, производственных мощностей и технологию его реализации.

Методы диагностики финансового состояния предприятия могут рассматриваться в двух аспектах:

- связанные с определением обобщающих показателей, относящихся к обследуемому предприятию;

- дающие возможность оценить финансовое положение на основе вычисляемых интегральных критериев, позволяющих определить место, которое данное предприятие занимает в ряду других.

Обобщающие показатели оценки финансового состояния характеризуют:

- ликвидность;

- привлечение заемных средств;

- оборачиваемость капитала;

- прибыльность.

Цель раздела "Рыночные исследования и анализ сбыта" – предоставить инвестору достаточные фактические материалы, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а также помочь предпринимателю определить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Этот раздел является самым трудным и важным, так как он построен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на финансовый и производственный планы компании. В данном разделе необходимо осветить следующие вопросы:

Типичный процесс исследования рынка включает четыре этапа:

В бизнес-плане следует проводить анализ ценообразования продукции, используя при этом планируемый объем продаж таким образом, чтобы можно было определить доход от продаж. Данный анализ должен учитывать различные альтернативные варианты.

В новых проектах предприятия установление цены на продукцию производится таким образом, чтобы она не привлекала к этому бизнесу новых участников.

Описание цикла покупок продукции потенциальными потребителями включает в себя информацию об интервале между покупками, а также о периодах максимального и минимального объемов продаж.

Описание рынка. Разрабатывая прогноз потребления, необходимо определить, который из клиентурных рынков будет заинтересован в товаре. Таких рынков может быть пять:

Необходимо провести сегментирование рынка.

Тенденции рынка. Необходимо описать сегодняшнее состояние рынка в таких сферах, как рыночный спрос, включая платежеспособность и поведение основных групп клиентов; рыночные поставки необходимых товаров, включая самые типичные каналы распространения; основные типы товаров, политику цен и платежей.

Следует определить любые политические, экономические, технологические и социальные тенденции, которые могут существенно повлиять на состояние рынка в ближайшие два-три года, а также спрогнозировать результат влияния этих тенденций.

В этом разделе следует произвести анализ конкурентов компании: определить основные типы конкурентов, для каждого типа назвать конкретных конкурентов, дать их краткую характеристику, выявить основные сильные и слабые стороны.

В некоторых бизнес-планах в отдельных разделах выделяется оценка конкуренции на рынках сбыта. Этот раздел посвящен анализу рыночной коньюктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике.

План маркетинга.

Современный маркетинг – это система организации деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с целью получения высокой прибыли.[4]

Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг должен выполнять следующие функции: аналитическую, производственную и сбытовую.

Аналитическая функция включает в себя изучение потребителей, конкурентов, товаров, цен, товародвижения и продаж, системы стимулирования сбыта и рекламы, внутренней среды предприятия.

В рамках производственной функции находятся организация производства новых товаров, разработка более совершенных технологий; обеспечение материально-технического снабжения; управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

В сбытовую функцию входят: организация системы товародвижения; организация сервиса; проведение целенаправленной товарной политики; проведение ценовой политики.

Огромное значение в маркетинге имеет функция управления и контроля, которая подразумевает организацию стратегического и оперативного планирования на предприятии; информационное обеспечение управления коллективом; организацию системы конкуренции на предприятии; организацию контроля маркетинга.

План маркетинга предназначен для создания эффективного рынка сбыта предлагаемого товара. Такой план необходим не только для организации внутренней деятельности фирмы, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами.

Направления исследования рынка. Основные задачи маркетингового исследования рынка:[7]

После определения объема текущего и перспективного спроса для всего рынка следует провести его сегментацию с целью определения товарной номенклатуры.

Неотъемлемой частью плана маркетинга является выбор ценовой стратегии предприятия.

Выбор стратегии зависит от состояния:

- внутренней среды предприятия, которая определяет издержки производства, стоимостную цепочку создания ценностей;

- внешние среды предприятия, которая определяет уровень конкуренции, характер спроса, общехозяйственную коньюктуру, проявляется ли в политике органов федеральной и региональной власти.

В рамках маркетинговой стратегии разрабатывается и стратегия проникновения на рынок.

План маркетинга задает направления для деятельности компании и позволяет лучше понимать процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, планирования цен. Планирование маркетинга заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы окружающей среде. Маркетинговые программы являются ядром маркетинговой деятельности. Они кладутся в основу планирования производства по каждому продукту в каждом хозяйственном подразделении фирмы.

Программа маркетинга – это основополагающий документ, который устанавливает конкретно, кто, что, когда, где и каким образом должен делать. [8] Главными задачами программы маркетинга являются:

- определение объема выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период;

- выбор целевого рынка или конечного потребителя с учетом их требований и потребностей в продукции;

- сопоставление издержек производства, цены, прибыли по каждому продукту.

План маркетинга состоит из следующих разделов:

- сводка контрольных показателей;

- изложение текущей маркетинговой ситуации;

- перечень опасностей и возможностей;

- анализ задач и поблеем;

- стратегия маркетинга;

- программа действий;

- бюджет;

- порядок контроля.

Стратегия маркетинга – рациональное построение, руководствуясь которым организаторская единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.[8]

Предприятие на основе изменений темпа продажи и прибыли определяет, на какой стадии жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад) находится в настоящее время его продукция и сообщает об этом в бизнес-плане.

Производственный план.

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на данной фирме. Здесь же должны рассматриваться вопросы, связанные с помещениями, которые заняты под производство, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Должно быть объяснено, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Также должно уделяться внимание вопросам расположения производственных площадей и размещение оборудования.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков, а также с тем, на сколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Главная задача раздела "План производства" – доказать инвесторам и своим потенциальным партнерам, что предприятие в результате осуществления выбранного проекта будет реально производить запланированное количество продукции в запланированные сроки и с высоким качеством.

При написании данного раздела указывается, где будет производиться новая продукция, насколько удачно месторасположение производства новой продукции относительно рынка, поставщиков, доступности рабочей силы, транспорта, дорог и иного, какие имеются мощности и какие дополнительные производственные мощности потребуются для изготовления новой продукции и в какие сроки они смогут вводиться.

Данный раздел должен также содержать два абсолютно критических элемента всего бизнес-плана:

Организационный план.

В этом разделе указываются организационно-правовая форма предприятия, сведения о партнерах, мера ответственности партнеров, организационная структура фирмы с распределением обязанностей и функций.

Выбор организационно-правовой формы зависит от сферы и масштабов предпринимательской деятельности, личного опыта и знаний, наличия собственного капитала и возможности его привлечения, срока реализации предпринимательского проекта.

В разделе целесообразно отразить характер отношений с федеральными органами власти и местной администрацией.

В процессе организационного планирования формируется организационная структура предприятия, которая определяется как:

Разработка организационной структуры предприятия – это сложный процесс, включающий определенные этапы.

На первом этапе рекомендуется принять концепцию создания и развития системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции для бизнеса предприятия.

При этом следует учитывать стадию жизненного цикла, на которой находится предприятие.

Стадии жизненного цикла организации оказывают влияние на характеристики организационной структуры.

Выделяют пять основных подходов к разработке организационной структуры:

- функциональный;

- дивизиональный;

- матричный;

- командный;

- сетевой.

Финансовый план.

В этом разделе указываются объем финансовых средств, требуемых для реализации проекта; источники получения финансовых средств и в какой форме; доля средств, привлекаемая в форме кредита; доля средств, привлекаемая в форме акционерного капитала; планируемая величина отношения заемных и собственных средств, необходимых для осуществления проекта; на каких условиях может быть получен кредит для осуществления данного проекта.

Также в разделе указывается, как изменится рентабельность собственных средств за счет использования заемных средств, и когда можно ожидать возврата вложенных в проект средств и получения инвесторами дохода; величина этого дохода. Здесь же приводится календарный график погашения кредита. В этом разделе рассматриваются вопросы, связанные с выпуском акций: сколько и на каких условиях могут быть выпущены предприятием с целью привлечения дополнительных финансовых средств от акционеров. Кроме того, рассматривается вопрос о том, сколько финансовых средств и на каких условиях может быть привлечено из внутренних источников предприятия, и какие имеются возможности привлечения финансовых средств из Госбюджета, каким образом и сколько необходимо зарезервировать финансовых ресурсов на покрытие непредвиденных расходов.

Финансовые планы бывают двух видов:

Целью первого является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы; целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственный планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.

Основные показатели эффективности проекта:

В общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:

Все эти формы взаимоувязаны и представляют достаточную информацию для оценки проекта с точки зрения его ликвидности, финансовой устойчивости, уровня рентабельности выпускаемой продукции.

Оценка и страхование риска.

В этом разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может появиться как следствие:

- реакции конкурента;

- слабостей персонала, занимающегося маркетингом, производством или менеджментом;

- современных достижений в технике, которые могут привести к жизнеспособности продукции.

В этом разделе помимо общей оценки возможных рисков, нужно провести анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения, а также привести меры по минимизации ущерба, которые целесообразно принять в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, таких, как колебания курсов валют, забастовки, межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного курса. При разработке бизнес-плана необходимо четко представлять себе, в какой области лежат деловые предложения компании: в области невысокого риска с небольшой прибылью или в области рискованных капиталовложений при весьма высоких процентах прибыли. Привлекательнее будет выглядеть план, в котором в отдельном разделе будет отражен выигрыш инвестора в случае вложения им средств в данный проект.

В основе страхового дела лежит страховой полис. Страховой полис – это контракт, по которому страховая компания берет на себя обязанность выплатить компенсацию в случае, если произойдет какое-либо нежелательное случайное событие, принесшее убытки.[9] В обмен за эту услугу организация обязуется платить страховщику определенные суммы. В страховом полисе указывается, какой вид риска он покрывает, в какие сроки и на какую сумму.

Предотвращение возможности потерь является центральным звеном в программе уменьшения рисков, и реализация этой программы не должна ограничиваться собственно страхованием.

При развитой системе современного коммерческого страхования в бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести.

1.2 Методологические основы бизнес-планирования

Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием

В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене форм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятий на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной, работы предприятий и объединений.

Главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность правленческого труда, а следовательно, и конечный результат производства.

В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом.

Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших "сверху".

Сейчас большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства "на глазок", хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

О допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.

Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод:

- заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю;

- ведет к четкой координации действий;

- устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю;

- заставляет предприятие четко определить свои задачи;

- позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки;

- наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Планирование тесно связано с организацией работ и контролем.

Стратегическое планирование является основой любого другого планирования и деятельности предприятия вообще. Поэтому выработке хорошего стратегического плана следует уделять первоочередное внимание.

Выбор стратегии развития предприятия и ее отражение в бизнес-планах.

Стратегия развития предприятия определяется после подведения итогов деятельности за первый год работы. Если итоги положительные, то можно подумать о дальнейшей развитии фирмы; если отрицательные, то стоит проанализировать свою деятельность, выявить причины неудачи.

Начинать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действовала фирма. Прежде всего обратите внимание на то, какие изменения произошли в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно: какие случались демографические события, которые повлияли на спрос на ее продукцию и какие ответные действия следует предпринять фирме.

Затем анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности фирмы, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.

Аналогичным образом исследуются изменения и тенденции в развитии других факторов макросреды, которые обусловливают снижение эффективности деятельности фирмы.

После этого анализируется микросреда, в которой действует фирма. Прежде всего оцениваются изменения рынка услуг, которые оказывает фирма: не произошло ли сужение рынка, не возникли ли на нем новые сегменты, не изменился ли спрос на продукцию фирмы, состав покупателей, не появились ли новые конкуренты и т.п.? Возможно, изменились требования к качеству, цене продукции фирмы, уровню обслуживания и т.д.

Далее подвергаются ревизии принятые программы маркетинга. Полезно, например, еще раз уточнить, четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность; вполне ли ясно определены задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и оценке достигнутого; соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям.

Стоит еще раз проверить: что представляет собой основополагающая стратегия принятого маркетинга? Насколько она обеспечивает решение поставленных задач? Надежно ли она обоснована? Достаточно ли выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач? Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество продукции, сервис, реклама, стимулирование и др.?

Ревизии должна быть подвергнута и принятая система маркетинга и, в частности, система маркетинговой информации. Анализируется, например, насколько обеспечивает система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о процессах, происходящих на рынке, где ведет деятельность фирма; в достаточной ли степени использует руководство фирмы данные маркетинговых исследований? Регулярно ли анализируется деятельность фирмы? Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения намечавшихся задач?

Подвергается ревизии и результативность маркетинга. Здесь тщательно анализируется прибыльность фирмы от каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном планах на ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения.

На основании данных о прибыльности услуг и эффективности затрат анализируются задачи, политика, стратегия и методика ценообразования. При этом определяется, в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации. Выявляется также, соответствуют ли, по мнению потребителей, цены фирмы качеству предлагаемых ею услуг. Вместе с тем определяется, эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.

В ревизию маркетинга входит и анализ, проводившийся фирмой, рекламы и пропаганды своей деятельности.

Наконец, обязательно анализируется торговый аппарат фирмы. Для этого следует получить ответы на такие вопросы:

- какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?

- достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед фирмой задач?

- правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата?

- обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием?

- достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов?

- как выглядит торговый аппарат фирмы при сравнении его с торговым аппаратом конкурентов?

На основании проведенного анализа разрабатываются и принимаются необходимые решения, которые и составят основу бизнес-плана на последующий период.

Рассмотрим теперь обратный случай, когда требуется определить перспективы развития деятельности фирмы.

Прежде всего следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и интеграции и диверсификации деятельности.

Исходным пунктом стратегического планирования служит выявление и формулировка целей организации, среди которых есть общая цель и конкретные цели более низкого уровня, т.е. стратегические и тактические цели и задачи.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение конкретных целей и задач, достаточный хозяйственный портфель и надежную стратегию роста.

Традиционные объекты стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, широко применяются на практике, однако не всеми.

В России большинство малых, да даже и крупных предприятий, официальных программных заявлений в письменном виде не имеют. Поэтому нельзя получить четкого ответа на вопросы: что представляет собой предприятие? Кто его клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?

Между тем хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела, осваивать новые возможности, дает им цель, ощущение свой нужности.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Границы сферы деятельности могут определять товары, технологии, услуги, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких подобных факторов. При этом характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее, полнее и перспективнее, чем его характеристика с товарной или технологической точек зрения.

При разработке программного заявления рыночной ориентации необходимо стремиться, чтобы программа получилась не слишком узкой и не слишком широкой.

Программу необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого подразделения фирмы. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием "управление методом решения задач".[10]

Основной задачей часто ставится увеличение роста прибыли. Для этого обычно требуется увеличить рост товарооборота, снизить издержки или сделать и то и другое. Товарооборот можно увеличить путем завоевания большей доли рынка за счет расширения масштабов деятельности, диверсификации, интенсификации торговли. Именно это и становится текущими задачами фирмы.

Для решения этих задач фирме необходимо разработать соответствующие стратегии. Например, интенсифицировать продажи можно за счет повышения уровня концентрации и специализации торговли, более эффективной рекламы, расширения самообслуживания, увеличения загрузки складских и торговых площадей, рационального распределения товарных запасов между магазинами, складами, базами и др. Одновременно это обеспечивает и существенное снижение издержек обращения.

В общественном питании, помимо названных, очень важным является переход на работу с полуфабрикатами высокой степени готовности и готовыми блюдами.

Каждую избранную стратегию необходимо затем максимально конкретизировать. Например, для усиления стимулирования продаж — увеличить численность продавцов, пересмотреть форму их оплаты, улучшить рекламу, выкладку товаров и т.п., и каждое из таких мероприятий должно быть детализировано. Таким образом программа трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи, конкретно поставленные, обязательно должны быть измеримыми (по величине и времени). Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Основным в стратегическом планировании является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого анализируется работа каждого подразделения и каждого товара в отдельности.

Ясно, что наиболее рентабельные подразделения и товары надо расширять, менее рентабельные иили убыточные - сокращать или заменять на перспективные. Это приводит к необходимости разработки стратегии роста фирмы.

Таким образом, анализ существующего хозяйственного портфеля позволяет принять решение относительно дальнейшего развития фирмы.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом уровне выявляются возможности фирмы при нынешних масштабах и направлениях деятельности (возможности интенсивного роста).

На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими фирмами (Iвозможности интеграционного роста).

На третьем уровне выявляются возможности диверсификационного роста.

Использование возможностей роста за счет интенсификации оправдано тогда, когда фирма не до конца использовала имеющиеся возможности. В этом случае можно пойти тремя путями.

Глубокое внедрение на рынок, то есть совершенствование торговой деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т.п.).

Расширение границ рынка, то есть поиск новых рынков, скажем, доставка товаров на дом, организация продажи в учреждениях, развозной торговли и т.п.

Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и т.д.

Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет выкупа фирмы-поставщика или контрольного пакета ее акций.

Кроме того, фирма может выкупить или поставить под свой контроль входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т.п.) и фирмы, реализующие данные товары.

Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Тогда следует тщательно выбрать направление такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на существующие товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т.п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то возможным направлением ее диверсификации могло бы быть ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов и т.п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней ее специализацией, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоение новых видов бытовой техники, применения косметических средств и т.п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т.п.

Определив, какими именно видами деятельности намеревается заниматься фирма, изложив их задачи, ее стратегический план должен завершиться разработкой детализированных планов по каждому намеченному направлению.

2 Характеристика проекта развития сетей телекоммуникаций в г. Омске Омской области

2.1 Краткая характеристика предприятия Омский филиал ПАО «Ростелеком»

Публичное акционерное общество «Ростелеком» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний Российской Федерации, имеет статус национальной телекоммуникационной компании – крупнейшего универсального оператора связи. Главный офис расположен в городе Москва.

ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополостного доступа к услуге интернет и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,0 млн. а платного ТВ «Ростелекома» - более 7,8 млн пользователей, из которых свыше 2,5 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».[11]

Консолидированная выручка Группы компаний за 3 кв. 2015 г. составила 75,5 млрд. руб., OIBDA достигла 26,1 млрд. руб. (34,6% от выручки), чистая прибыль - 24,5 млрд. руб.

Выручка за 2014 год составила 325,7 млрд. рублей, OIBDA достигла 113,3 млрд. рублей (34,8% от выручки), чистая прибыль - 24,1 млрд. рублей

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.[11]

В настоящее время ПАО «Ростелеком» охватывает все основные целевые рынки потребителей инфокоммуникационных услуг. Компания предоставляет услуги телефонии (в том числе ISDN), сетей передачи данных, доступа в Интернет, интерактивного цифрового телевидения IPTV, хостинга, SIP-телефонии, видео-совещаний TelePresence, телеграфа, интеллектуальной связи. ПАО «Ростелеком» тесно сотрудничает и взаимодействует с более чем 40 операторами дальнего и ближнего зарубежья.

Распоряжением Правительства РФ №437-р от 26.03.2014 года обязанности по оказанию универсальных услуг связи на всей территории Российской Федерации возложены на ПАО «Ростелеком». Федеральное агентство связи (Россвязь) и ПАО «Ростелеком» подписали 10-летний договор об условиях оказания универсальных услуг связи. Для устранения цифрового неравенства компания обеспечит точками доступа в интернет со скоростью передачи данных не менее 10 Мбит/с более 13,6 тыс. населенных пунктов по всей стране (с численностью населения от 250 до 500 человек). Планируется построить около 200 тыс. км новых волоконно-оптических линий связи. 

В структуре ПАО "Ростелеком" существуют Макрорегиональные филиалы (МРФ) [12]: 

1 "Дальний Восток"

2 "Сибирь"

3 "Урал"

4 "Волга"

5 "Юг"

6 "Северо-Запад"

7 "Центр"

8 "Москва"

Омский филиал ПАО «Ростелеком» входит в Макрорегиональный филиал «Сибирь».

Макрорегиональный филиал «Сибирь» ПАО «Ростелеком» создан на базе ОАО «Сибирьтелеком», прошедшего процедуру реорганизации вместе с другими Межрегиональными компаниями связи ОАО «Связьинвест» и компанией ОАО «Дагсвязьинформ» путем присоединения к ПАО «Ростелеком».

Макрорегиональный филиал «Сибирь» второй по площади макрорегион после «Дальнего Востока». Его территория присутствия совпадает с границами Сибирского федерального округа, в который входят 12 субъектов РФ. Общая площадь СФО составляет 5,1 млн км2 – это 30% всей территории России. В СФО проживает 19,2 млн. человек (13,5% населения страны). Общая протяженность магистральных и внутризоновых линий связи в Сибири составляет почти 33 700 км, из них около 23 тысяч километров внутризоновых ВОЛП.[12]

Доля компании на рынке телекоммуникационных услуг составляет более 20%. Доля на рынке фиксированной связи - 84%, на рынке услуг доступа к сети Интернет и передачи данных – 33%.

В Макрорегиональный филиал «Сибирь» входит 8 региональных филиалов:

-Алтайский филиал;

-Бурятский филиал;

-Иркутский филиал;

-Кемеровский филиал;

-Красноярский филиал;

-Новосибирский филиал;

-Омский филиал;

-Томский филиал.

Макрорегион ставит перед собой цель способствовать развитию научного, делового, творческого и личностного потенциала Сибири, обеспечивая жителей региона телекоммуникациями для бизнеса, образования и досуга. 

2.2 Стратегия и цели Компании

Больше возможностей для всех!

ПАО «Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы.

Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится ПАО «Ростелеком» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью данной компании.

Ответственный подход к бизнесу в понимании ПАО «Ростелекома» – это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает компания. В этом ПАО «Ростелеком» видит свою социальную роль.

1 Географический охват: подход ПАО «Ростелеком» к реализации своей социальной роли единый для всех регионов, где компания осуществляет свою деятельность. Это единство позволяет реализовывать проекты с большим масштабом и поэтому максимизировать их эффект;

2 Технологичность: компания считает технологию своим ключевым активом, который лежит в основе ее социальной деятельности. Благодаря своим разработкам и инновациям ПАО «Ростелеком» может оказать максимально эффективную помощь обществу и способствовать информационной открытости;

3 Комплексность: компания полагает, что конкретная социальная или экологическая проблема представляет собой сложный механизм взаимосвязанных между собой элементов. Решение проблемы возможно только при учете всех аспектов, поэтому она старается прорабатывать и реализовывать каждый проект в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне;

4 Долгосрочность: компания уверена, что положительная социальная роль может целиком раскрыться только путем планомерной долгосрочной работы, поэтому все ее программы рассчитаны на многолетнюю перспективу.

Основными функциями Омского филиала ПАО «Ростелеком являются:

- предоставление всех видов услуг телекоммуникаций на территории Омской области;

- предоставление в приоритетном порядке средств телекоммуникаций и каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка, в том числе и при чрезвычайных ситуациях;

- обеспечение функционирования всех технологических служб, оказывающих услуги;

- обеспечение бесперебойного и эффективного использования сетей телекоммуникаций;

- анализ качества и надежности сетей телекоммуникаций;

- внедрение инновационных технологий;

- организация работ по строительству, реконструкции, развитию и капитальному ремонту сетей телекоммуникаций;

- разработка краткосрочных и долгосрочных проектов;

- совершенствование организационной структуры управления;

- внедрение новых видов услуг связи;

- организация пунктов сервисного обслуживания;

-проведение маркетинговых исследований по изучению рынка телекоммуникационных услуг;

- осуществление рекламной и PR-деятельности для привлечение широкого круга потребителей услуг связи;

- обеспечение функционирования всех элементов производственного процесса с соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии;

- разработка и проведение мероприятий, обеспечивающих безопасные условия труда на производстве.

Финансово-хозяйственная деятельность Компании осуществляется за счет доходов Компании, полученных за услуги связи.

Техническое перевооружение, реконструкция и новое строительство объектов связи осуществляется по отдельному плану, утверждаемому Правлением Компании, в котором определяются источники финансирования.

Компания обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, социальную защищенность работников на основе коллективного договора. Компания несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный здоровью работников и их работоспособности.

Организационная структура Омского филиала ПАО «Ростелеком» следующая:

1 Руководство деятельностью Компании осуществляет директор, назначаемый Вице-Президентом – Директором макрорегионального филиала "Сибирь" по представлению Президента ПАО «Ростелеком».

Директор осуществляет свои полномочия на основании генеральной доверенности Компании и выполняет следующие функции:

- является представителем Компании в местных органах власти и управления;

- несет персональную ответственность за выполнение решений органов управления Компании, также за сохранение сведений, составляющих коммерческую тайну общества и государственную тайну;

- решает вопросы технической деятельности;

- имеет право вносить предложения на рассмотрение Правления Компании;

- поощряет и налагает в установленном порядке дисциплинарные взыскания в соответствии с действующим законодательством РФ;

- издает, в пределах своих полномочий, приказы, распоряжения, указания, обязательные для персонала аппарата управления Компании и ее структурных подразделений;

- обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

  1. Все подразделения Компании разделены на 4 блока:

- технический;

- коммерческий;

- финансовый;

- эксплуатационно-хозяйственный.

Указанные блоки возглавляют заместители Директора по направлениям.

Подразделения технического блока призваны обеспечивать соблюдение технологических процессов, повышение качества предоставляемых услуг, капитальный ремонт и модернизация средств связи.

Подразделения коммерческого блока занимаются вопросами маркетингового планирования и анализа, управления продажами, работой с бизнес-клиентами, продвижением новых видов услуг, доводит плановые показатели до структурных подразделений.

Финансовый блок осуществляет организацию бухгалтерского и производственного учета, предоставления финансовой и статистической отчетности, формирует бюджеты предприятия, проводит анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, определяет экономическую эффективность производства, разрабатывает бизнес-проекты.

Блок эксплуатационно-хозяйственного обеспечения организует работу вспомогательных служб Компании.

3 Разработка основных разделов бизнес-плана

3.1 Существо проекта деятельности

В Омском филиале ПАО «Ростелеком» сложилась ситуация, когда отсутствие технической возможности на организацию нескольких услуг на одной линии сдерживает развитие городской междугородней связи и услуги передачи данных, а также IP телевидения. Требуется модернизация сетей телекоммуникаций и расширение портовой емкости на сети передачи данных в г. Омск для удовлетворения растущего спроса на услуги связи, а также для максимального захвата рынка в связи с появлением большого числа конкурирующих операторов связи.

В качестве решения предлагается проект «Развитие сетей телекоммуникаций с внедрением технологии FTTH» (Fiber to the Home) (PON - Passive optical network).

Цели проекта:

- создание технологической основы для внедрения новых видов услуг;

- существенное усиление конкурентной позиции на рынке услуг телекоммуникаций;

- улучшение качества обслуживания пользователей и полное удовлетворение их потребностей за счет внедрения новой технологии, расширение спектра предоставляемых услуг;

- увеличение доходов ПАО «Ростелеком» за счет расширения абонентской базы, внедрения дополнительных услуг;

- сокращение в будущем инвестиций на модернизацию и развитие сетей;

- повышение надежности работы сети;

- сокращение затрат на эксплуатацию сети.

Исходя из данных целей, сформулированы следующие задачи проекта:

- удовлетворение существующего спроса на услуги телекоммуникаций;

- переход от традиционных сетей на оптико-волоконные;

- повышение качества на сети передачи данных;

- снижение затрат на обслуживание сетей;

- расширение спектра предоставляемых услуг, акцент на пакетное предоставление услуг.

Сущность стратегии реализации проекта заключается в сокращении расходов, расширении числа клиентов Компании, получение более высокой прибыли, приобретение лидерской позиции по качеству услуг, достижение нового, более высокого уровня развития бизнеса.

Планируемая последовательность мероприятий по реализации стратегии проекта:

- проведение маркетинговых исследований;

- подготовка бизнес-проекта;

- подготовка проектно-сметной документации (ПСД);

- разработка технического решения;

- формирование доходной части проекта;

- расчет окупаемости;

- защита проекта на проектном комитете;

- приобретение оборудования;

- строительство сети FTTH;

- проведение работ по подключению, настройке и тестирования оборудования;

- тестовый запуск оборудования;

- окончательная приемка объектов в коммерческую эксплуатацию.

Также необходимо приобретение лицензии на использование оборудования GPON.

Конечными потребителями услуг телекоммуникаций являются три группы пользователей:

- физические лица (ФЛ);

- индивидуальные предприниматели без образования юридического лица (ИП);

- юридические лица (ЮЛ).

Распределение задействованной емкости по категориям потребителей представлено в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Распределение задействованной емкости по категориям потребителей

Наименование группы потребителей

Емкость АТС (№№)

Доля, %

1

Физические лица

308 100

86,74

2

Индивидуальные предприниматели

13 498

3,80

3

Юридические лица

33 602

9,46

Итого:

355 200

100,00

Характеристика сети г. Омск представлена в таблице 3.2. Уровень цифровизации сети составляет 100%.

Таблица 3.2 - Характеристика сети г. Омск

АТС

Емкость (№№)

Монтированная

Задействованная

Свободная

Использование емкости, %

АТС-20

7000

4740

2260

67,71

АТС-21

3501

3398

103

97,07

АТС-22

52000

51423

577

98,89

АТС-27

5000

4876

124

97,52

NGN_28

2000

1986

14

99,31

NGN_28/2

700

692

8

98,78

NGN_29

1500

1480

20

98,68

NGN_30

8000

7949

51

99,36

NGN_31

20000

19440

560

97,20

АД IP_1 ШМД-33

2000

1534

466

76,68

АД IP_2 ШМД-35

3000

2621

379

87,38

АД IP_3 ШМД-36

18000

11063

6937

61,46

АД IP_5 ШМД-39

900

738

162

81,96

АД IP_6 ШМД-41

23000

21710

1290

94,39

АД IP_7 ШМД-43

4150

3589

561

86,49

АД IP_8 ШМД-44

2600

2231

369

85,81

АД IP_9 ШМД-44/2

1900

1471

429

77,43

АД IP_10 ШМД-45

20000

15772

4228

78,86

АД IP_11 ШМД-51

4600

3769

831

81,93

АД IP_12 ШМД-52

69200

53277

15923

76,99

АД IP_13 ШМД-60

33000

28189

4811

85,42

АД IP_14 ШМД-64

20000

18074

1926

90,37

АД IP_15 ШМД-66

6350

5986

364

94,26

АД IP_16 ШМД-67

11000

10867

133

98,79

АД IP_17 ШМД-69

3000

2503

497

83,44

АД IP_18 ШМД-69/2

71500

40219

31281

56,25

АД IP_19 ШМД-77

9000

8423

577

93,59

АД IP_20 ШМД-78

11000

9895

1105

89,95

АД IP_21 ШМД-79

4000

1445

2555

36,13

ПСЭ-394

300

263

37

87,70

ПСЭ-395

500

499

1

99,80

ПСЭ-397

2200

2188

12

99,47

ПСЭ-399

300

299

1

99,69

RSU-240

4100

3756

344

91,60

АТС-514

200

196

4

97,87

АТС-589

700

686

14

98,05

АТС-43

2600

2382

218

91,63

RSM-357

600

562

38

93,64

RSM-358

100

96

4

96,30

RSM-359

900

869

31

96,55

УБ-1(692)

700

669

31

95,59

УБ-2(915)

500

453

47

90,63

УБ-4(916)

600

422

178

70,31

SIP-70

2500

2500

0

100,00

Итого:

434701

355200

79501

81,71

Основанием для разработки данного проекта послужило наличие неудовлетворенного спроса на услуги связи и отсутствие технической возможности предоставления пакетных услуг из-за загрузки транспортной среды. В данном проекте учитывается наличие спроса в районах АТС-20, 21, 22, 27.

Оценка спроса ФЛ в разрезе АТС-20, 21, 22, 27 г. Омск представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Оценка спроса ФЛ в разрезе АТС-20, 21, 22, 27 г. Омск

Район

Монтированная емкость, ном.

Количество абонентов, чел.

Спрос ФЛ

ШПД

SIP телефония

IP TV

АТС-20

7000

4740

2521

1626

1431

АТС-21

3501

3398

1255

1032

689

АТС-22

52000

51423

8804

14085

8058

АТС-27

5000

4876

607

1286

688

NGN_60/1

2000

1986

153

242

586

NGN_60/2

700

692

171

136

257

NGN_75

1500

1480

177

197

238

NGN_76

8000

7949

986

805

1456

NGN_77

20000

19440

2339

1468

1991

Итого:

99701

95984

17013

20877

15394

Оценка спроса ИП и ЮЛ в разрезе АТС-20, 21, 22, 27 г. Омск представлена в таблице 3.4

Таблица 3.4 - Оценка спроса ИП и ЮЛ в разрезе АТС-20, 21, 22, 27 г. Омск

Район

Монтированная емкость, ном.

Количество абонентов, чел.

Спрос ИП и ЮЛ

ШПД

SIP телефония

IP TV

АТС-21

7000

4740

33

255

6

АТС-22

3501

3398

24

41

4

АТС-25

52000

51423

77

627

41

АТС-26

5000

4876

7

23

4

NGN_60/1

2000

1986

32

27

2

NGN_60/2

700

692

12

4

3

NGN_75

1500

1480

10

7

8

NGN_76

8000

7949

61

97

16

NGN_77

20000

19440

154

525

6

Итого:

99701

95984

410

1606

90

Уровень удовлетворенности спроса в рамках данного проекта определяется следующим образом: планируемое переключение абонентов на более высокие тарифные планы ШПД с возможностью предоставления полного спектра услуг (пакетное предложение).

Расчетный период охватывает временной промежуток с 2017 г. по 2021 г., следует отметить, что проект финансируется за счет собственных средств.

Доходы планируются по видам услуг и включают в себя:

- единовременную плату;

- абонентская плата за основные телефонные аппараты (ОТА);

- плата за услуги междугородней и международной связи (СНГ, дальнее зарубежье, сотовые операторы);

- плата за услуги передачи данных (ШПД);

- плата за дополнительные виды обслуживания (ДВО);

- абонентская плата за IP-телевидение.

3.2 Анализ положения дел в отрасли

В анализе внешней среды задействованы четыре фактора:

1 Уровень экономического состояния целевого рынка и максимально возможный объем рынка.

Город Омск является административным центром Омской области.Город является вторым по численности населения в Сибири и девятым в России. Крупный транспортный узел. Крупный промышленный центр: лёгкая, пищевая, полиграфическая, химическая, нефтехимическая и авиакосмическая промышленности.

Численность населения города на 1 января 2016 г. составила 1 161 тыс. человек, уровень занятости населения составляет 92,18%.

По данным Федеральной службы государственной статистики в г. Омск зарегистрировано 362,7 тыс. домохозяйств.

2 Степень экономического развития целевого рынка, объемы инвестиций в регион.

В январе-декабре 2015 г.прибыль крупных и средних организаций по всем видам деятельности составила 28 847 млн. рублей, что выше на промышленность области произведено товарной продукции в действующих ценах на 166 184,3 млн. рублей, или на 3,84% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года.

3 Платежеспособность населения.

Уровень жизни населения города оценивается как средний и выше среднего. Основная масса населения города имеет стабильную работу с достаточным уровнем дохода, что гарантирует стабильную оплату за услуги связи.

Реализация данного проекта предусматривает присутствие ПАО "Ростелеком" на стратегическом рынке услуг телекоммуникаций и удержание значительной доли рынка в условиях жесткой конкуренции. В данный момент ПАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность под влиянием таких факторов, как:

- присутствие на рынке конкурентов;

- возможность привлечения новых клиентов;

- потребность клиентов в новых телекоммуникационных услугах.

В настоящее время задействованная ёмкость сети города составляет 355 200 номеров (81,71%).

Телекоммуникационный рынок Омской области широкополосного доступа в сеть Интернет активно развивается. Операторы делают ставку на собственную телекоммуникационную инфраструктуру, что позволяет им предлагать собственные тарифы на услуги доступа в Интернет.

В настоящее время конкуренты предоставляют ШПД в интернет в основном в г. Омск, практически не затрагивая область.

В целом, на рынке ШПД Омской области действуют следующие операторы:

- ПАО «Ростелеком»;

- ООО «Омские кабельные сети»;

- АО «Эр-Телеком»

- ООО «Медиа Групп»;

- ПАО «Вымпел-Коммуникации»;

- ООО «Престиж-Интернет»;

- ПАО «Мегафон»;

- ЗАО «Зап-СибТранстелеком».

Доля Омского филиала ПАО «Ростелеком» на рынке ШПД г. Омска на 01.01.2016 г. составляет 33%. На втором месте по доле рынка находится ООО «Омские кабельные сети».

Не смотря на лидерство на рынке ШПД Омским филиалом ПАО «Ростелеком», имеется угроза перераспределения долей рынка при предложении конкурентами условий, аналогичных ПАО "Ростелеком".

Для удержания рынка необходимо скоростное развертывание сетейGPON, иначе, при выходе на областной рынок мобильных операторов со скоростным мобильным Интернетом существует риск потери клиентов.

Необходим постоянный контроль проводимой политики предприятия для своевременного принятия мер в случае изменения ситуации в компании либо объединения операторов.

3.3 Производственный план

3.3.1 Архитектура сети GPON (FTTH)

Скорости доступа в Интернет стремительно растут. Это связано как с соответствующими требованиями приложений, так и с возможностями сервис-провайдеров и индустрии в целом. Большая часть полосы пропускания большинства современных широкополосных сетей расходуется одноранговыми приложениями (peer to peer) и контентом с повышенной требовательностью к сетевым ресурсам (например, видео). Эта гонка между запросами приложений и техническими возможностями похожа на ту, которая имела место в отрасли производства ПК, когда на каждом этапе увеличения скорости процессора и объема памяти моментально появлялись приложения, полностью поглощающие новые ресурсы, например, системы обработки приложений или видеомонтажа.

Развертывание новых широкополосных сетей стимулируется в основном требованиями будущими потребностями. Наиболее емкими с точки зрения использования полосы пропускания являются приложения по передаче потокового видео. В настоящее время в некоторых европейских странах отдельные сервис-провайдеры уже предлагают для частных абонентов доступ со скоростью 1 Гбит/с, и там созданы обширные сети со скоростью 100 Мбит/с.

Такие скорости подключения абонентов возможны только на базе технологии FTTH.

Строительство сети FTTH — это очень трудоемкий и, соответственно, дорогостоящий процесс. Опыт подсказывает, что основные затраты при развертывании сети FTTH приходятся на строительные работы, а стоимость самого оптоволоконного кабеля составляет относительно небольшую часть. Это означает, что в случае необходимости проведения строительных работ количество прокладываемого оптоволоконного кабеля уже не имеет большого значения.

Более того, хотя жизненный цикл сети FTTH и ее электронных компонентов составляет несколько лет, оптоволоконный кабель и оптическая распределительная сеть имеют более длительный срок службы (по крайней мере, 30 лет). Такая долговечность и большие затраты на построение предполагают высокие требования к правильному проектированию оптоволоконных линий. После того как прокладка кабеля завершена, внесение изменений потребует больших затрат.

Архитектуры развернутых сетей FTTH можно разделить на три основные категории:

- «Кольцо» Ethernet-коммутаторов;

- «Звезда» Ethernet-коммутаторов;

- «Дерево» с использованием технологий пассивной оптической сети PON.

Архитектура пассивной оптической сети (PON) представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Архитектура пассивной оптической сети (PON)

3.3.2 Расчет объема оборудования и суммы капитальных затрат

Капитальные затраты для строительства сети FTTH и сдачи объектов в коммерческую эксплуатацию включают в себя:

- стоимость оборудования с доставкой;

- стоимость строительно-монтажных работ;

- прочие расходы.

      ,                                     (3.1)

где  Собщ.- стоимость проекта;

Смат.- материалы;

Соб.- стоимость оборудования;

Ссмр.- стоимость строительно-монтажных работ.

В данном проекте стоимость строительно-монтажных работ рассчитана техническим блоком Омского филиала ПАО «Ростелеком» и составляет 745,8 тыс. руб.

Расчет капитальных затрат инвестиционного проекта представлен в таблице 3.5

Таблица 3.5 - Расчет капитальных затрат

Наименование

Количество, ед.

Стоимость за ед., тыс. рублей без НДС

Всего, тыс. рублей без НДС

абонентское оборудование

ONT (4*FEи 2*FXS+WiFi),шт.

17423

1,8

31361,4

станционное оборудование

Абонентская плата (8GPON pots),шт.

379

360

136 440

Модуль GE SFP, шт.

3032

7,7

23 346

OLT (шасси на 16 плат), шт.

23

125

2 875

Карта сетевых интерфейсов (2х10GE), шт.

46

118

5 446

Карта сетевых интерфейсов для VoIP (1х1GE), шт.

46

13,8

635

Модуль 10 GE XFP, шт.

92

30

2 760

система управления

EMS (лицензия на одного абонента GPON), шт.

17 423

0,15

2 613

Лицензия на телефонию SoftX, ед.

1 606

0,3

482

Лицензия для VoIP (FXS) на оборудования GPON, шт.

1 606

0,15

241

пассивное оборудование

Оптическая распределительная коробка (ОРК на 16 абонентов)

1 089

0,4

436

Оптический сплиттер емкостью 1:8 (2-ой каскад сплитирования)

1 089

3,6

3 920

Оптический сплиттер емкостью 1:4 (1-ый каскад сплитирования)

272

2,9

789

ЗИП к оборудованию GPON

Плата питания (для OLT MA5600t) (PRTE)

2

30

60

Итого:

Оборудование:

211404,55

Строительно-монтажные работы:

745,80

Итого капитальные затраты (без учета НДС)

212150,35

Итого капитальные затраты (с учетом НДС)

250337,41

3.3.3 Расчет эксплуатационных расходов

Эксплуатационные расходы представляют собой издержки производства, связанные с поддержанием в работоспособном состоянии используемого производственного оборудования проектируемого объекта.

Расчет годовых эксплуатационных затрат складывается из следующих основных статей затрат:

- затраты на оплату труда (ФОТ);

- социальные отчисления (30,2% от ФОТ);

- амортизационные отчисления;

- затраты на материалы и запасные части;

- затраты на электроэнергию со стороны для производственных нужд.

Годовой фонд оплаты труда рассчитывается исходя из необходимого штата работников, занятых эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования сети FTTH.

Расчет необходимой численности работников, занятых эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования FTTH, основан на применении норм времени на обслуживание

, (3.2)

гдеNi- среднее числотехнических средств (устройств) i-го вида,

      подлежащего обслуживанию, (ед.);

Нврi - норма времени в чел./час. на обслуживание единицы i-го вида оборудования за месяц;

Фрв - фонд рабочего времени в месяц;

Котп - коэффициент, учитывающий резерв на подмену во время

отпусков (данный коэффициент в ПАО «Ростелеком» учитывается только у руководителей, у технического персонала, подмена осуществляется согласно должностной инструкции).

Численность специалистов, непосредственно занятых обслуживанием средств связи, определяется, по типовым штатам, которые характеризуют требуемое число работников соответствующей специальности и квалификации.

Для расчета численности технического персонала могут быть использованы штатные нормативы.

Нормы обслуживания оборудования для организации сети FTTH определены в паспорте оборудования. По проекту на обслуживание станционного и линейного оборудования будет затрачено 664 чел./час

человека

Для обеспечения правильной оценки и оплаты конкретных видов труда в зависимости от его качественных особенностей и технических условий, в которых осуществляется производственный процесс, используется тарифная система оплаты труда. Тарифная система представляет собой совокупность нормативных документов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование заработной платы различных групп и категорий, работающих в зависимости от квалификационного уровня.

Составными элементами тарифной системы, применяемой в организациях связи, является Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), в соответствии с которым все виды работ распределяются на тарифные разряды и категории.

В современных условиях организации связи самостоятельно устанавливают тарифные ставки оплаты труда. Тарифные ставки представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий работников в единицу рабочего времени. В зависимости от выбранной единицы рабочего времени тарифные ставки бывают часовые, дневные, месячные оклады.

В дипломной работе для расчета затрат на оплату труда и социальные нужды используем среднюю заработную плату электромонтера, которая сложилась и в настоящее время составила 14 400 рублей.

Фонд оплаты труда рассчитывается по формуле

, (3.3)

гдеЗ - средняя заработная плата;

Ч - численность персонала;

Рк - районный коэффициент.

Фонд оплаты труда составит:

тыс. рублей

Отчисления в страховые фонды рассчитываются по формуле

, (3.4)

Отчисления в страховые фонды составят:

тыс. рублей

Далее рассчитаем амортизационные отчисления.

Амортизация – это процесс перенесения по частям стоимости основных средств и нематериальных активов по мере их физического или морального износа на стоимость производимого продукта.

На предприятии расчет амортизационных отчислений осуществляется линейным способом. Сумма амортизационных отчислений определяется по формуле

                                             (3.5)

гдеЭА - амортизационные отчисления, (тыс. рублей);

К - капитальные затраты (без учета НДС), переходящие в ОПФ (тыс. рублей);

Нам – норма амортизации, %.

Норма амортизационных отчислений рассчитывается по формуле

                                                    (3.6)

гдеТ – срок эксплуатации, равный 5 годам.

Таким образом, норма амортизационных отчислений составляет 20%.

Амортизационные отчисления составят:

тыс. рублей

Амортизационные отчисления - особая калькуляционная статья затрат. Начисленная сумма амортизации никуда не выплачивается и может являться внутренним источником финансирования.

Затраты на электроэнергию рассчитываются по формуле

, (3.7)

где  24 - количество часов работы оборудования в сутки;

365 - количество дней работы в году;

Tw - тариф на оплату электроэнергии тенге/кВат-час;

Nw - потребляемая оборудованием электроэнергия.

тыс. рублей

Материальные затраты рассчитываем укрупнено, исходя из их удельного веса в общей сумме затрат, который составляет 5%.

Материальные затраты рассчитываются по формуле

, (3.8)

гдеdм.зч - удельный вес затрат на материалы;

Эот - затраты на оплату труда;

Эстрах.взносы - затраты на страховые взносы;

ЭА - амортизационные отчисления;

Эw - затраты на электроэнергию;

Эпр - удельный вес прочих затрат.

Материальные затраты составят:

тыс. рублей

Прочие затраты рассчитываются аналогично расчету материальных затрат. Доля прочих затрат в объеме эксплуатационных затрат составляет 15%. Прочие затраты составят:

тыс. рублей

Данные эксплуатационных затрат представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Эксплуатационные затраты проектного периода

                                                                                                    В  тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

2017

2018

2019

2020

2021

Фонд оплаты труда

794,88

794,88

794,88

794,88

794,88

Отчисления в страховые фонды

240,05

240,05

240,05

240,05

240,05

Амортизационные отчисления

41157,17

41157,17

41157,17

41157,17

41157,17

Затраты на электроэнергию

135,34

135,34

135,34

135,34

135,34

Материальные затраты

2645,47

2645,47

2645,47

2645,47

2645,47

Прочие затраты

562,16

562,16

562,16

562,16

562,16

Итого:

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

Итого без АО

4377,90

4377,90

4377,90

4377,90

4377,90

Структура эксплуатационных расходов представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 - Структура эксплуатационных расходов, тыс. рублей

3.4 Финансовый план

В финансовом плане отражены экономические и финансовые показатели, необходимые для оценки эффективности принятых проектных решений.

3.4.1 Объемы и доходы от предоставления услуг

Доходы от предоставляемых услуг Омский филиал ПАО «Ростелеком» планирует получать за счет предоставления полного спектра услуг телекоммуникаций (SIP-телефония, широкополосный доступ в Интернет, IP TV).

Среднегодовое количество пользователей определяется по формуле

,                                       (3.9)

гдеNiНГ- количество i-ой категории пользователей на начало года (ед.);

NiКГ- количество i-ой категории пользователей на конец года (ед.).

Для расчета доходов от всех видов услуг в таблице 3.7 определена абонентская база по годам проектного периода.

Таблица 3.7 - Абонентская база по годам проектного периода

Наименование показателей

Годы

2017

2018

2019

2020

2021

Прирост абонентов на конец года (ФЛ)

ШПД

3405

3402

3402

3402

3402

SIP телефония

4177

4175

4175

4175

4175

IP TV

3080

3080

3078

3078

3078

Прирост нарастающим итогом (ФЛ)

ШПД

3405

6807

10209

13611

17013

SIP телефония

4177

8352

12527

16702

20877

IP TV

3080

6160

9238

12316

15394

Прирост абонентов на конец года (ИП и ЮЛ)

ШПД

82

82

82

82

82

SIP телефония

322

321

321

321

321

IP TV

18

18

18

18

18

Прирост нарастающим итогом (ИП и ЮЛ)

ШПД

82

164

246

328

410

SIP телефония

322

643

964

1285

1606

IP TV

18

36

54

72

90

Среднегодовое количество пользователей (ФЛ)

ШПД

1703

3404

3402

3402

3402

SIP телефония

2089

4176

4175

4175

4175

IP TV

1540

3080

3079

3078

3078

Среднегодовое количество пользователей (ИП и ЮЛ)

ШПД

41

82

82

82

82

SIP телефония

161

322

321

321

321

IP TV

9

18

18

18

18

Для расчета доходов были проанализированы тарифы на услуги компании для различных категорий потребителей. В таблице 3.8 приведены усредненные значения соответствующих тарифов на момент составления проекта.

Доходы от предоставления услуг ШПД, SIP телефонии и IP TV складываются из абонентской платы, единовременной платы за услугу, а также из доходов за междугородные и международные переговоры.

Доходы от единовременной платы рассчитывается по формуле

,  (3.10)

гдеДУСТ -доходы от установки, (тыс. рублей);

dУСТ - единовременная плата за установку услуги, (тыс. рублей);

- количество вновь подключенных абонентов.

Таблица 3.8 – Данные по тарифам на услуги связи

Наименование показателя

Значения по годам

2017

2018

2019

2020

2021

1

2

3

4

5

6

1. Единовременная плата за подключениеSIP (тыс. рублей)

- физические лица

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

- индивидуальные предприниматели

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

- юридические лица

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2. Единовременная плата за подключение ШПД (тыс. рублей)

- индивидуальные предприниматели

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

- юридические лица

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

3. Единовременная плата за подключениеIPTV (тыс. рублей)

- физические лица

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

- индивидуальные предприниматели

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

- юридические лица

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

4. Абонентская платаSIP (тыс. рублей/месяц)

- физические лица

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

- индивидуальные предприниматели

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

- юридические лица

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

5. Абонентская плата ШПД (тыс. рублей/месяц)

- физические лица

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

- индивидуальные предприниматели

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

- юридические лица

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

6. Абонентская платаIP TV (тыс. рублей/месяц)

- физические лица

0,7

0,7

0,7

0,7

0,7

- индивидуальные предприниматели

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

- юридические лица

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

Доходы от единовременной платы представлены в таблице 3.9

Таблица 3.9 - Доходы от единовременной платы

                                                                                              В  тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

2017

2018

2019

2020

2021

Физические лица

SIP телефония

3132,75

6264,00

6262,50

6262,50

6262,50

IP TV

1540,00

3403,50

3402,00

3402,00

3402,00

Итого

4672,75

9667,50

9664,50

9664,50

9664,50

Индивидуальные предприниматели и юридические лица

ШПД

102,50

205,00

205,00

205,00

205,00

SIP телефония

402,50

803,75

802,50

802,50

802,50

IP TV

13,50

27,00

27,00

27,00

27,00

Итого

518,50

1035,75

1034,50

1034,50

1034,50

Доходы от абонентской платы рассчитываются по формуле

, (3.11)

гдеДАБ -доходы от абонентской платы, (тыс. рублей);

dаб - абонентская плата в месяц, (тыс. рублей);

- среднегодовой прирост абонентов;

12 - количество месяцев в году.

Доходы от абонентской платы представлены в таблице 3.10

Таблица 3.10 - Доходы от абонентской платы

                                                                                              В тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

2016

2017

2018

2019

2020

Физические лица

ШПД

16344,00

49017,60

81676,80

114336,00

146995,20

SIP телефония

10024,80

30069,60

50109,60

70149,60

90189,60

IP TV

12936,00

38808,00

64671,60

90526,80

116382,00

Итого

39304,80

117895,20

196458,00

275012,40

353566,80

Индивидуальные предприниматели и юридические лица

ШПД

1722,00

5166,00

8610,00

12054,00

15498,00

SIP телефония

1159,20

3474,00

5785,20

8096,40

10407,60

IP TV

129,60

388,80

648,00

907,20

1166,40

Итого

3010,80

9028,80

15043,20

21057,60

27072,00

Расчет доходов от предоставления услуг телекоммуникаций проектного периода приведен в таблице 3.11

Таблица 3.11 - Ожидаемые доходы проектного периода

                                                                                                   В  тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

Всего

2017

2018

2019

2020

2021

Доходы от единовременной платы

- физические лица

4672,75

9667,50

9664,50

9664,50

9664,50

43333,75

- индивидуальные предприниматели и юридические лица

518,50

1035,75

1034,50

1034,50

1034,50

4657,75

Доходы от абонентской платы

- физические лица

39304,80

117895,20

196458,00

275012,40

353566,8

982237,20

- индивидуальные предприниматели и юридические лица

3010,80

9028,80

15043,20

21057,60

27072,00

75212,40

Всего доходов

47506,85

137627,25

222200,20

306769,00

391337,8

1105441,1

3.4.2 Финансовые показатели

Прибыль от реализации услуг определяется как разность между доходами от предоставления услуг и эксплуатационными расходами.

Прибыль от реализации услуг рассчитывается по формуле

, (3.14)

гдеПреал - прибыль от реализации услуг, тыс. рублей;

Д - доходы от предоставления услуг, тыс. рублей;

Ээкспл - эксплуатационные затраты.

Расчет прибыли от реализации услуг по годам представлен в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Прибыль от реализации услуг

                                                                                            В тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

2017

2018

2019

2020

2021

Доходы от предоставления услуг

47506,85

137627,25

222200,20

306769,00

391337,80

Эксплуатационные затраты

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

Прибыль от реализации услуг

1971,78

92092,18

176665,13

261233,93

345802,73

Прибыль до налогообложения определяется как прибыль от реализации услуг с вычетом налога на имущество.

Организация, получившая прибыль, обязана часть ее перечислить в бюджет в виде налога.Согласно регионального закона "О налоге на имущество организаций", максимальный налог на имущество организаций составляет 2,2%.

Налог на имущество рассчитывается по формуле

, (3.15)

гдеНим - налог на имущество, тыс. рублей;

ФНГ - стоимость основных производственных фондов на начало года,

       тыс. рублей;

ФКГ - стоимость основных производственных фондов на конец года,

       тыс. рублей;

0,022 - ставка налога на имущество.

С 1.01.2015 года базой для налогообложения по налогу на имущество является недвижимое имущество. В проекте по смете не предусматривается покупка и монтаж таких объектов. Поэтому налог на имущество в работе не рассчитывается.

Налогооблагаемая прибыль рассчитывается по формуле

, (3.16)

гдеПНО - налогооблагаемая прибыль, тыс. рублей;

ПРЕАЛ - прибыль от реализации услуг, тыс. рублей;

Ним - налог на имущество, тыс. рублей.

Так как налог на имущество не рассчитывается, то величина налогооблагаемой прибыли совпадет с величиной прибыли от реализации услуг.

Налог на прибыль рассчитывается по формуле

, (3.17)

гдеППР - налог на прибыль, тыс. рублей;

0,20 - ставка налога на прибыль.

Налог на прибыль в 2017 году составит:

тыс. рублей

В случае убытка, налог на прибыль не вычитывается.

Прибыль, которая осталась после платежей в бюджет в виде налога на прибыль, называется чистой прибылью.

Чистая прибыль рассчитывается по формуле

, (3.18)

гдеПЧ - чистая прибыль, тыс. рублей;

ПНО - налогооблагаемая прибыль, тыс. рублей;

ППР - налог на прибыль, тыс. рублей.

Чистая прибыль в 2017 году составит:

тыс. рублей

Финансовые результаты приведены в таблице 3.13

Таблица 3.13 - Финансовые результаты

                                                                                               В  тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

2017

2018

2019

2020

2021

1 Доходы от предоставления услуг

47506,85

137627,25

222200,20

306769,00

391337,80

2 Эксплуатационные расходы

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

45535,07

3 Прибыль от реализации (п.1-п.2)

1971,78

92092,18

176665,13

261233,93

345802,73

4 Налог на прибыль

394,36

18418,44

35333,03

52246,79

69160,55

5 Чистая прибыль (п.3-п.4)

1577,42

73673,74

141332,10

208987,14

276642,18

3.4.3 Расчет показателей эффективности проекта

Основными показателями, характеризующими экономическую эффективность инвестиционного проекта, бизнес-плана, являются:

- чистая текущая стоимость;

- чистый дисконтированный доход (ЧДД);

- индекс доходности (ИД), рентабельность проекта;

- срок окупаемости инвестиций (Т).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период и рассчитывается по формуле

, (3.19)

гдеЧДДt - чистый дисконтированный доход на t-ом шаге расчета, тыс.

       рублей;

ЧДПt - чистые денежные поступления на t-ом шаге расчета, тыс.

рублей;

t - номер шага расчета;

Е - ставка дисконтирования (норма дисконта);

Кt - капитальные вложения t-ом шаге расчета, тыс. рублей.

Чистые денежные поступления (ЧДПt) рассчитываются по формуле

, (3.20)

гдеЧПДt - чистые денежные поступления t-ом шаге расчета, тыс.

         рублей;

Пчt -чистая прибыль t-ом шаге расчета, тыс. рублей;

А - амортизационные отчисления, тыс. рублей.

Расчёт нормы дисконта производится по формуле

,                                          (3.21)

где Ср – ставка рефинансирования ЦБ РФ, %;

ТИ - темп инфляции за один шаг реализации проекта, %;

ПР– рисковая премия, предъявляемая к требованиям инвестора, %.

Решением Банка России (Информации Банка России от 11 декабря 2015г. «О ставке рефинансирования Банка России», Указание Банка России от 11.12.2015 №3894-У) с 1 января 2016 года:

- значение ставки рефинансирования приравнивают к значению ключевой ставки ЦБ РФ, определенному на соответствующую дату;

- ставка рефинансирования будет меняться одновременно с изменением ключевой ставки на ту же величину;

- самостоятельное значение ставки рефинансирования не устанавливается.

С 19.09.2016г. величина ключевой ставки 10% (Решение Совета директоров от 16.09.2016г., 28.10.2016г.)

Также по информации Банка России инфляция за последний полный год (за 2015 год) составила 12,9%.

Рисковая премия отражает требуемую компенсацию за риск (того, что какое-либо из вышеприведенных требований не будет выполнено), который инвесторы несут при инвестировании. Она рассчитывается на основе статистических данных о рыночных премиях за продолжительный период. По данным экономической литературы в качестве средней рисковой премии принимается 2-5%.

Таким образом, норма дисконта равна:

Е = 10 + 12,9 + 2,1 = 25%

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле

, (3.22)

гдеКдt - коэффициент дисконтирования на t-ом шаге расчета, тыс.

   рублей;

Е - ставка дисконтирования (норма дисконта), %;

t - номер шага расчета, лет.

Чистый дисконтированный поток денег рассчитывается по формуле

, (3.23)

гдеЧДПДt - чистый дисконтированный поток денег на t-ом шаге расчета,

тыс. рублей;

Кдt - коэффициент дисконтирования на t-ом шаге расчета, тыс.

     рублей.

Дисконтированные капитальные вложения рассчитываются по формуле

, (3.24)

гдеКt - капитальные вложения на t-ом шаге расчета, тыс. рублей;

Кдt - коэффициент дисконтирования на t-ом шаге расчета, тыс.

     рублей.

Кроме капитальных вложений к инвестициям в проект будет относиться величина оборотных средств. Они составляют 2,1% от суммы капитальных затрат.

Расчет потребности в инвестициях по годам приведен в таблице 3.14

Таблица 3.14 - Расчет потребности в инвестициях по годам

                                                                                             В тыс. рублей

Наименование показателей

Годы

Итого за период

2016

2017

2018

2019

2020

Капитальные затраты (без НДС)

212150,35

0,00

0,00

0,00

0,00

212150,35

Оборотные средства

4455,16

0,00

0,00

0,00

0,00

4455,16

Всего

216605,51

0,00

0,00

0,00

0,00

216605,51

Показатели эффективности проекта приведены в таблице 3.15

Важнейшим показателем эффективности инвестиционного проекта является чистая приведенная стоимость (чистая текущая стоимость, интегральный экономический эффект, чистый дисконтированный доход) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период.

Таким образом, по результатам таблицы 3.15 этот показатель равен

ЧДД = 191104,06 тыс. руб.

Таблица 3.15 - Эффективность инвестиционного проекта

                                                                                                                                                                В  тыс. рублей

Наименование показателя

Год

2016

2017

2018

2019

2020

2021

1 Приток средств

 

 

 

 

 

 

1.1 Доходы от предоставления услуг

0,00

47506,85

137627,25

222200,20

306769,00

391337,80

2 Отток средств

 

 

 

 

 

 

2.1 Общие инвестиции

216605,51

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.2 Эксплуатационные затраты без амортизации

0,00

4377,90

4377,90

4377,90

4377,90

4377,90

2.3 Налог на прибыль

0,00

394,36

18418,44

35333,03

52246,79

69160,55

Итого

216605,51

4772,256

22796,336

39710,926

56624,686

73538,446

3 Чистый поток денежных средств

-216605,51

42734,59

114830,91

182489,27

250144,31

317799,35

4 Чистый поток денежных средств нарастающим итогом

-216605,51

-173870,92

-59040,00

123449,27

373593,59

691392,94

5 Коэффициент дисконтирования (Е=25%)

1

0,80

0,64

0,51

0,41

0,33

6 Чистый дисконтированный поток денежных средств

-216605,51

34187,68

73491,78

93434,51

102459,11

104136,49

7 Чистый дисконтированный поток денежных средств нарастающим итогом

-216605,51

-182417,83

-108926,05

-15491,54

86967,57

191104,06

Положительное значение ЧДД свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании проекта, а при сравнении альтернативных проектов предпочтение отдается проекту с большей величиной этого показателя.[14]

В рассматриваемом проекте ЧДД >0.

Индекс доходности (ИД) -отражает эффективность инвестиционного проекта, определяется как отношение дисконтированных денежных потоков поступлений и выплат, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период.[14] Если инвестиции единовременные, то формула расчета индекса дохода имеет следующим вид

, (3.25)

гдеИД - индекс доходности;

ЧДД - чистыйдисконтированный доход;

 К - капитальные вложения.

Если ИД > 1, проект считается экономически эффективным и может быть рекомендован к реализации, если ИД < 1, то проект отклоняется.[14]

В рассматриваемой дипломной работе индекс доходности равен

Индекс доходности > 1, следовательно, проект экономически эффективен.

Метод внутренней доходности предполагает определение ставки дисконтирования (Е), при которой величина входного и выходного дисконтирования денежных потоков равны.[14]

Внутренняя норма доходности обычно обозначается аббревиатуройIRR (от английскогоInternalRateofReturn) и определяется по формуле

,(3.26)

Для расчетаIRR используется метод линейной интерполяции, который базируется на  теореме Больцано-Коши. Если непрерывная функция ЧДД(Е) на промежутке [Е12] является монотонной (возрастающей или убывающей) и принимает на концах этого промежутка разные знаки, то в некоторой внутренней точке этого промежутка функция ЧДД(Е)равна нулю, и эта точка (корень функции) единственная на данном промежутке (рисунок 3.3).[14]

Рисунок 3.3 – Графическое определение внутренней нормы доходности

   (IRR)

Приближенное значение корня функции вычисляется по формуле

.                             (3.27)

Для оценки проекта по критерию IRR сравнивают внутреннюю норму доходности инвестиционного проекта с требуемой инвестором нормой прибыли, которую называют ставкой отсечения или пороговой ставкой.

Ставка отсечения устанавливается инвестором исходя из целей, которые он ставит перед собой. Например, в качестве ставки отсечения может быть принята средняя норма прибыли для проектов той же степени риска, что и анализируемый проект или более высокая ставка.

Если IRR ниже, чем пороговая ставка, то проект отвергается, в противном случае принимается. При сравнении нескольких альтернативных проектов лучшим является проект с наибольшим значением IRR. К недостаткам критерия IRR следует отнести то, что они применим только к регулярным инвестиционным проектам.

Под регулярным инвестиционным проектом понимается проект, последовательности денежных потоков которого характеризуется не более одной сменно знака. Это означает, что знаки денежных потоков образуют последовательность типа «- - - + + +» или «+ + + - - -». Если инвестиционный проект не является регулярным, то применение критерия внутренней нормы доходности затруднено.[30]

Если Е1= 25%, ЧДД будет равен 191104,06 тыс. рублей.

Если Е2= 60%, ЧДД будет равен -32010,82 тыс. рублей

При вышеуказанных параметрах внутренняя норма доходности инвестиционного проекта равна 54,98%. Так как ВНД > 25%, проект принимается.

Показателичистого дисконтированного потока денежных средств  нарастающим итогом представлены на рисунке 3.4

Рисунок 3.4 – Чистый дисконтированный поток денежных средств

    нарастающим итогом

3.4.4 Расчет срока окупаемости

Шаг, на котором чистый дисконтированный доход становится положительным, а индекс доходности больше единицы, это тот срок, когда проект окупится.

Срок окупаемости (Т) - это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта до момента времени, за пределами которого интегральный эффект становится неотрицательным. То есть это период времени, в течении которого вложенные в проект средства окупятся. Этот показатель является оценкой привлекательности инвестиций с точки зрения времени возвращения вложенных средств.

Срок окупаемости рассчитывается по формуле

, (4.22)

гдеt1 - конкретный последний год, в котором ЧДД (ОЧДДt1) имеет

 отрицательное значение;

t2 - конкретный первый год, в котором ЧДД (ОЧДДt1) имеет

   положительное значение.

Срок окупаемости проекта равен:

года.

Основной недостаток показателя срока окупаемости как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. И, следовательно, такая мера, как срок окупаемости, должна служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения.

Экономические показатели бизнес-плана по проекту сведены в таблицу3.16

Таблица 3.16 – Экономические показатели бизнес-плана

Наименования показателя

Значение показателя

1 Инвестиции, тыс. руб.

216605,51

2 Капитальные вложения, тыс. руб.

212150,35

3 Эксплуатационные затраты, тыс. руб.

45535,07

4 Доходы, тыс. руб.

1105441,10

4.1 Среднегодовое значение, тыс. руб.

221088,22

5 Чистая прибыль, тыс. руб.

702212,60

5.1 Среднегодовое значение, тыс. руб.

140442,52

6 Ставка дисконта, %

25,00

7 ЧТС, тыс. руб.

191104,06

8 Срок окупаемости, лет

3,15

9 Рентабельность инвестиций, ед.

1,88

10 Внутренняя норма доходности, %

54,98

На основании выше приведенного расчета экономической эффективности показателей можно сделать вывод о том, что проект является рентабельным и прибыльным. Срок окупаемости проекта составляет 3,15 года, рентабельность инвестиций – 1,88. Следовательно, данный проект экономически эффективен, и его можно принять к реализации.

3.5 Анализ риска и неопределенности проекта

Анализ чувствительности и устойчивости проекта к рискам будет проведен в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание». Выходные  показатели проекта могут существенно измениться при неблагоприятном изменении (отклонении от проектных) некоторых параметров. Рекомендуется проверять реализуемость и оценивать эффективность проекта в зависимости от изменения следующих параметров:

- инвестиционных затрат (или их отдельных составляющих);

- объема производства;

- издержек производства и сбыта (или их отдельных составляющих);

- процента за кредит;

- прогнозов общего индекса инфляции, индексов цен и индекса внутренней инфляции (или иной характеристики изменения покупательной способности) иностранной валюты;

- задержки платежей;

- длительности расчетного периода (момента прекращения реализации проекта);

- других параметров, предусмотренных в задании на разработку проектной документации.

При отсутствии информации о возможных, с точки зрения участника проекта, пределах изменения значений указанных параметров рекомендуется провести вариантные расчеты реализуемости и эффективности проекта последовательно для следующих сценариев: уменьшение цен на продукцию, уменьшение объема продаж; увеличение инвестиций,  увеличение уровня производственных издержек, увеличение от проектного уровня постоянных издержек

Проект считается устойчивым по отношению к возможным изменениям параметров, если при всех рассмотренных сценариях:

- ЧТС положительна;

- обеспечивается необходимый резерв финансовой реализуемости проекта.

В таблице 3.17 приведено описание факторов риска и неопределенности, области влияния факторов и возможные причины возникновения риска.

Таблица 3.17 - Описание факторов риска

Наименование факторов

Возможные причины возникновения риска

Область влияния факторов

Направление риска

1Объем капитальных вложений

колебание рыночной конъюнктуры, цен на оборудование и расценок на строительно-монтажные работы

эксплуатационные расходы (амортизационные отчисления)

увеличение

Инфляция

основные производственные фонды

выбор поставщика оборудования и подрядчика

прибыль, показатели эффективности

изменение себестоимости услуг

Прибыль

тарифная политика в области связи

показатели эффективности

2 Заработная плата одного  работника

Инфляция

эксплуатационные расходы

увеличение

рост средней заработной платы в регионе

Прибыль

мероприятия по стимулированию труда работников

показатели эффективно

3 Ставки налогов

изменение налогового законодательства

эксплуатационные расходы

увеличение

Прибыль

показатели эффективности

4 Норма дисконта

изменение процента по депозитным вкладам в банках

показатели эффективности

увеличение

экономическая и политическая обстановка в стране

наличие альтернативных проектов

Анализ чувствительности является полезным средством при оценке риска инвестиционного проекта. Данный анализ предпринимается для выявления параметров (компонентов денежного потока), колебания которых оказывают существенное влияние на конечный результат проекта.

Возможный диапазон изменения каждого фактора определен на основе анализа информации о возможных условиях реализации проекта. Общий диапазон возможного изменения фактора определяется как разность между максимальным и минимальным размером его возможного отклонения.

Для установления возможного диапазона значений ЧТС в диапазоне изменения каждого фактора вначале определяется размер отклонений ЧТС от его базового значения. Затем как разность между максимальным и минимальным значениями ЧТС определяется возможный диапазон его колебаний в зависимости от изменения каждого фактора.

В таблице 3.18  проведен анализ границ возможных отклонений ЧТС при соответствующих колебаниях значений факторов.

Таблица 3.18 - Анализ границ возможных отклонений ЧТС при соответствующих колебаниях значений факторов

Наименование показателей

Граница колебаний

Базовое значение ЧТС,   тыс. руб.

Граница отклонений ЧТС

Абсолютная, тыс. руб.

Относительная,%

минимальная

максимальная

минимальная

максимальная

минимальная

максимальная

1 Объем капитальных

вложений

-10

10

191104,06

200028,62

182064,84

4,67

-4,73

2 Заработная плата одного работника

-15

25

191104,06

195786,11

183708,33

2,45

-3,87

3 Ставки налогов

-5

5

191104,06

191925,81

190282,31

0,43

-0,43

4 Норма дисконта

-5

5

191104,06

225789,45

159858,55

18,15

-16,35

Уровень чувствительности ЧТС к изменению каждого фактора определяется с помощью коэффициента эластичности. Коэффициент эластичности показателя эффективности проекта от факторного показателя его формирования определяется по формуле

                                                   (3.21)

где  КЭп - коэффициент эластичности изменения показателя

                эффективности проекта от изменения факторного

                показателя на 1%, %;

      ДИэп -диапазон изменения показателя эффективности проекта

                в пределах возможного диапазона изменения факторного

                показателя, %;

       ДИф -возможный диапазон изменения факторного показателя,

                установленный в процессе анализа, %.

Факторы ранжируются по степени их влияния на изменение ЧТС на основе рассчитанных коэффициентов эластичности изменения ЧТС. В систему ключевых факторов включаются те из них, по которым коэффициент эластичности изменения ЧТС равен или превышает единицу. Наибольший ранг получает фактор риска, коэффициент значимости которого наибольший.

Коэффициент значимости i-го фактора определяется по формуле

                                                 (3.22)

где  КЗi – коэффициент значимости i-го фактора;

      КЭi – коэффициент эластичности i-го фактора, %.

           В таблице 3.19  представлен  анализ значимости факторов

Наименование фактора

Диапазон возможных колебаний первичных показателей,%

Диапазон возможных колебаний ЧТС,%

Коэффициент эластичности ЧТС

Коэффициент значимости ЧТС

Ранг по значимости

1Объем капитальных вложений

20

9,4

0,47

0,112

2

2 Заработная плата одного работника

40

6,32

0,158

0,038

3

3 Ставки налогов

10

0,86

0,086

0,021

4

4 Норма дисконта

10

34,5

3,45

0,829

1

Итого

 

4,164

1,000

 

Таблица 3.19 - Анализ значимости факторов

Наиболее значимым фактором является  норма дисконта.

Анализ рискованности подразумевает корректировку результатов анализа значимости с учетом вероятности наступления рисковых событий по каждому фактору.

Показатель рискованности i-го фактора определяется по формуле

,                                            (3.23)

где ПРi – показатель рискованности i-го фактора;

       РРi – вероятность наступления рискового события по i-му

               фактору, %.

Коэффициент рискованности i-го фактора определяется по формуле

 ,                                         (3.24)

 где КРi - коэффициент рискованности i-го фактора.

Факторы ранжируются по степени их рискованности. Наибольший ранг получает фактор риска, коэффициент рискованности которого выше.

Вероятность наступления рисковых событий по каждому фактору риска проекта определены, исходя из следующих соображений.

По факторам – тарифы на услуги связи и заработная плата работников вероятность наступления риска высокая (80-100%), поскольку значения данных факторов изменяются каждые полгода или год.

Изменение факторов – ставки налогов и норма дисконта прогнозировать сложно, вероятность наступления рисковых ситуаций по ним принята равной 50%.

По фактору – объем капитальных вложений – прогноз делать также сложно (вероятность принята равной 50%), так как, несмотря на контракт на поставку оборудования, ряд других факторов могут значительно повлиять на стоимость проекта.

В таблице 3.20  проведен анализ рискованных факторов с учетом вероятности наступления рискового события.

Таблица 3.20 -Анализ рискованности факторов

Наименование фактора

Вероятность наступления рискового события, %

Показатель рискованности

Коэффициент рискованности

Ранг по степени рискованности

1 Объем капитальных вложений

90

0,102

0,126

2

2 Заработная плата       одного работника

80

0,030

0,038

3

3 Ставки налогов

50

0,010

0,013

4

4 Норма дисконта

80

0,663

0,823

1

Итого

0,805

1,000

 

Максимальный коэффициент рискованности имеет фактор норма дисконта.

Наиболее значимые факторы являются и наиболее рискованными. Таким образом, анализ значимости факторов и анализ рискованности факторов позволили выявить ключевой фактор риска данного проекта – норма дисконта (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Анализ значимости и рискованности факторов

Заключение

Одним из главных факторов динамического развития рынка телекоммуникаций является внедрение передовых технологий, позволяющих предоставлять качественно новые услуги с широкими возможностями по обмену информацией. Сегодня одной из таких технологий является технология FTTH.

Необходимость в реализации данного проекта обусловлена удержанием клиентов (повышение потребности абонентов в высокоскоростном доступе); расширением сервисов: высокоскоростной интернет, IP TV, IP–телефония, в результате, которых, ожидается повышение доходности компании и удержание лидирующих позиций на телекоммуникационном рынке.

Поскольку в современных рыночных условиях для динамично развивающихся отраслей, к которым относится отрасль связи, средством достижения успеха при сохранении приемлемых уровней рисков,стал бизнес-план, то ицелью данной дипломной работы является разработка бизнес-плана модернизации фрагмента сетей телекоммуникаций с внедрением технологииFTTH в Омском филиале ПАО «Ростелеком».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть приоритеты развития отрасли связи в настоящее время;

- изучить основы бизнес-планирования;

- обозначить особенности бизнес-планирования в отрасли связи;

-разработать бизнес-план развития сетей телекоммуникаций в соответствии со структурой бизнес-плана, рассчитать показатели деятельности телекоммуникационной компании;

-проанализировать рассчитанные основные технико-экономические показатели деятельности компании;

- дать оценку эффективности разработанного бизнес-плана.

В данной работе были разработаны основные разделы бизнес-плана, осуществлен анализ состояния рынка услуг телекоммуникаций, произведены расчеты капитальных и эксплуатационных затрат.

Рассмотрены показатели эффективности инвестиционных проектов:

- чистый доход;

- чистый дисконтированный доход;

- индекс доходности;

- срок окупаемости.

Прогноз технико-экономических показателей разработанных разделоми бизнес-плана показал удовлетворительную эффективность капитальных вложений, выраженную в коротком сроке окупаемости и высоком уровне рентабельности.

Капитальные затраты составляют212150,35 тыс. рублей без НДС.  Чистый дисконтированный доход по результатам реализации рассматриваемого проекта составил191104,06 тыс. рублей. Индекс доходности составляет 1,88. Внутренняя норма доходности инвестиционного проекта равна54,98% при норме установленного дисконта25%. Срок окупаемости проекта составляет 3,15 года.

По итогам работы можно сделать вывод об экономической целесообразности рассматриваемого бизнес-плана. Так как рассмотренный проект экономически эффективен, то он может быть рекомендован к реализации.

Список использованных источников

  1. Егорова Ю.А. Роль целеполагания в системе управления// международный журнал прикладных и фундаментальных исследований– 2010. - №9. – с. 90-92.
  2. Смоловик Г.Н. Теория менеджмента. Конспект лекций. – Новосибирск: СибГУТИ, 2011. – с. 57.
  3. Смирнов А.О. Экономика организации (предприятия). Краткий конспект лекций. – Новосибирск: СибГУТИ, 2011. – с. 18.
  4. Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. -Издательство: "Тандем", "Экмос", 2001. – 176 с.
  5. Петухова С.В. Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект. Практическое руководство. – М.: Омега-Л, 2014. – 171 с.
  6. http://www.nk-consulting.ru/ - сайт НК-Консалтинг
  7. О.М. Калиева. Современные подходы к маркетинговым исследованиям: цели, задачи и основные понятия // Инновационная экономика: материалы международной научной конференции - Казань: Бук, 2014. — С. 96-99.
  8. Ф. Котлер. Основы маркетинга. Краткий курс. – М. 2007. – 656 с.
  9. Федеральный закон от 26 января 1996 №14-ФЗ «Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2».
  10. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие. – Спб.: Питер, 2013. – 352 с.
  11. http://www.rostelecom.ru - официальный сайт ПАО «Ростелеком».
  12. http://omsk.rt.ru - официальный сайт ПАО «Ростелеком» Омская область.
  13. http://cbr.ru – официальный сайт Центрального Банка Российской  Федерации.
  14. Смоловик Г.Н. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Методические указания к практическим занятиям. – Новосибирск: СибГУТИ, 2011. – 31 с.
  15. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие/В.А. Баринов.-М:  Форум, 2013.-256с.
  16. Бронникова Т.С., Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие/Т.С.  Бронникова.-М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012.-486 с.
  17. Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса.
  18. Баркан Д.И., Ходяченко В.Б. и др Поймем наш бизнес: Как сегментировать рынок и изучить потребителя./Д.И. Баркан, В.Б./Д.И.Баркан, В.Б. Ходяченко и др-Л.: Аквилон, 2006-99с
  19. Орлова П.И., Бизнес-планирование: Учебник/П.И.Орлова.-М.:Дашкова и К, 2013-284с.
  20. Лосев В.А., как составить бизнес-план. Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей (+CD)/В.А. Лосев, К.Н. Петров.- М.:Вильямс, 2013-208с.
  21. Дубровин И.А., Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров, 2-е изд. (изд:2)/И.А. Дубровин. –М.:ИТК Дашков и К, 2016.-432с.
  22. .http//o-rostelecome/oborudovanie/fttx/- официальный сайт ПАО «Ростелеком», технологияFTTHР.
  23. Источник - globaltele.com.ua/rus/technology/triple/
  24. Фахтутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.-М.:Бизнес-школа «интел-Синтез», 2008, с. 130
  25. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. «Бизнес-план предприятия» 2002г.
  26. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. Пособие.-М.: ГУ ВШЭ, 2013.-272с.
  27. Ефремов В.С., стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие.-М: Финпресс, 2013.-192с.
  28. Ковелло Д.А. Бизнес-планы. Полное справочное руководство.-М.: БИНОМ, 2014.-352с.
  29. Ушаков И.И. Бизнес-план.-М.: ЭКМОС, 2014.-224с.
  30. Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика.-М.: Финансы и статистика.-«Альфа-Пресс», 2013.-272с.
  31. Вегешна Ш. Качество обслуживания в сетях IP. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. - 368 с.
  32. Интернет-журнал по широкополосным сетям и мультимедийным 99 технологиям Телемультимедия, www.telemultimedia.ru




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Повышение информационной открытости деятельности исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления (на примере Администрации Азовского немецкого национального муниципального района Омской области)

2. Проект 27 квартирного указанных жилого дома крышу в п.Чагода Вологодской территории области

3. ИЗУЧЕНИЕ НАСЛЕДСТВЕННО - ОБУСЛОВЛЕННЫХ АНОМАЛИЙ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ РЕГИОНАЛЬНОГО МОНИТОРИНГА ВРОЖДЕННЫХ ПОРОКОВ РАЗВИТИЯ У НОВОРОЖДЕННЫХ В САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

4. Проект испытательных культур плюсовых деревьев сосны обыкновенной в Кададинском лесничестве Пензенской области

5. Проект на строительство новой газовой котельной с модульными котлами МН120 В городе Немиров Винницкой области

6. Формирование знаний о пожарной безопасности у школьников в процессе проведения экскурсии по музею МЧС в городе Омске

7. Проект производства геодезических работ при изысканиях и строительстве магистрального газопровода Ухта – Торжок в Мышкинском районе Ярославской области

8. Повышение экономической эффективности существующих систем телекоммуникаций, посредством постепенного внедрения современных технологий электросвязи

9. Библиотечный проект развития семейного чтения «Читаша»: проблемы разработки и реализации

10. Перспективы развития информационных технологий в туризме Белгородской области