Совершенствование мотивационных процессов на основе оценки деятельности персонала в ПАО «Сбербанк»



Содержание

Введение                                                                                                                  5

Раздел 1 Теоретические основы мотивации                                                         7

Понятие, сущность и основы теории мотивации                                           7

Сущность участия индивида в трудовой деятельности                               12

1.3 Современные подходы мотивации труда в банковской сфере                   19

Раздел 2 Анализ оценки мотивации персонала                                                  25

2.1 Законодательно-правовые основы организации работы персонала           25

2.2 Общая характеристика объекта исследования                                             29

2.3 Анализ системы материального и нематериального стимулирования      33

Раздел 3 Совершенствование мотивационных процессов на основе оценки               деятельности персонала в ПАО «Сбербанк»                                                      49

3.1Основные направления совершенствования мотивации персонала           49

3.2 Совершенствование мотивационной деятельности на основе оценочных систем                                                                                                                     63

Заключение                                                                                                             74

Список использованных источников                                                                   76

Приложение                                                                                                           80

Введение

В нынешнем шаге формирования экономики каждое учреждение прилагает усилия для оптимизации собственной работы и желает достичь высочайших характеристик собственной деятельности. Для современного управляющего действенные управленческие решения это опора эффективной работы. Разрабатывая проекты согласно развитию и стратегии, главы нередко полностью либо от части упускают проблемы организации персонала и мотивировки его работы.

В том числе сегодняшнее оснащение и технологические процессы никак не предоставят требуемого результата, если сотрудники не станут заинтересованы в развитии и продвижении установленных задачах учреждения.

Актуальность рассматриваемой проблемы определена тем, что общественно ориентируемый рынок подразумевает потребность формирования соответственного приспособления мотивации работы и оценки работы персонала. Без данного аспекта невозможно проанализировать объективный посыл с целью увеличения производительности работы, основные принципы роста прибыли и степень удовлетворенности персонала.

Цель работыисследование теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ПАО «Сбербанк».

Объект - ПАО «Сбербанк».

Предмет – экономические отношения, складывающиеся по поводу совершенствования мотивации персонала в ПАО «Сбербанк».

Методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных экономистов по вопросу регулирования мотивационной деятельности в отрасли управления кадровым потенциалом.

В работе использованы следующие методы научных исследований: экономико-статистический, экономико-математический, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы.

Выпускная квалификационная работа состоит трех разделов. В первом представлены ключевые определения организации управления персоналом, в частности, представление мотивировки и мотивационного процесса. Вторая часть приурочена к разбору учреждения мотивации и системы оценки работников в ПАО «Сбербанк». В заключительном разделе уделено внимание исследованию назначений по совершенствованию мотивационных действий банка.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы статистические материалы по предприятию и организации структуры мотивации.В основу работыбыли включены учебные пособия, научные статьи, электронные ресурсы.

Раздел 1 Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие, сущность и основы теории мотивации

Мотивация - это способ организации и управления производственной деятельности организации, предоставление мотивов и стимулирование работников с целью формирования и удовлетворения потребностей в комфортной работе и получение прибыли.

Мотивация – это внутренний рычаг фирмы, без которого даже наилучший стратегический план не может привести к удовлетворительным результатам. Знание принципов и основ теорий мотивации помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать оптимальные условия труда из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и результативность работы, при высоком качестве обслуживания в условиях конкуренции. Главное назначение мотивации- обеспечить комфортные условия для сотрудников, а также прибыльное и долгосрочное функционирование организации.

Эволюция использования разных модификаций мотивирования и оценки персонала продемонстрировала как позитивные, так и негативные черты их применения, данный процесс необратим, равно как в концепции и практике управления отсутствует совершенная система мотивирования и оценки, что соответствовала бы многообразным условиям. Существующие модификации мотивации и оценивающих конструкций крайне разнообразны согласно собственной ориентированности и производительности.

Интерес к вопросам мотивации и стимулировании человеческого труда появился задолго до самого понятия «мотивация». Основы были положены с возникновения организации, причиной тому стала необходимость подчинять занятых в ней людей её задачам. Научное начало изучения человеческой активности было положено в работах древних мыслителей – Аристотеля, Гераклита, Платона, Сократа и других.

В дальнейшем изучение мотивации осуществлялось с помощью теорий управления персоналом. Изначально часть этой проблемы была составляющей концепций классической теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов.

В классической теории, основоположниками которой являются Ф.Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, характерными особенностями учитываются механический подход к работнику и оценке его роли в трудовом процессе, который полностью определил концепцию мотивации. Согласно этому человек выступает в компании как субъект заинтересованный в экономических поощрениях. Согласно этому, целью стимулирования в данной концепции является формирование связи между количественными и качественными показателями, такими как количественно-временными основами вознаграждение за выполненную работу. Исходя из этого, можно сделать вывод, чем точнее будет установлена взаимосвязь между качественно-количественными показателями труда и способами поощрения, тем эффективнее будет работать система мотивации.

Вследствие с желанием общества развитии социально-экономических отношений концепция экономического стимулирования утрачивает свою значимость.

Новой концепцией серьезно повлиявшей на смену стимулирования работников стала теория человеческих отношений. Основателем которой становится Э.Мэйо, характерной чертой данной теории стимулирования является вознаграждение за высокие достижения в работе, применяются коллективные премиальные системы, усиливается роль нематериальных стимулов, учитывается проявление лояльности, проявление инициативности, а также трудовой стаж сотрудника.

Работник, являясь человеком социальным, стимулируется главным образом не только экономическими мотивами, сколько особым взаимодействием с работодателем и коллективом. Механизм стимулирования зависит от всех организационных составляющих, которые тем самым являются инструментами социального устройства общества и социальной политики. Одних правил, норм законов, обеспечивающих управленческую составляющую, становится недостаточно. Внедряется предоставление кредита, с целью получения всех необходимых благ, на уровне стандартов.

Особенностями данной теории являются:

  1. Все рычаги стимулирования с прошлой концепции продолжают иметь                                                                                   место и в новой.
  2. Предоставление кредитования и страхования.
  3. Стимулы и способы стимулирования, применявшиеся в предыдущей теории, стали вступать во взаимосвязь и зависимость от стимулов, применяемых к понятию социального человека. Стимулирование перестало быть только областью деятельности управляющей подсистемы организации, оно переросло в комплексные задачи общества, предприятие стало взаимодействовать с органами общественных структур.

Дальнейшее раскрытие концепций мотивации и стимулировании получило развитие в теории человеческих ресурсов, что стало новейшим подходом в управлении.

Принятие данной методики сопутствовало неким событиям в социуме, а именно:

-развитие законодательной базы, ориентированной на социальную защиту работников;

-усиление общественных движений;

-гуманизация общества;

-развитие демократизации;

-появление научно-обоснованного профессионального управления.

Эти события повлекли за собой конкретной пересмотр систем мотивации и стимулирования, вследствие чего возникновение новой концепции. Стимулирование заключается в ориентирование на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связаны с удовлетворением широкого спектра потребностей, относящихся к качеству жизни. Развитие системы мотивации заключается в обеспечение медицинского обслуживания, предоставление образовательных, правовых услуг, получение страхования и кредитования. Основу данной теории составляет отношение к трудящемуся, как особому виду человеческих ресурсов, в которой именно работник образует основную производственную силу.

Характерные черты данной концепции, становятся следующие:

-ориентация не только на бесконфликтное сотрудничество, а на социальное партнерство;

-отношения к персоналу на уровне социума, а не только на уровне организации;

-заинтересованность в квалифицированности персонала;

-использование различного набора стимулов;

-стимулирование посредством условий труда;

-организация кадровых служб с расширенным набором выполняемых функций;

-человеческие ресурсы являются основными ресурсами предприятия;

-создаваемые системы мотивация направлены на все потребности работающего;

-система мотивации ориентирована на конкретного трудящегося со всеми его профессиональными и социальными качествами;

-реализация человеческих отношений становится напрямую обязанностью линейных и функциональных руководителей.

Согласно этому подходу используются такие стимулы, как премии за инициативу, заслуги; ориентир делается на карьерный рост и удовлетворение от повышения заработной платы. Предприятие берет на себя большую ответственность за социальное обеспечение, за выполнение социальных обязанностей перед своими сотрудниками, такое как пенсионное обеспечение, медицинское обслуживание, страхование и другие.

Чтобы все больше привязать человека к организации руководители используют всяческие мотивационные приемы, посредством усиления его зависимости от нее в решении различных проблем по обеспечению жизнедеятельности. Интерес компании в том, чтобы каждый человек стал неотъемлемой частью фирменного пространства, находился в полной зависимости, как следствие сделать его более управляемым.

Все это связано с желанием минимизировать расходы организации, связанные со следующими факторами:

  1. Сокращение текучести персонала. Данная проблема связана, как и с расходами на обучение персонала, так и на утечку информации. Поэтому методы стимулирования, являются условными льготами, предоставляемые работникам различных иерархических организационных уровней;
  2. Хороший имидж компании. Заинтересованность компании в получении выгодных предложений, удержание критики;
  3. Стимулирование с помощью льгот, связанных с решением проблем социального обеспечения персонала, предоставляет компании налоговые льготы.

Исходя из этой концепции, компания повышает эффективность использования собственного персонала. Компания получает возможность обеспечит партнерские отношения со своими сотрудниками, создавать благоприятные условия развития персонала, а, следовательно, включать его в работу организации.

Рассмотренные основные концепции на эволюцию мотивации и стимулирование в рамках развития теории управления персоналом представлены более развернуто в Приложении А.

1.2 Сущность участия индивида в трудовой деятельности

На сегодняшний день, руководствуясь даже стабильным состоянием экономики, имея минимальную текучесть персонала, появляется необходимость заботиться не только о спокойных и бесконфликтных условиях труда, а также о повышении воздействия на труд, приносящий компании прибыль. В следствии с этим стоит заранее знать условия, которые будут интересовать сотрудников, во-первых, для повышения их работоспособности. Именно для такого рода вопросов и нужна мотивация.

Мотивация является одним из основных составляющих критериев успешной деятельности организации, необходимостью системного подхода для использования всего потенциала, для улучшения условий труда, для того, чтобы максимально использовать те плюсы, что имеются в конкретных формах и методах деятельности. Несомненная особенность мотивации, как системы состоит в том, что экспериментальным путем выявляются наиболее вероятные рычаги влияния на персонал предприятия, а также пути создания благоприятных условий эффективного функционирования и развития предприятия. Основной задачей предприятия является конструктивное применение комплекса методов мотивации, которые позволяют обеспечить должные условия, создав материальный успех компании, следовательно, значимой проблемой в экономической и социальной сферах компании будет являться эффективность применяемой мотивации.

Под термином «мотивация» понимается внутренняя деятельность организации. В более расширенном плане это – комплексно разносторонняя и целенаправленная работа с индивидом, в области его развития, а также, и в развитии всей компании, выступающая как система согласования возможностей персонала и целей фирмы, обеспечивающая удовлетворение потребностей обеих сторон.

Мотивация имеет огромную важность во многих областях стратегического планирования организации. Мотивация задействует особые методологические принципы, которые предусматривают ориентир стратегических целей компании на должную прибыль и результат. Мотивация показывает руководителям исходную ситуацию в работе, с помощью которой можно выявить проблемные места фирмы, а также привлекательные возможности относительно персонала, что позволяет определить возможности предприятия. Исходя из полученных данных, руководители могут произвести реконструкцию в рамках каждого отдельного подразделения, что помогает соблюдать стратегию, и выполнять поставленный план.

Мотивация определяет наиболее выгодный метод, при котором будут достигнуты стратегические цели для каждого отдела компании. Целью реализации мотивации не всегда может быть обеспечение объема продаж и получение максимальной прибыли, целью может считаться поддержание уже существующей ситуации, направление на большую лояльность сотрудников.

С помощью мотивации должен поддерживаться рабочий процесс, который был определен в стратегическом планировании руководителей. Благодаря мотивации можно оценить способности не только всего подразделения, но и индивидуальные умения каждого сотрудника, задать подходящий уровень для каждого, чтобы получить успешный результат.

Стимулирование играет координирующую роль в работе всех сотрудников над решением задач употребления их потребностей. Таким образом осуществляется не прямое управление работниками, а специальное.

Роль мотивации на предприятии проявляется в ее функциях:

- аналитическая, состоящая из изучения принципов работы компании, ее структуры, а также общей внутренней ситуации деятельности компании;

-инновационной, предполагающей разработку новых принципов работы, совершенствование качества предлагаемых условий работы;

-функция поощрения, включающая в себя материальное или нематериальное вознаграждение;

-управленческая, связанная с планированием, организацией, контролем стимулирующих мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных отношений между работником и работодателем.

Организация мотивации тесно связана и подчинена общим принципам и методам работы по управлению персоналом компании, поскольку охватывает наем и увольнение работников, их профессиональный рост, систему вознаграждения и продвижения, поддержание благоприятного рабочего климата в компании.

Система мотивации представляет собой совокупность организационных, стимулирующих и духовных элементов, обеспечивающих взаимосвязь работников с компанией. Формирование подразделения для мотивации является значимым звеном в управлении предприятием. Совместно с производственной, маркетинговой, финансовой, технологической и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение желаний, как работников, так и компании, а также на получение прибыли.

Разработкой мотивации компании обычно занимается отдел по управлению кадров, сюда входят работники, занимающиеся изучением психологии нематериального стимулирования, сотрудники, занимающиеся развитием персонала и другие.

Организация мотивации на предприятии исходит из двух положений. Во-первых, это нематериальное стимулирование работников, возможность их самореализации, продвижение по службе, поощрение у коллег, благоприятные неконфликтные условия труда. Во- вторых это материальное стимулирование, основанное на целях организации в увеличение прибыли, вследствие чего и увеличении материального положения сотрудника.

Участие индивида в трудовой деятельности может характеризоваться несколькими определениями экономического характера, а именно: «рабочая сила», «персонал», «рабочие кадры», «работники», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы». Все они имеют различное логическое содержание.

По мнению некоторых авторов, термин «рабочая сила» можно отнести к понятию экономически активного населения. Если рассматривать рабочую силу, как товар, то она обладает некоторыми качественными признаками: способностью изменять свои характеристики, влиять на конъюнктуру спроса и предложения.

Рабочая сила является специфичным фактором производства, а значит способна к переквалификации, изменению эффективности труда, может проявлять требования и увольняться. Товарные характеристики рабочий силы будут зависеть от имеющихся знаний, от опыта работы, от навыков и качеств, а также способности к получению и адаптации новым знаниям и задачам. Исходя из определения Карла Маркса, что рабочая сила- это «совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости», можно сделать умозаключение о том, что до момента начала рабочего времени, говорить о его рабочей силе можно как об условно трудовом вкладе и о физиологических либо интеллектуальных способностях.

Рабочая сила считается одним из составляющей производственных сил, которая может продаваться, так и покупаться.  Результатом труда является получение конкретных продуктов или услуг. Труд не осуществляется без наличия способностей к труду.

Рабочую силу принято различать, как неквалифицированную и квалифицированную. Неквалифицированная является способностью индивида к профессиональным способностям, не имеющего должного специального образования. Квалифицированная рабочая сила осуществляется посредством получения специфически профессиональных развитых способностей к труду.

«Трудовые ресурсы» понятие, которое является разносторонним, включающим задействованный в трудовом процессе человеческий потенциал, и лиц, готовившихся к труду. По определению П.В.Журавлева и Ю.Г. Одегова, «трудовые ресурсы- та часть населения, которая занята в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам». Это совокупность способностей к труду всего общества, значительная часть которых не используется в общественном производстве.

«Рабочая сила» и «трудовые ресурсы» подразумеваются, как взаимосвязь интеллектуальных и физических способностей, предназначенных для производства материальных благ.

Трудовые ресурсы в России стали рассматриваться как фактор производства в то время, когда впервые возник их недостаток. Новые термины «трудовой потенциал» и «человеческий фактор» отражали активное участие индивидуума в экономике.

Понятие «человеческий фактор» воспринимается более информативно. В трудах Т.И.Заславской, «это система взаимодействующих, занимающих, разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества» [10]. Под внимание берется все многообразие чувств трудящегося, гражданина, индивида, но при этом отожествление развития социума как системы и его отдельных подсистем. К сожалению, объективно на развитие общества прогресс одной или нескольких личностей повлиять не в силах. В рамках конкретной организации прогрессивные изменения группы личностей не всегда способствуют ее развитию и улучшению каждого [13].

По утверждению П.В.Журавлева и Ю.Г. Одегова, личный фактор производства характеризует все многообразие качеств субъекта, проявляющегося в его трудовой деятельности, это функционирующая рабочая сила, рассматриваемая в совокупности качественных характеристик [13].

Человеческий фактор можно рассматривать как проявление всех имеющихся в совокупности качеств, которые определяют трудовую активность и роль в экономике. Данный фактор включает в себя всех сотрудников, объединенных для совместной деятельности, в структурном плане это коллективный субъект общественной структуры, имеющую сложную многослойную структуру- экономическую, социальную, демографическую, политическую, взаимодействие составляющих обеспечивает полноценное развитие общества, что «согласуется с пониманием цели общественного развития, а повышение эффективности экономики – как средство достижения этой цели» [21].

Человеческий фактор относится к экономико- политическому термину, внимание к нему определено необходимостью социально- экономического развития. В настоящее время человеческий фактор является совокупностью социально культурных характеристик, а человеческий капитал – квалификация, обладание знаниями, навыками, полученные в процессе рабочего времени и воплощенные в трудовой деятельности.

Человеческий капитал определяется, как иная система получения богатства, при использовании интеллектуальные и физические способности. Данный капитал включает в себя врожденные таланты, полученные знания и приобретенную квалификацию, а вследствие, возможность приносить прибыль, выраженная в индивиде. Его можно рассматривать как особый вид капиталовложений в развитие функционирования рабочей силы. Качественные параметры рабочей силы, навыки, знания, способности, можно расценивать как человеческий капитал, который сформировался из генетически врожденных способностей отдельного человека и в дальнейшем может быть увеличен в результате повышения квалификации, обучения.

Концепция управления человеческими ресурсами акцентирует внимание на стратегических аспектах решения проблемы эффективного управления персоналом. Управление персонала относится к оперативной работе.

Исходя из некоторых источников можно скачать, что «управление человеческими ресурсами» в первую очередь ориентируется на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а управление персоналом» [2] ограничивается рамками трудовых отношений на уровне организации.

Сотрудники любой организации могут принимать участие в рабочем процессе лишь в той мере, в какой они подготовлены, в этом направлении используются элементы трудового потенциала, а значит, элементы трудового потенциала, навыки, возможности. Индивид является представителем, а само предприятие способно создать кадровый потенциал как механизм реализации стратегических целей и задач.

Мнение, что сотрудники-это ресурс компании появился относительно недавно, но уже в полной силе может отражать всю полноту организации, воспроизводства и развития человеческих ресурсов. В рабочем процессе основу конкуренции восполняет между процессами, а не между конечными товарами. Обновление всех факторов экономической деятельности невозможно без минимизации доли нереализованных возможностей человека. Также работники компании являются неотъемлемой частью предприятия, одновременно же и основным препятствием изменений, их восприятие к изменениям связано с возможностью к переквалифицированию, со способность к обучению, уровнем творчества и инновационности.

1.3   Современные подходы мотивации труда в банковской сфере

Мотивация – это, с одной стороны, разработка и осуществление мер воздействия на сотрудников данной организации, а с другой – переориентация производственной деятельности, определение возможностей и характера работы. Мотивация облегчает создание и реализацию благоприятных условий труда, в наибольшей степени соответствующих потребностям работников, а также воздействие на результативность работы, удовлетворенность служащих с целью оптимизации объема прибыли.

Структура и мотивации в банковской сфере определяются, такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность предоставляемых услуг, количество рынков.

Мотивация является условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии компании. Цели мотивации динамичны и подвержены корректировке в зависимости от стадий управления, в том числе антикризисного, от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

Организация мотивации на предприятии - это:

1)Создание новых возможностей взаимодействия работника и работодателя;

2)Разработка управляющей системы для развития организации;

3)Создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию мотивации на предприятии совместно с другими подразделениями.

Для наилучшей организации совместной работы, банку необходимо управлять карьерой своих сотрудников в процессе управления:

1)Обучить работника основам планирования и развития карьеры; заинтересовать персонал в продвижении по службе; предоставить необходимый материал для целепалагаемой деятельности;

2)Разработать схему развития сотрудника; сотрудник должен сформулировать собственные задачи и способы их реализации;

3)Сопоставить потенциал сотрудника с целями компании, определить реалистичность плана;

4)Реализовать поставленный план.

Рисунок 1 - Взаимосвязь организации и сотрудников процессе работы

Мотивация должна быть непрерывна, а также обеспечивать единство возлагаемых на нее обязанностей, то есть создавать взаимосвязь. Обеспечение взаимодействия при управлении мотивацией достигается с помощью некоторых задач:

- сопоставление целей организации целям работников;

- своевременное планирование карьерного роста каждого отдельного работника;

- обеспечение открытости процесса управления мотивацией;

- устранение ситуаций неспособности развития сотрудников;

- постоянное повышение качества процесса работы;

- формирование адекватных, воспринимаемых критерий работы;

- непрерывное изучение потенциале работников;

- формулирование путей служебного роста, так чтобы организацией выполнялась потребность в качественном персонале.

Исходя из вышеупомянутых принципов, необходимо при разработке мотивации придерживаться следующего алгоритма рисунок 2.

Рисунок 2 - Алгоритм разработки эффективной системы мотивации

Одним из важнейших факторов поведения людей на рабочем месте, и является мотивация. С ее помощью выделяют особый подход в разработке концепций и технологий управления. Мотивация особо важна в работах интеллектуальных, где требуется высококвалифицированный труд сотрудников.

Составляющей системы управления организацией является система мотивации труда. В условиях ужесточения конкуренции в банковской сфере способ сохранения должного уровня будет мотивация. Именно с помощью мотивации сотрудников могут быть найдены те возможности и пути решения сложностей банка, а также предпосылки для развития.

В настоящее время происходит рост интенсивности работ, внедряются новейшие банковские технологии, работа усложняется и тем самым все больше задействует работников организации. Работник и работа становятся все более взаимосвязаны, и теперь от сотрудников ожидается новых подход к работе с творческой стороны, с личной заинтересованностью. Для воплощения, ожидаемого руководитель должен полностью вовлечь, заинтересовать работника, мотивировать, ориентироваться на внутренние побудительные факторы.

С момента как у людей появилась возможность самим влиять на степень своей заработной платы, внутренние побудительные факторы отошли на второй план, ведь для людей была открыта материальная сторона вопроса, и внешние факторы овладели ситуацией. На ряду с этим можно сказать, что главным побудителем труда так и остались внешние признаки. Стоит отметить, что в условиях рыночной экономики ситуация на финансовых рынках отнюдь нестабильна и заставляет искать способы к сокращению фондов материальной стимуляции. Исходя из этого необходимо уравновесить значение внутренних и внешний побудительных факторов.

Руководители не всегда имеют четкое представление о том, что именно может подвергнуть работников на максимальную отдачу в работе с получением максимальной удовлетворенности. Данная проблема присуща многим организациям в разных странах, не исключение и Россия. Руководители как российские, так и зарубежные довольно часто не задумываются о таких факторах как четкая постановка целей, прогрессивные результаты в работе, благоприятный психологический климат на рабочем месте, не исключение и диссимулирующие, а именно неоправданная критика, неясность функций, целей, без интересности к работникам, как индивидам. Один известный менеджер А.Морита отмечал следующее: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею». Следует отметить, что мотив труда предполагает разного рода потребности в удовлетворение от трудовой деятельности, которая является необходимой для получения блага.

Герцберг Ф. подчеркивал, что персонал испытывает потребность в труде как источнике самореализации личностного самопознания. Герцберг Ф. заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, является двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность [33].

Ввиду сложной отраслевой структуры существуют отраслевые особенности труда. Важное значение в банке имеет постоянное повышение эффективности мотивации, вследствие этого необходимо изучить особенности труда в банковской сфере. Главными особенностями труда в банковской сфере России в настоящее время можно разделить на непосредственно влияющие на мотивацию персонала и косвенно влияющие на мотивацию персонала.

В таблице 1 показано, что руководители банка обязаны учитывать разные особенности в управлении персоналом, так как в работе организации они дают совокупный эффект от их применения, что доставляет банку положительный результат. Стоит подходить ответственно и разносторонне к выбору специфики мотивации как к непосредственно влияющим особенностям, так и к косвенно влияющим.

Таблица 1 –Факторы, влияющие на мотивацию

Особенности труда в банке

Особенности мотивации

Непосредственно влияющие на мотивацию персонала

Большинство операций должно выполняться коллективно

Убеждение персонала в том, что успех каждого сотрудника напрямую зависит от успеха банка

Постоянное усложнение специфики банковских продуктов

Повышение развития персонала, восполнение знаний, поддержание уровня квалификации

Высокая ответственность работников

Стимулирование к безошибочной работе, безрисковой

Специфические особенности работы в банке (стресс,неестественное психологическое состояние, монотонность)

Создание тренингов, создание сильной мотивации

Косвенно влияющие на мотивацию персонала

Закрытость информации об оплате труда

Открытость для ознакомления

Задействован интеллектуальный труд

Стимулирование творческой интеллектуальной активности

Высокий уровень внутрибанковской активности

Развитие горизонтальных связей между подразделениями

Приоритет важности сотрудников к клиенту

Стоит повысить конкурентоспособность и качество обслуживания клиентов

Раздел 2 Анализ оценки мотивации персонала

2.1 Законодательно-правовые основы организации работы                                                                                             персонала

Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором [3].

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с настоящим Кодексом.

В случаях и порядке, которые установлены трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате:

-избрания на должность;

-избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности;

-назначения на должность или утверждения в должности;

-направления на работу уполномоченными в соответствии с федеральным законом органами в счет установленной квоты;

-судебного решения о заключении трудового договора;

-признания отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями [3].

Трудовые отношения между работником и работодателем возникают также на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного на это представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен.

Трудовые отношения, возникающие на основании трудового договора в результате назначения на должность или утверждения в должности [4].

Трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате назначения на должность или утверждения в должности в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации [4].

 Трудовые отношения, возникающие на основании трудового договора в результате признания отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями [4].

 Признание отношений, возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями может осуществляться:

-лицом, использующим личный труд и являющимся заказчиком по указанному договору, на основании письменного заявления физического лица, являющегося исполнителем по указанному договору, и (или) не обжалованного в суд в установленном порядке предписания государственного инспектора труда об устранении нарушения части второй статьи 15 настоящего Кодекса;

-судом в случае, если физическое лицо, являющееся исполнителем по указанному договору, обратилось непосредственно в суд, или по материалам (документам), направленным государственной инспекцией труда, иными органами и лицами, обладающими необходимыми для этого полномочиями в соответствии с федеральными законами [4].

В случае прекращения отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора, признание этих отношений трудовыми отношениями осуществляется судом. Физическое лицо, являвшееся исполнителем по указанному договору, вправе обратиться в суд за признанием этих отношений трудовыми отношениями в порядке и в сроки, которые предусмотрены для рассмотрения индивидуальных трудовых споров [4].

Неустранимые сомнения при рассмотрении судом споров о признании отношений, возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями толкуются в пользу наличия трудовых отношений[3].

Если отношения, связанные с использованием личного труда, возникли на основании гражданско-правового договора, но впоследствии в порядке, установленном частями первой - третьей настоящей статьи, были признаны трудовыми отношениями, такие трудовые отношения между работником и работодателем считаются возникшими со дня фактического допущения физического лица, являющегося исполнителем по указанному договору, к исполнению предусмотренных указанным договором обязанностей [4].

Сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель.

Работник - физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем [3].

Если иное не предусмотрено настоящим Кодексом, другими федеральными законами, вступать в трудовые отношения в качестве работников имеют право лица, достигшие возраста шестнадцати лет, а в случаях и порядке, которые установлены настоящим Кодексом, - также лица, не достигшие указанного возраста [3].

Работодатель - физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, предусмотренных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры [4].

Для целей настоящего Кодекса работодателями - физическими лицами признаются:

-физические лица, зарегистрированные в установленном порядке в качестве индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, а также частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность в соответствии с федеральными законами подлежит государственной регистрации и (или) лицензированию, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления указанной деятельности (далее - работодатели - индивидуальные предприниматели). Физические лица, осуществляющие в нарушение требований федеральных законов указанную деятельность без государственной регистрации и (или) лицензирования, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления этой деятельности, не освобождаются от исполнения обязанностей, возложенных настоящим Кодексом на работодателей - индивидуальных предпринимателей;

-физические лица, вступающие в трудовые отношения с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства (далее - работодатели - физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями) [5].

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами, иными лицами, уполномоченными на это в соответствии с федеральным законом, в порядке, установленном настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами [5].

Заключать трудовые договоры в качестве работодателей имеют право физические лица, достигшие возраста восемнадцати лет, при условии наличия у них гражданской дееспособности в полном объеме, а также лица, не достигшие указанного возраста, - со дня приобретения ими гражданской дееспособности в полном объеме [5].

Физические лица, имеющие самостоятельный доход, достигшие возраста восемнадцати лет, но ограниченные судом в дееспособности, имеют право с письменного согласия попечителей заключать трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства [5].

От имени физических лиц, имеющих самостоятельный доход, достигших возраста восемнадцати лет, но признанных судом недееспособными, их опекунами могут заключаться трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания этих физических лиц и помощи им по ведению домашнего хозяйства [5].

Несовершеннолетние в возрасте от четырнадцати до восемнадцати лет, за исключением несовершеннолетних, приобретших гражданскую дееспособность в полном объеме, могут заключать трудовые договоры с работниками при наличии собственных заработка, стипендии, иных доходов и с письменного согласия своих законных представителей (родителей, опекунов, попечителей) [5].

В случаях, предусмотренных частями восьмой - десятой настоящей статьи, законные представители (родители, опекуны, попечители) физических лиц, выступающих в качестве работодателей, несут дополнительную ответственность по обязательствам, вытекающим из трудовых отношений, включая обязательства по выплате заработной платы [5].

По вытекающим из трудовых отношений обязательствам работодателя - юридического лица субсидиарную ответственность несут собственник имущества, учредитель (участник) юридического лица в случаях, в которых федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации установлена субсидиарная ответственность собственника имущества, учредителя (участника) по обязательствам юридического лица [5].

2.2    Общая характеристика объекта исследования

ПАО «Сбербанк» основан с 1841 года по указу Николая 1 в Санкт-Петербурге и Москве, изначально был состоящим из 20 сотрудников. После отделения переросли в сеть сберегательных касс по всей стране. В советскую эпоху они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. ПАО «Сбербанк» занимает треть банковской системы России, по общему объему активов приходится более 28% совокупных банковских активов.

На сегодняшний день в распоряжении банка имеется 16 территориальных банков и более 16,4 тысяч отделений в 83 субъектах России. ПАО «Сбербанк» является крупнейшим банком Центральной и Восточной Европы, зарубежная сеть банка состоит из дочерних банков и филиалов и представительств СНГ.

В настоящее время Публичное акционерное общество ПАО «Сбербанк» показывает хорошую финансовую результативность, реализован технический прорыв. Реализуются все стратегические инициативы, рост объемов бизнеса, укрепление рыночного положения примерно 150% прибыли банковской системы, происходит рост качества клиентского обслуживания. ПАО «Сбербанк» является зрелой организацией, в нем работают более 330,7 тысяч сотрудников. Сбербанк имеет заслуженные премии «Время инноваций-2015» в номинации «Социальная инновация года» и другие.

ПАО «Сбербанк» является одним из ключевых частей финансового сектора в России. Миссия банка «Мы даем людям уверенность и надежду, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления мечты», данная миссия подчеркивает глобальную роль в экономике России. В настоящее время бизнес-модель ПАО «Сбербанка» акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов.  Основную направленность работы ПАО «Сбербанка» можно определить:

1)кредитование частных клиентов (жилищное кредитование, потребительское кредитование, кредитные карты, автокредитование);

2)привлечение частных клиентов (депозиты и вклады, пенсионные выплаты);

3)источники непроцентного дохода (банковские карты, эквайринг, дебетовые карты, платежи и переводы);

4)страхование и управление благосостоянием (страхование, пенсионные накопления, инвестиционные продукты).

ПАО «Сбербанк» имеет дочерние банки в Турции, Беларуси, Казахстане, Украине и другие. За последний год ПАО «Сбербанк» укрепил свои позиции в рынке ипотеки, увеличив долю рынка с 52,9 до 55,0%, вследствие чего выросла доля на рынке кредитования частных лиц с 35,9 до 38,7%.  Доля ПАО «Сбербанк» по итогам 2016 года в банковском секторе заработной платы превысила 100%.

Собственные средства банка 2 375,0 млрд рублей, средства клиентов 19,789,3 млрд рублей на 2016 год. Рентабельность капитала 10,2%. Общий портфель кредитов вырос на 7,0%, доля ПАО «Сбербанка» на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55,0%.

В розничном бизнесе ПАО «Сбербанк» также преуспевает, он оценен как самый клиентоориентированный банк России, была внедрена новая модель офисов – ВСП 3.0., в офисах появились консультанты, которые успешно решают проблемы клиентов на месте. Начала происходить качественная трансформация в сфере безналичных услуг. Также банк взаимодействует с Пенсионным фондом РФ и уже 59,0% пенсионеров получают пенсию через ПАО «Сбербанк». С 2015 банк перешел на новый унифицированный формат обмена данными с отделениями Пенсионного фонда, в ходе такой работы пенсионеры получают бесплатный сервис по получению справки о видах и размерах пенсии. Для безопасности удаленных транзакций была проделана масштабная работа по борьбе с мошенничеством, установлено 12 тысяч комплектов активного антискиммингового оборудования, вследствие чего мошенничество снизилось с 1,4тысячи до 463 случаев.

С 2015 года идет развитие корпоративной культуры, цель данного развития в укреплении конкурентного преимущества банка в долгосрочной перспективе. В приоритете также развитие ответственности, саморазвитие, доверие и открытость. Появилась цель интегрировать культуру во все процессы банка.

ПАО «Сбербанк» вовлечен в благотворительность и реализацию спонсорских проектов, он оказывает спонсорскую помощь по направлениям традиционно поддерживаемым, расходы на благотворительность в 2016 году составили 3,3 млрд рублей. Основными направлениями оказания благотворительности стали детские учреждения, спорта, культуры, образования, ветеранов и инвалидов. Масштаб волонтеров ПАО «Сбербанка» включает в себя всю Россию, в 2016 сотрудники организовали 727 волонтерских инициатив. Также ПАО «Сбербанк» завоевал благоприятную репутацию в воздействии на окружающую среду, созданы все условия для эффективного потребления ресурсов, ответственному обращению с отходами. Банк проявляет инициативу по охране окружающей среды, банк выразил поддержку на конференции ООН по изменению климата.

В основе системы корпоративного управления лежит организационная модель, призванная регулировать взаимоотношения между менеджерами, Наблюдательным советом и акционерами, устанавливающая правила и процедуры принятия корпоративных решений и обеспечивающая управление и контроль деятельности. По оценке ISS (ведущий в мире консультант, предоставляющий услуги в области корпоративного управления) риски корпоративного управления ПАО «Сбербанка» расположены на минимальном уровне.

В ПАО «Сбербанке» общее руководство деятельности, за исключением решения вопросов по законодательству и Уставу ПАО «Сбербанка» к компетенции общего собрания акционеров осуществляет Наблюдательный совет. Наблюдательный совет является ключевой частью системы корпоративного управления и в ответе за развитие руководства, контроль, коммуникации.

Процентный доход имеет увеличение до 2 279,6 млрд рублей. Основным фактором роста стало увеличение объема корпоративного кредитного портфеля. Доля активов также имеет увеличение на 8,5%, их крупнейшую категорию занимают кредиты и авансы клиентам. Портфель ценных бумаг увеличился и составил 2,9 трлн рублей, почти полностью он состоит из облигаций и используется для управления ликвидностью. Объем средств клиентов достиг 19,8 трлн рублей. Средства физических лиц остаются основным источником финансирования. Объем депозитов физических лиц увеличился до 12,0 трлн рублей, объем средств юридических лиц до 7,8 трлн рублей, в совокупности доля привлеченных от клиентов депозитов физических лиц составила 60,8%.

При высоком уровне макроэкономической неопределенности ПАО «Сбербанк» выполняет все свои положенные функции и задачи. Происходит должное продвижение по указанной «Стратегии развития банка до 2018 года». Банк положено развивается и увеличивает свою прибыль. Наблюдается трудовой рост и благоприятные перспективы. ПАО «Сбербанк» является одним из важнейших финансовых институтов Российской Федерации.

Банк всегда открыт для сотрудничества и стремится выстраивать деловые отношения с клиентами и сотрудниками на основе взаимной выгоды и доверия.

2.3 Анализ системы материального и нематериального стимулирования

Не так давно была принята долгосрочная стратегия ПАО «Сбербанка» на период 2014-2018 годов. Впервые в ней смогли сформулировать долгосрочные цели. Рассмотрев текущие и перспективные возможности развития финансовой и бизнес-среды были поставлены цели развития, достижения которых создадут укрепление позиций банка в качестве одного из ведущего стабильного банка мира.

Были приняты цели, затрагивающие различные сферы:

Таблица 3 – Долгосрочные цели ПАО «Сбербанка» на период 2014-2018г.

Вид цели

Содержание

1

Командно-культурная

-развитие профессиональных, лидерских и технических навыков;

-обновленная корпоративная культура, нацеленная на ценности;

-вовлечение в процесс развития и улучшение работы банка;

-предоставление лучших условий труда и ценностные предложения для людей разных поколений с разными устремлениями.

2

Технологическая

-автоматизация рутинных процессов и процедур, высвобождение времени для сложных операций, сделок, совершенствования бизнес-процессов и самореализации;

-эффективное взаимодействие между структурными единицами.

3

Финансовая

-адекватный уровень оплаты труда и социальный пакет.

Эти цели в итоге должны воздействовать на персонал и вовлечь его во все процессы управления и совершенствования технологий через развитие производственной системы ПАО «Сбербанк», краудсорсинга и площадки для инноваций «Биржа идей».

У компании развиты системы менеджмента в области управления персоналом, а также разрешены процессы в сфере этики-бизнеса и соблюдение прав человека. В приоритете у ПАО «Сбербанк» метод обратной связи. Проявляется интерес к удовлетворенности сотрудников, сотрудники принимают участие в анкетировании, направленное на получение объективной оценки условиям труда, а также на своевременное устранение недовольств и возникающих не до пониманий. Анонимное онлайн-анкетирование персонала, направлено на выяснение удовлетворенности работников происходящими внутренними ситуациями и сервисам. Также для удобства сотрудников ежегодно проходит прямая трансляция в виде видеоконференции, где сотрудники могут общаться с Представителем Правления ПАО «Сбербанк» Германом Грефом. Трансляция происходит на русском и английском языках во всех регионах, всего в мероприятии приняло участие 135 771 сотрудник.

В 2013 году ПАО «Сбербанк» вовлек широкий круг участников в обсуждении важных проблем с помощью технологий краусорсинга. По итогу реализовалось несколько проектов, в том числе «Розничный офис: комфорт и качественный сервис», всего в краусорсинговых проектах приняло участие более 20 тысяч человек.

В ПАО «Сбербанк» введена разрядная система оплаты труда, которая имеет ряд существенных преимуществ, для работников. Принцип оплаты стал основываться на результат, оплата производится не за рабочую деятельность, а за достижение в работе. В данной системе одобряется инициативность работника, его саморазвитие, его расположенность к клиентам, желание заинтересовать, ориентир на работу в команде. Теперь оплата труда для работника основывается на соперничестве, на живой конкуренции. Происходит прозрачность доходов и справедливость к заработанной сумме, сотрудник, в праве повлиять на рост заработка, обслуживая больше сделок с клиентами.

Кадровый сегмент делится по особым разрядам. По этим разрядам происходит оплата труда в ПАО «Сбербанк». Всего задействовано 23 разряда, нишу с первого по четвертый разряд занимают служащие, дальше свое место занимают специалисты, с восьмого по четырнадцатый разряд идут эксперты, профессиональное звено, младшее звено управления. Руководители среднего звена ТБ. Начиная с пятнадцатого разряда по девятнадцатый располагаются руководители высшего и среднего звена ЦА, Члены Правлений ТБ, Представители ТБ. С двадцатого по двадцать второй имею место быть Члены Правления ЦА, и наконец завершающим является Президент, Председатель Правления.

Данный должностной разряд присвоен в ходе оценки должностей. Эта многозначная методика определяет относительный вес должностей в компании. То есть с одной стороны рассматриваются специальные навыки и знания, широта управления, коммуникабельность, с другой охватываются свободность в решении вопросов, учитывается ответственность, величина воздействия, способность влияния на протекание процесса и конечный результат. Исходя из этого, сотруднику предоставляется размер его должности. То есть чем меньше разряд, тем меньше требований к предстоящему сотруднику, ответственность за работу происходит исходя из группы работников, чем выше разряд, тем больше личной ответственности за работу, за принятие решений, требуются определенные многопрофильные знания. Должностной разряд присваивается через анализ должностей и разработке сетки подразделений, этим занимается линейный руководитель совместно с экспертом ДКП, утверждением разрядной сетки подразделения руководствуется кадровый комитет, после чего сотрудник получает единый разряд ПАО «Сбербанк». Повышение своего разряда напрямую зависит от приобретенных в ходе работы навыков и знаний, которые позволяют переходить на повышенную сложность и увеличение функционала работы. Задача банка состоит в том, чтобы создать конкурентные условия и повышенное вознаграждение сотрудников для всех разрядов и всех регионов. Ежегодно происходит пересмотр заработной платы с условиями настоящей экономической ситуации. В каждом разряде есть возможность маневрировать размером получаемой прибыли. Руководитель учитывает способности и текущее положение каждого из своих сотрудников, тем самым выдвигая ему положенную норму работы. На данном этапе перед руководителем стоит задача в распределении, который включает в себя некоторые стадии:

- «новички», эта стадия для работников, которые находятся в процессе обучения, недавно пришедшие в банковскую сферу;

-«профессионалы», данная стадия для более опытных сотрудников, которые способны грамотно и результативно выполнять свою работу;

-«передовики», работники, которые постоянно прогрессируют свои результаты, показывают выдающиеся результаты.

Заработная плата у низшего разряда сотрудников больше зависит от оклада, чем от индивидуальной работы, также выплачивается годовая премия от успешной деятельности банка в виде 7%. Чем выше разряд, тем меньше заработок конструируется из оклада и больше идет доход от годовой премии, свой максимум она имеет в 20%.

В банке есть особая система мотивации, сотрудник может активно участвовать в жизни ПАО «Сбербанк», все свои идеи по минимизации рабочего времени, увеличению прибыли и другие он может энергично предлагать. Данная инициатива ведет к хорошему материальному поощрению, действующая предложенная программа может являться дополнительным заработком, так от всех выигрышных денег для компании сотрудник получает 10%, при чем данная сумма может быть достаточно внушительная.

В качестве проявления лояльности к сотрудникам происходит премирование регулярное премирование сотрудников, данное премирование зависит от работы банка, а также результатов работников, и колеблется с выплатой от раза в месяц, до нескольких раз в квартал. Работа сотрудников имеет оценку как неудовлетворительный результат, хорошо и отлично. Размер премии зависит от личной работы сотрудника, от выполнения положенного плана, что имеет сильную мотивацию в работе. Работник оценивает только свои силы и возможности и умело маневрируя ими, может достичь отличный результат в работе и получить положенное вознаграждение, оценивающее способности по заслугам.  Данное влияние на работоспособность играет большую роль в заинтересованности работающего. Имея личный интерес, сотрудник становится полностью вовлеченным в работу организации. Ведь теперь от успеха банка будет зависеть и личный успех, с улучшением работы сотрудник становится более материально независимым.

Не так давно ПАО «Сбербанк» предложил для своих сотрудников новые программы материального стимулирования. На базе этих программ выстраиваются долгосрочные мотивы, которые взаимовыгодны как для работника, так и для работодателя. Суть программы в том, что организация получает налоговые преференции, а также обеспечивает доверие и расположенность коллектива, взамен работник получает уверенность в благоприятной жизни после окончания работы. Одной из предложенных программ является программа «Вознаграждение», целью которой стоит поощрение заслуженного персонала, банк платит за выполнение плана, за определенную выслугу лет, за повышение квалификации и другое. !!!Также в ПАО «Сбербанк» есть программа «Управление (удержание)» с ее помощью банк управляет персоналом с помощью отложенного вознаграждения, работник вправе получить свое вознаграждение только после выполнения поставленных задач. В программе «Управление (омоложение)» предусмотрено современное омоложение коллектива, то есть своевременный уход по выслуге лет, получение корпоративной пенсии.  Еще одна программа, это «Стратегическая программа» в ней задействован весь штат компании, банк может уменьшить финансовую нагрузку и сформировать сплоченную команду за счет паритетного участия служащих в программе. Заключающей является «Социальная программа» ее задача конкурентоспособность на рынке труда, работник при этом получает право на социальный пакет.

Данные программы имеют дополнительную материальную стимуляцию. Выбирая ПАО «Сбербанк», сотрудник ориентирован на серьезность своего выбора, он нацелен на долгое и продуктивное сотрудничество, имеется готовность связать свою жизнь с ПАО «Сбербанк». Персонал получает особую гарантию в благоприятном исходе своего будущего.

Особое внимание нужно уделить и системе внутрикорпоративных льгот, которые с каждым годом имеют всё больший спрос. Всем работникам, прошедшим испытательный срок, представляется добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и тяжелых болезней. Существуют программы «добровольного медицинского страхования», «корпоративная пенсионная программа», «страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний», «льготное ипотечное кредитование», «льготное потребительское кредитование». Количество участников по сравнению с 2014 годом имеет явное увеличение, таким образом, с 2014 произошел скачек в добровольном медицинском страховании количество участников с 77тысяч выросло до 271 тысяч. Такой рост говорит о действительно выгодных предоставляемых условиях, а также явной нужде в данных программах с учетом льгот. В 2016 году финансирование льготных программ увеличилось на 12%. Также в 2016 сотрудники имели возможность пройти санитарно-курортное оздоровление в черноморском комплексе МРИЯ по льготным ценам. ПАО «Сбербанк» произвёл централизованную поддержку сотрудникам, имеющим многодетные семьи, а также поощрил территориальные банки победители, призеров смотра-конкурса и вознаградил бесплатными семейными санитарно-курортными путевками, всего путевок получило более трех тысяч сотрудников.

Система корпоративных льгот в ПАО «Сбербанк» постоянно улучшается. Повышение мотивации происходит за счет конкурентоспособного уровня заработной платы и предоставлением хорошего социального пакета. В 2016 году расходы на отплату труда увеличились на 3,7% по сравнению с прошлым годом.

ПАО «Сбербанк» выбрал достаточно хорошую систему материального стимулирования, обхватывая все известные поощрения. Персоналу некогда расслабляться, он работает на результат, с количеством проведенных услуг у работников также накапливаться опыт и повышается профессионализм. Так как заработная плата состоит из оклада, личной рабочей деятельности и успехов коллектива, работник находиться постоянно в рабочем движении, для получения максимума в материальном положении. Исходя из того, что у работника так же есть и общие задачи с коллегами своей группы он намерен с ними сотрудничать и не входить в конфликт, что также влияет на благотворную рабочую деятельность. Персонал имеет возможность в получение премии, что заставляет его повышать свою работоспособность и результативность. ПАО «Сбербанк» предлагает соревновательный метод, как между отделами, так и между сотрудниками, победители получают хорошее вознаграждение, в свое время как банк выбирая в каждый раз различные задания, может подтянуть менее прибыльные сферы банка и получить свою выгоду. Существуют и особые материальные вознаграждения за выработку лет, что заставляет сотрудников не покидать свое рабочее место. Материальные стимулы имеют самую большую мотивацию для человека, поэтому помимо заработной платы ПАО «Сбербанк» предоставляет «Социальный пакет», в который входят оплаченный отпуск, оплата больничных листов, выплаты при увольнении, различные пособия, страхование и выплата страховок, предоставляются льготные социальные программы, после отработанного срока ПАО «Сбербанк» обеспечивает сотрудников достойной пенсией. ПАО «Сбербанк» не просто выполняет свои мотивирующие функции, помимо этого он заботиться, чтобы их материальная ценность была конкурентоспособна на рынке. Такое проявление лояльности благоприятно сказывается на работе персонала, их доброжелательности и стремлением работать, развиваться и достигать новых высот вместе с ПАО «Сбербанк».

Помимо материальных стимулов достаточно важную роль играют нематериальные стимулы. Их значимость указана в некоторых теориях управления, нематериальные мотивы нацелены на некие психологические факторы, которое присущи индивиду. Имея только материальную мотивацию в компании нельзя рассчитывать на должный успех. Как доказано из теорий управлений, что человек требует особого подхода, для поддержания своей значимости.  Руководствуясь принципами не материальной стимуляции можно создать особую связь с персоналом, создать определенную рабочую атмосферу, при которой сотрудник будет чувствовать себя комфортно, и будет иметь желание работать.

В ПАО «Сбербанк» применяется двухуровневая система оценки индивидуальных результатов. Первый уровень, это «Приоритетные проекты и Ключевые Показатели Эффективности. Данный уровень включает в себя рассмотрение работы сотрудника, а также рассматривается факт участия в курируемых проектах. Второй уровень, это «Система 5+», которая включает в себя критерии оценки такие как: личные результаты в работе; саморазвитие; клиентоориетированность, инициатива сотрудника; работа в коллективе. Личная эффективность работников ПАО «Сбербанк» оценивается по рейтинговой шкале «Системы 5+», данная система позволяет оценить проделанную работу и соотнести уровень достижений с планом. Система содержит пять градаций, самая низшая имеет оценку неудовлетворительно, следом идет оценка – требует улучшений, после – соответствует ожиданиям, следующая – превосходит ожидания, и в заключение – значительно превосходит ожидания. Данная градация происходит после составления портрета работника. Портрет плохого работника выявляется исходя из некачественного выполнения обязанностей, не выполнен объем работ, трудоспособность ниже по сравнению с остальными, при дополнительных заданиях уклоняется в их выполнении.  Хороший работник отличается же своим трудолюбием, выполнением работы точно в цель, хорошо ладит с коллективом, может подстраховать в работе. Портрет отличного сотрудника предполагает постоянное саморазвитие, профессиональный рост, использование в работе инновационного подхода, с интересом участвует во всех предложениях, проявляет постоянную инициативу, является лидером среди коллег, активно делиться опытом.

В ПАО «Сбербанк» происходит прямое общение между руководителем и подчиненными. В обязанности руководителя входит обязательная встреча в начале квартала с подчиненными для обсуждения запланированных задач, предстоящих перед отделом, а также индивидуальные задания для каждого сотрудника. В течение всего периода руководитель отслеживает работу отдела и координирует его. В конце квартала происходит личная встреча руководителя с подчиненными, на которой даются советы и оценивается результат рабочей деятельности.

Данный метод очень полезен в работе с большим масштабом работников, он позволяет вникать в работу каждого и оценивать соответствующе. Таким образом, можно сразу распознать слабое звено компании на начальном уровне и предупредить потери прибыли. Несомненный плюс еще в том, что политика выплаты заработной платы открыта и каждый сотрудник может узнать свой планируемый заработок. У персонала появляется явная заинтересованность к личностному развитию.

ПАО «Сбербанк» подошел к вопросам мотивации системно и затронул как материальную, так и не материальную сторону мотивации коллектива. Он позаботился о социально-психологическом развитии служащих. Так как для реализации материальной мотивации сотрудникам приходится работать сплоченно, несомненно, надо создать комфортные и бесконфликтные условия труда. Основные разногласия могут заключаться в потоке и количестве клиентов, в ПАО «Сбербанк» же для устранения данной проблемы была введена очередь по талонам, таким образом клиент вне каких-либо воздействий попадает к случайному сотруднику, и дальнейшая работа сотрудника заключается на фоне его профессионализма. Также для устранения не до пониманий ПАО «Сбербанк» ведет открытую политику оплаты труда, чтобы коллеги не могли усомниться в правильности полученной заработной платы. Еще одним плюсом является введение «кодекса этики», который отражает принятые основы поведения, миссию и ценности банка. Создание данного кодекса оказывает значимое влияние на развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание ценностей и активное задействование работников в разработке стратегических целей. В нем введены такие ключевые понятия, как «я-лидер», «мы команда», «все для клиента». Расстановка этих понятий является достаточно грамотной, сначала затрагивается личность работника, и только после командная работа, ведь именно из достойных и сильных личностей можно сформировать достойную команду, которая в итоге удовлетворит все пожелания клиента. Банк поддерживает в коллективе атмосферу доверия. Устраиваясь на работу в банк, сотрудник берет на себя ответственность за подержание этических норм с коллегами.  Таким образом, при благоприятном отношении, у сотрудника появляется возможность намного больше раскрыть свой профессиональный потенциал. С помощью сильной корпоративной культуры банк создает систему социальной стабильности.

Банк поощряет высказывание сотрудника своей точки зрения, одобрительно относится к разговору о насущных проблемах, конструктивная критика всегда берется во внимание. Все это для того, чтобы персонал был раскрепощенным, при возникновении проблем искалось моментальное решение. Все высказывания сотрудников приводят к оперативным действиям. Основа работы коллектива является доверительное отношение. Следует отметить что, несомненно, если работник хочет получить одобрение по системе «5+» ему следует проявлять снисходительность к коллективу. Если его желание быть «отличным сотрудником», то он обязан подстраховывать коллег, быть с ними вежлив, и при необходимости курировать работника. В команде ПАО «Сбербанк» недопустимым является любая дискриминация касаемо возраста, убеждений и других характеристик. Запрещено агрессивное общение и жестикуляция. Такие нормы будут сдерживать сотрудников от необратимых ошибок.

Еще одним сплочением будет являться атрибуты, символика, стандартизация внешнего вида. Обязательным в дресс-коде организации является ношение зеленых галстуков и значков эмблем ПАО «Сбербанк», данный атрибут относит каждого работника к команде. Однако компания допускает в пятницу приходить в свободном стиле, для проявления индивидуальности. Неотъемлемой частью рабочих стимулов является эстетически-художественное оформление интерьера. Цветовая гамма ПАО «Сбербанк» белая и зеленая, поэтому весь интерьер выполнен в этих спокойных, не отвлекающих от работы, приятных цветах. В банке организована комната отдыха, на территории имеется кухня.

Создание бесконфликтных рабочих условий, в которых каждый сотрудник чувствует себя уверенно, несомненно, вносит вклад в мотивацию сотрудников. Соблюдая кодекс этики, персонал заботится о своем благополучии и благополучии своих коллег. Тем более придерживаясь данного кодекса, выполняя свои обязательства, работники могут рассчитывать на одобрение, их возможность на продвижение по карьерной лестнице становится значительнее. Огромную взаимосвязь данный кодекс имеет и с системой «5+», поэтому, если сотрудник имеет цель в одобрении, он обязан выполнять положенные задачи. При несоблюдении дисциплинарных функций к сотруднику могут быть применены меры в соответствии положений трудового законодательства.

Огромный вклад в корпоративную сплоченность и саморазвитие коллектива вносит «Книга ценностей». Она основа на развитие в сотрудниках ценностей, норм, и особого лидерского поведения, которые заложены в ПАО «Сбербанк». Все нормы и правила, учтенные в книге нацелены на более эффективную работу банка. В ней всего три блока: ценности, принципы, действия. Более того автор книги действительно старается раскрыть лидерство в каждом из сотрудников, и приводя примеры он мотивирует работников на самореализацию, заставляет поверить в свои мысли и в самого себя. Книга призывает быть лидером не только на работе, но и во всех сферах своей жизнедеятельности, быть профессионалом своего дела и примером, на который хочется равняться, а также поддерживать свое здоровье. Книга учит не откладывать дела на «потом», не перекладывать свою ответственность за результат на посторонних, не игнорировать новые идеи, не критиковать коллег. Свой вклад в книгу может внести каждый сотрудник. Решение о создании «Книги ценностей» можно трактовать как достаточно мудрое. Сотрудники совершенствуются вместе с банком, все приобретенные ценности затрагивают и во внерабочую деятельность работников, что благотворно сказывается на всем жизненном процессе. ПАО «Сбербанк» учит единым, важным и полезным нормам всех сотрудников одинаково, имея здравые помыслы, сотрудники становятся доброжелательными, уверенными и менее конфликтными.

Ежегодно в ПАО «Сбербанк» проходит конкурс «Лучший по профессии». В данном конкурсе задействованы все подразделения банка, отличившемуся работнику достается внушительный материальный приз, а также большая возможность в достижении карьерного успеха. Все профессиональные успехи участников также поощряются. Еще одна программа, это «Лига талантов», суть которой в развитии сотрудников. Данный проект является элементом единой системы управления талантами. Ключевой особенностью данного проекта является то, что идет продвижение молодых сотрудников, не имеющих 35лет, и проработавших более трех лет. Цель проекта формирование кадрового резерва из молодых сотрудников, обладающих невероятным потенциалом и способных в дальнейшем занять управленческие позиции банка.

Еще одним мотивирующим методом, является соревновательный метод, цель которого продать больше банковских услуг. Перед персоналом стоит задача подключить наибольшее количество людей к услуге «Мобильный банк», тем самым подключив большее количество людей, происходит снижение нагрузки на отделение и всех сотрудников. Лидерам по итогам соревнования достаются приятные бонусы в виде подарочных сертификатов, купонов, в различные магазины либо на игру в боулинг.

ПАО «Сбербанк» имеет очень хорошую корпоративную традицию с 1998 года, «День сотрудников Сбербанка», отмечается он 12 ноября. В этот день руководство поздравляет подчиненных, дарит подарки, по такому случаю устраивается корпоратив. Вместе с сотрудниками принято отмечать и другие празднества, на которых работникам вручаются грамоты, почетные листы, а также грамоты родителям сотрудника, медали, значки, тем самым руководители производят благодарность за проделанную работу, выделяют отличившихся, своим поведением руководство показывает, что заслуга в достигнутом лежит на работниках.

ПАО «Сбербанк» отличается тем, что предоставляет работникам гибкий график. Персонал в праве сам выбрать удобство работы, таким образом, специалисты могут выбрать график 3/2, 2/2, 2/1.  Идея плавающего графика дает некую мотивацию сотруднику, во-первых, он может работать в привычном, более удобном для себя режиме, который будет более продуктивным, а во-вторых сотрудник может самостоятельно контролировать дни, в которые ему нужны выходные и в которые он может работать, чтобы избежать незапланированных ситуаций, предотвратить нужду в несвоевременном уходе с работы.

Создание мотивации происходит не только через поощрение сотрудников, но и через порицание. Поэтому в банке задействован контроль, за выполнением плана, и при непродуктивной работе руководитель может сделать замечание и выразить конструктивную критику.

Каждый сотрудник имеет свое положенное рабочее место, что дает спокойствие и уверенность сотруднику. У сотрудников высших разрядов имеется свой персональный кабинет, у сотрудников меньших разрядов имеется карточка на столе и личный бэйдж. С помощью таких атрибутов каждый может обращаться уважительно к сотруднику, называя его по имени. Такая возможность дает избежать неприятных и неловких моментов.

Достаточно своеобразным является, то, что Глава Правления ПАО «Сбербанка» Герман Греф регулярно раз в месяц приглашает на обед лучших сотрудников. Такой жест носит достаточно значимый характер, такую возможность захочет испытать на себе каждый, а заряд энергии после такого знакомства будет сопровождать, и мотивировать сотрудника еще долгое время.

По окончанию рабочего дня работникам присваиваются номинации за качество произведенного обслуживания. Отделения Сбербанка оборудованы специальными устройствами, на которых представлены изображения гневной физиономии, удовлетворительной и радостного лица с улыбкой. Таким образом, по окончанию обслуживания, клиент может оценить работу сотрудника, нажав на индикатор удовлетворения. В конце дня производиться подсчет, сотрудник, набравший наибольшее количество улыбок получает звание «Улыбка дня».

ПАО «Сбербанк» всегда поддерживает инициативу сотрудников, такие сотрудники получают право представить свой отдел на общем собрании, поделиться своими новшествами, успехами, внести свои предложения, за это коллектив получает награду. Также самым лучшим работникам дается право первым выбирать график работы, время работы, а также сотрудник может реализовать свои пожелания в графике отпусков. Для лучших сотрудников разрабатываются индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии личным интересам.

С 2012 года в ПАО «Сбербанке» проводиться онлайн-анкетирование «Голос внутреннего клиента», данная программа позволяет оперативно найти проблемные моменты в рабочей сфере. Данное анкетирование проводиться регулярно и на общем количестве недовольств проводиться оперативное решение. С помощью данного процесса можно узнать готовность сотрудников принять нововведения, ознакомиться с процентами удовлетворенности персонала. В ходе проведения опроса вовлеченности сотрудников оцениваются лидерские стили руководства. В 2016 в опросе приняло участие 194 тысячи человек.

Следует отметить, что в компании есть HR-брендирование, что включает в себя особые знаки отличия ПАО «Сбербанка» от других организаций, как внешне, так и внутренне. Итак, банк имеет свой имидж, он внушает колоссальное доверие. ПАО «Сбербанк» предоставляет благоприятные условия для продажи, так как визуализирует продукт. ПАО «Сбербанк» поощряет использование «не шаблонных подходов», тем самым прикладывая массу усилий, чтобы отделиться от конкурентов. Компания привлекательный работодатель для новых талантливых работников, всем известно про данную компанию, так как каждый взаимодействовал вместе с ней. Придя в отделение, клиент видит позитивный настрой работников и понимает, что работать в данной фирме достаточно интересно. В компании работать почетно, можно иметь гордость за свое рабочее место. Любой сотрудник будет задействовать как в резюме, так и в жизни брендированное название своей компании. ПАО «Сбербанк» показывает свою стабильность при всех внешнеэкономических условиях, большинство клиентов имеют долгосрочную связь с банком и нацелены на продолжение работы с ним. В организации всегда есть свои именные новшества, такие как атрибуты корпоративной культуры, «Книга ценностей», различные конкурсы, особые нормы материального поощрения, а также всевозможные идеи нематериальных стимулов. В банке есть известный лидер, которого все уважают и признают, это яркая личность со своими предложениями о модернизации работы, человек, который является примером для многих компаний и сотрудников, в ПАО «Сбербанк» таким человеком является Герман Греф.

В ПАО «Сбербанк» происходит само актуализация и самореализация работников. Они получают общественное признание, одобрение и значимость среди сотрудников, помогая людям, они испытывают чувство удовлетворенности процессом труда. Персонал понимает, что его «служение обществу» вносит большой вклад в развитие. Вся корпоративная культура нацелена донести работнику его важность и незаменимость. Она способна раскрыть в каждом работнике его потенциал, задействовать его умения. Своим примером компания показывает важность саморазвития, уделяет внимание индивидуальной работе персона, дает возможность оценить свои качества и поверить в себя. С помощью различных соревнований банк показывает сотрудникам на что они способы, чего могут достичь и каковы их возможности. Банк не обходит индивидуальность своих подчиненных и дает возможность в самовыражении в разных социальных, а также развлекательных программах.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» создал интегрированную систему мотивации, затронув каждую сферу, даже если она состоит из отдельных элементов. Все это дает возможность рассматривать отдельные подсистемы, как комплекс, так как они объединены общей целью.

Раздел 3 Совершенствование мотивационных процессов на основе оценки   деятельности персонала в ПАО «Сбербанк»

  1. Основные направления совершенствования мотивации персонала

Работоспособность персонала непременно зависит от его развития. Работа имеет большую целенаправленность, при возможности совершенствования умственных и физических умений. Развивая свой персонал, организация открывает возможности, как для сотрудника, так и для своего бизнеса.

 Мотивационный процесс обязательно включает в себя перспективность в работе. Даная характеристика имеет значимую часть не только для персонала, но и для компании. Для создания долгих рабочих отношений компания должна брать на себя ответственность за развитие персонала, повышение его квалификации. Другими словами, компания должна «подстроить» под себя сотрудника, для получения от него должного результата и сверх результата.  С помощью приобретенных знаний, персонал будет проще ориентироваться в своей работе, выполнять ее с минимально затраченным временем, тем самым работник не будет испытывать стрессовых ситуаций с невыполнением работы. Также после прохождения обучения, персонал будет испытывать уверенность в своей рабочей деятельности, выполнять ее с интересом, возможно даже перерастет свою должность и будет стремиться к повышению.

Развитие сотрудников, это некоторого рода инвестиции в человеческий капитал, без которого невозможно перспективное развитие банка. В качестве инвестиций в человеческий капитал банк уделяет внимание, обучению персонала, проведение специализированных конкурсов, развитие карьерного роста.

По мнению А. Маслоу, наибольшую потребность человек имеет в самовыражении, поэтому компания должна давать возможность в постоянном самосовершенствовании умений. Потребность в самовыражении имеет большее значение, в следствие чего должна реализовываться в первую очередь.

Развитие сотрудников в ПАО «Сбербанке» происходит на каждом этапе карьерного роста. В банке присутствуют большие возможности для развития профессиональных компетенций.

ПАО «Сбербанк» производит комплексную подготовку всего персонала, берет на себя обязанность в обучении по всем заданным критериям, отвечает за карьерный рост сотрудников. В банке используются индивидуальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают в себе уникальность и активное внедрение образовательных технологий.

Банк использует определенную модель компетенций, саморазвитие персонала в корпоративной иерархичной модели он ставит после клиентоориетированности. Такое решение говорит о том, что банк уделяет достаточное внимание на развитие сотрудников. Система развития персонала включает в себя: программу кадрового резерва, сопровождение индивидуального развития, развитие управленческих компетенций.

На сегодняшний день группа ПАО «Сбербанк» включает в себя более 300 тысяч сотрудников в 22 странах присутствия. Это можно отнести к достаточно важному активу и инструменту повышения конкурентоспособности, а также это важный показатель профессионального и личного развития сотрудников. Можно сказать, что направление в развитии банка было сделано верно, поэтому банк продолжает совершенствовать свои программы обучения для массовых работников, а также для руководителей.

ПАО «Сбербанк» ответственно подходит к найму и развитию новых сотрудников. По новым стандартам банка принятым сотрудникам обеспечивается оперативный ввод в должностные обязанности, оказывается помощь в адаптации среди нового окружения. Для подбора талантливых сотрудников проводится сотрудничество с учебными заведениями, в рамках данной программы проведено более 100 кейс-соревнований.

В 2016 году численность сотрудников линейного менеджмента, а также сотрудников, задействованных в работе с клиентами, составила более 157 тысяч человек. Главная задача системы корпоративного обучения, это способность повысить уровень компетенций в области знания выдвигаемых на рынок банковских продуктов, повышение навыков коммуникаций и эффективных продаж. За прошедший год было разработано более 150 программ, включающие 61 программу для очного обучения в 17 специализированных учебных центрах и 91 мультимедийный курс для самообучения.

Нововведением стала программа по созданию специализированных учебных центров банка, в которых новые сотрудники в течение двух недель обучаются обслуживать частных клиентов банка под наблюдением вышестоящих руководителей, тем самым с помощью эмперического опыта они перенимают опыт наставников, а также обучаются поведению в затрудненных ситуациях. Такая программа уже задействована в более 140 городах.

Банковская сфера имеет достаточную конкуренцию, поэтому для необходимого лидерства ПАО «Сбербанк» запустил основные учебные процессы. Ведение банка, это бизнес, который должен соответствовать некими свойствами, располагающими к себе сотрудников, такими как прозрачность, развитие, комфорт. Для этого сотрудникам представляются обучающие программы для их саморазвития в получении новых знаний, практиках и опыте. На данном этапе процесс обучения происходит исходя из двух блоков: внешнего и внутреннего. Внешний раздел обучения необходимо планировать, он включает в себя профессиональные, управленческие, проектные знания, в нем также происходит индивидуальное обучение в учебных центрах и корпоративное развитие. Внутреннее обучение сотрудники проходят без предварительного плана, так как большинство офисов имеют собственные учебные классы, в связи с этим большая часть внутреннего обучения проходит на своем рабочем месте. Внутреннее обучение задействует внутренние курсы, семинары, практикум.

ПАО «Сбербанк» предоставляет сотрудникам формы обучения, такие как:

1) внешнее обучение, это такое обучение, которое сотрудники могут приобрести в учебных центрах: технические курсы, управленческие курсы, проектное обучение;

2) внутреннее обучение, оно основано на передаче своего опыта и приобретенных знаниях свойственных только банку. Форма такого обучения проходит в 2-х часовых курсах;

3) профессиональное обучение, в большинстве случаев это внешнее обучение, основанное на вендорских продуктах. Данные курсы вносятся в личный план обучения сотрудников, в зависимости от профессиональных потребностях и развития ПАО «Сбербанка»;

4) управленческое обучение, данные семинары направлены на личное развитие и основы управления. Такие тренинги проводят квалифицированные тренеры для корпоративных групп;

5) проектное обучение, включает в себя систему курсов по методологии управления проектами;

6) английский язык, данный курс предоставляется 2 раза в неделю во внерабочее время. Принять участие имеет право любой сотрудник, предварительно записавшись в конце каждого цикла, данный курс рассчитан на 4 месяца и развивает один уровень подготовки. Банк оплачивает 50% от стоимости курсов;

7) внутренние курсы, данные курсы рассчитаны на большее количество сотрудников. Эти курсы технической направленности, реализуются с помощью авторских программ банка;

8) семинары по обмену знаниями. В данном мероприятии принять обучение может каждый из сотрудников, лекции проходят от 2х часов, ведущие специалисты делятся знаниями и ведут активное обучение по основным концепциям банка;

9) практикум, род практического занятия по внутренним корпоративным программам;

10) индивидуальный план обучения. Каждый работник два раза в год вместе со своим руководителем обсуждает индивидуальный план развития, который может включать в себя курсы по техническому, управленческому, проектному обучению. Данный план проходит проверку, итог данной проверки заключается в синтезе производственного процесса и обучающих программ, утверждается на уровне директора департамента.

В отчетном периоде ключевыми направлениями в обучении сотрудников были следующими:

-развитие внутренних ресурсов обучения. В рамках данного процесса ключевые работники наделяются привилегией обучать сотрудников банка. В настоящее время данную должность занимают более 1,2 тысячи служащих;

-создание новых форматов обучения. Таким образом введены серии семинаров «Диалог с экспертом», с помощью данных семинаров происходит обмен приобретенными знаниями. Сотрудники на добровольной основе могут ознакомиться с премиум практиками, применяемыми в работе банка;

-повышение финансовой грамотности персонала. Запущен проект «мастерская аналитика», в которой персонал развивает свою гибкость мышления, системный подход к большим заданиям, умение структурировать большие массивы;

-обеспечение преемственности. В этой области была разработана программа «Технологии менеджмента», смысл которой включает в себя формирование навыков и знаний у заместителей своей текущей должности. Данная программа позволила сократить время адаптации сотрудников при назначении на вышестоящую должность.

Все курсы, разработанные ПАО «Сбербанк», имеют свою степень сложности. Навыки коммуникабельности, использование эмоционального интеллекта достаточно важны для 46% сотрудников банка, которые напрямую работают с клиентами. В рамках курса «Мастерская сервиса» персонал учится владеть инструментами эмпатии, применять различные методы бесконфликтного общения, что несомненно несет выгоду персоналу, его психологическому здоровью.

Помимо этого, сотрудникам предлагается обучаться дистанционно в Виртуальной школе Корпоративного Университета ПАО «Сбербанк», такой метод обучения позволяет затронуть развитие наибольшего число коллег. Данная программа обучения дает достаточно успешные результаты:

-количество зарегистрированных пользователей увеличилось на 11,6 тысяч человек, из которых более 90% активно используют свой аккаунт;

-персоналом было изучено 770,5 тысяч курсов;

-на сайте предоставлялось более 1,1 тысячи различных обучающих пособий, материалов.

Таблица 4 -  Популярные курсы Виртуальной школы в 2016году

Название курса

Количество посещений

1

Мастерская руководителей ВСП

1 331 300

2

Я-наставник!

181 440

3

Наставничество

66 820

4

Риск-менеджмент

59 620

5

HR-менеджмент для руководителей

58 150

 Данные представленные в таблице 4 показывают, что сотрудники проявляют огромный интерес к своему развитию, а значит эти программы, просто необходимы.  Все обучающие программы направлены на развитие личных качеств работающих, что не может не говорить о взаимовыгодных мотивирующих Условиях обеих сторон.

Для большего мотивирования и вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк» освоил гейминг, то есть игровые технологии, с их помощью руководство может заслуженно оценить способности своих менеджеров в ведении дел. Такой уровень развития может открыть у подчиненных новые таланты и раскрыть потенциал. Таким образом ПАО «Сбербанк» запустил игру, в которой он предлагает своим региональным менеджерам сыграть в инвестора, тем самым показать свой ход мыслей и экономическую направленность.  Такой прием может поведать об экономической предрасположенности работника, выявить его слабые стороны и начать развивать их, либо заметить достигнутый результат и вознаградить. Также данная программа в виде некой игры заставляет спрогнозировать ход мыслей менеджера, а при многократном прохождении способна подготовить к своевременному, нестандартному, верному принятию решений. Таким образом геймификация, определяет обучение, как неформальное отношение, повышенный интерес к работе.

Хочется отметить, что производимые программы в ПАО «Сбербанк» пошли на пользу, таким образом текучесть персонала сократилась на 4% и составила 14%. Для того, чтобы создать благоприятные условия труда 98% сотрудников работает по постоянному договору, на полной занятости работает 91% сотрудник.

ПАО «Сбербанк» делает все возможное, чтобы наделить свой персонал наилучшими качествами, навыками и знаниями. Банк повышает уровень просвещенности сотрудников в банковские продукты, умение управлять проектами, обучает навыкам положительного перспективного общения, само менеджменту, умениям добиваться целей и так далее.

Для определения уровня удовлетворенности персонала, необходимо проанализировать все составляющие критерии. ПАО «Сбербанк» регулярно проводит анкетирование всех сотрудников для выявления их уровня мотивации, заинтересованности и удовлетворенности работой. Согласно его результатам, была запланирована задача -подбор подходящих способов стимулирования и мотивации персонала на базе оценки их работы.

Штатная численность работников ПАО «Сбербанк» на 2016 год составила 330,7 тысяч человек.

Рисунок 3 -Состав опрошенных по половому признаку

В анкетировании содержались вопросы прямого и закрытого характера. Анкетные бланки заполнялись анонимно по этой причине обнаружить персональные необходимости любого работника затруднительно.

В результате выполнения этого анкетирования были получены соответствующее итоги, которые рассмотрены ниже. Был подобран ряд основных образующих работы, относительно которых складывалась степень довольства трудом в банке. В рамках опроса в дополнение к оценке факторов вовлеченности, были включены категории по оценке корпоративной и риск-культуры, а также оценка лидерского стиля руководства.

Рисунок 4 -Состав опрошенных по возрастному признаку

Опрашиваемым работникам было предложено ответить на вопрос о их планах на ближайшее время службы. Большая часть (73%) ответили, то что хотят переключиться в последующую должность,15% анкетированных стремятся в перспективе переключиться в иное профессиональное отделение, 6% желают перейти в новую организацию и сменить профессию, 4% не стремятся изменять собственное положение.

Рисунок 5 - Соотношение степени удовлетворенности работы

На рисунке 6 представлен график, который отображает, тот или иной уровень отображаемых факторов, оказывающих основное влияние, трудящийся на активную работу. Неоспоримый верх, безусловно одерживает материальное мотивирование, что значительно увеличивает динамичность работы трудящихся сотрудников. Огромную значимость содержит и рабочий коллектив, нравственное поощрение работников, компоненты состязательности в труде. Отрицательное воздействие на работников проявляется в проявлении административных способов управленческого влияния, некоторые финансовые нововведения, которые не всегда понятны и удобны работникам, в этой взаимосвязи они принимаются негативно.

Рисунок 6 -Степень влияния факторов на трудовую деятельность

Опрашиваемым работникам было предложено выбрать из перечня условия, главные черты в концепции мотивировки, по их мнению. Из представленных на рисунке 5, 6 и рисунке 7 графиков очевидно, что большая доля сотрудников в основной своей части довольна трудом в банке, но число недовольных работников существенное. Данный результат исходит из того, что определенные сотрудники не довольны уровнем заработной платы, перспективой служебного продвижения, разнообразием деятельность, а кроме того установленным рабочим порядком.

Рисунок 7 - Критерии, мотивирующие на работу

  Основными подавляющими условиями у многих работников считаются уровень оплаты работы (76%) и вероятность служебного роста (44%). Важность факторов также наблюдается в оценке благоприятных условий (35%), возможности развиваться, обучаться (22%).

Не имеют особую важность для сотрудников имидж банка (18%), участие в разнообразных проектах (16%), гибкий график (11%).

Следует выделить, то что служебный подъем равно как аргументирующее условие у работников, также воспринимается с повышением степени заработка. Таким образом, 71% анкетированных дали ответ что, если они принят решение покинуть банк, в таком случае удержать их сумеет значимое увеличение заработной платы, 33% респондентов останутся, в случае если им предложат новейшие увлекательные задания, уменьшат требования к осуществлению проектов. Служебный подъем в отсутствии увеличения заработной платы заинтересует только лишь 16% соучастников опроса. Помимо этого, 12% респондентов заявили, что никакие предложения не смогут изменить их решение покинуть банк.

Таким образом фактор оплаты работы считается преобладающим в условиях мотивировки, следующая таблица показывает насколько склонны примириться работники с не лучшими условиями, в случае если их целиком устраивала бы заработная оплата. Большая часть респондентов дали ответ, то что они склонны согласиться с рутинным трудом (37%) и переработками (29%). Как оказалось, для 18% анкетированных абсолютно не важен служебный подъем при условии получения хорошего заработка. 7% респондентов не будут брать во внимание нехорошие взаимоотношения в коллективе, а 5% недоброжелательные взаимоотношения с начальством. Ещё 4% респондентов склонны смиряться с разными негативными действами в труде. Относительно этого 20% анкетированных не склонны переносить ни одно из выдвинутых условий, изъясняясь, тем что материальные средства в данном случае, никак не считаются мотиватором в работе.

Работникам предлагалось составить требования, которые наиболее способствуют удержанию работников в банке. Большая часть опрошенных (72%) дали ответ, что таким критерием будет подъем заработной платы. Другим согласно актуальности решением, стало увеличение социального пакета (58%). Материальная сторона вопроса все-таки берет верх над другими мотивирующими факторами, сотрудники высказали мнение, что они готовы терпеть некоторые критерии ради получения хорошей заработной платы. Весь перечень решений.

В результате анализа данных можно предположить, что работники положительно относятся к предложенным им стимулам.  Наиболее предпочтительны материальные стимулы, нематериальные же однозначно важны, но они не несут главной значимости в работе, исходя из этого можно предположить, что удовлетворенность сотрудников от представленных мотивировок неоднозначна.

Индекс вовлеченности сотрудников в 2016 году значительно вырос (68,9 пункта) по сравнению с прошлым годом, тем самым показал наибольшую результативность за предыдущие года в которых проводился опрос. Данный показатель стал выше среднего уровня отечественных организаций (63 пункта). Наблюдается устойчивое реальное развитие в абсолютно всех территориальных банках и подразделений основного подчинения. Возросли оценки абсолютно всех критерий вовлеченности, в большей степени произошло удовлетворение профессионализмом управляющих, концепцией поощрений и вознаграждений, а также социальными льготами для работников. На данный результат повлияло, прежде всего, повышение заработанной платы на 8%, а также переход к 100% оплате ДМС за счет ПАО «Сбербанк» для сотрудников, работающих больше одного года.

Помимо этого, были изучены данные банка о результативности деятельности с точки зрения подобных характеристик, таких как: прибыль, фонд заработной платы и другие. Целесообразно выделить, то что осмотренная информация говорит о незначительном повышении в 2016 г. производительности работы банка согласно, сопоставлению с 2015 годом, принимая во внимание, то что повышение наблюдается и по другим определенным признакам. Подобным образом, имеется вывод о том, что эффективность достигалась из-за результата приверженности работников к компании, материальной и нематериальной мотивировки.

Для наибольшего представления происходящего были изучены отзывы в интернет ресурсе, уволившихся сотрудников. Однако, многие оказались не удовлетворены работой, большее недовольство происходило по причине частых рабочих часов в не положенное время, которые не представляли после себя никакой важности; строгая концепция проектов, которые зачастую считаются очень трудными основной массе работников; однообразие работы; большое количество отчетов и различных операций; напряженные обстановки. Другая часть оставивших отзывов была нейтральна к предоставляемым условиям труда, абсолютно довольными оказалась незначительное количество. Такие результаты исходили из того, что большая часть имела прямое общение с клиентами, постоянную конкурентную борьбу со своими коллегами, что несомненно сказывалось на психологическом здоровье. Сотрудники занимающие другие должности имеют более лояльные условия труда, их плановые задания заметно отличаются, исходя из этого их состояние достаточно благополучное, удовольствие от работы им дозволялось получить больше.

По оставленным оценкам специалистов была представлена статистика по некоторым факторам:

- карьерный рост 60%;

- заработанная плата, социальные предложения 60%;

- корпоративная культура 40%;

- образованность и компетентность руководства 60%;

- график работы 40%.

Полученные в совокупности данные от настоящих работников банка и от уволившихся относят банк ко среднему уровню получаемой удовлетворенности от работы в нем. Уровень работы, по мнению сотрудников в нем приемлемый.

3.3 Совершенствование мотивационной деятельности на основе оценочных систем

В данном параграфе будут произведены рекомендации собственного характера, согласно совершенствованию и повышению производительности мотивировки на основании ситуации организации мотивации в банке с учетом теоретических знаний в первой главе и итогов проведенных аналитических трудов. Мотивационная деятельность ПАО «Сбербанка» требует к себе особого внимания со стороны управления предприятием, так как в основном от результативной деятельности работников зависит успех компании, прибыль и имидж.

Совершенствование мотивационных действий работы персонала возможно реализовать в согласовании с последующими тенденциями:

Рисунок 8 - Рекомендации по улучшению мотивационных процессов

- применение новейших способов к концепции оценки работы персонала;

- обнаружение демотивирующих условий у работников;

- совершенствование принципов исполнения деятельности работниками банка;

- соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;

- персонализация мотивационных действий и оценивающих систем;

- корректирование концепции мотивировки;

-учитывать этап жизненного цикла компании;

-взаимосвязь с брендом компании на рынке труда;

- использование новейших необычных способов стимулирования.

Проанализируем выдвинутые предложения наиболее тщательно.

I Корректирование концепции оценки. Для того чтобы осуществлять результативные управленческие постановления в сфере мотивировки компании требуется обладать конкретной отлаженной и эффективной концепцией оценки работы персонала. Так как в её основании принимаются постановления об изменении обстоятельств работы, поощрении сотрудников и иных положениях мотивационного хода. В рамках данной проблемы можно предложить следующие вариации:

1 Формирование концепции самооценки работников. Любой сотрудник обязан обладать способностью измерять результативность проделанной им деятельность. С этой целью каждый сотрудник может иметь свою шкалу проделанной работы, представленной в виде таблицы. Каждый сотрудник сможет самостоятельно оценить свой проделанный успех, осознавать, что он может профессиональнее подойти к вопросу, произвести над собой работу и быть лучше, чем он был. Сотрудник станет регулярно заносить свою оценку в отчет, определять уровень достижения поставленных целей. Итоги этой оценки обязаны сопоставляться с оценкой прямого управляющего данного сотрудника, после чего обязаны быть выполнены обобщающие решения, которые в последующем имеют все шансы быть применены при исправлении концепции мотивировки работников;

2 Проводимый анализ удовлетворенности работников трудом обязан учитывать оценку мотивации, обязан проводиться регулярное контролирование степени мотивации. Непрерывное исследование и определение мотивировки немаловажно, для того чтобы поднять уровень эффективного руководства. Не имея сведений о степени мотивировки невозможно сформировать все нужные требования с целью её улучшения. Сведения от произведенного анализа должны прорабатываться в рамках каждого сектора, отделения управления, после этого итоги обобщаются и делаются надлежащие заключения;

С целью установления результативности концепции мотивировки, мнения сотрудников к ней, а также с целью оперативного внесения перемен и замечаний, необходимо применять следующие аспекты взаимосвязи:

- постоянные изучения удовлетворенности персонала;

- высокоструктурированное собеседование с сотрудниками, использование свободной беседы;

- прямые встречи с управляющими;

- онлайн-дневники, веб-сайт для оставления отзывов и пожеланий;

- собеседование с сокращенными, уволившимися работниками;

Правильнее будет выбрать единственную методику для измерения степени мотивации, чтобы в дальнейшем сведения были сравнимы для единого периода, это даст возможность в последующем сопоставлять результаты за различные этапы времени, установить динамику и эффективность перемен концепции мотивации.

Необходимо учитывать, то что концепция сбора и обрабатывания данных с целью раскрытия и рассмотрения уровня мотивировки обязана быть отлажена напрямую от самих сотрудников, их компаний и групп, обязана быть независимой в отсутствии учета взгляды управляющего. Сведения будет наиболее достоверными, в случае получения от первоисточника.

3 Вследствие диагностирования степени мотивации следует установить мотивационный баланс. Главная цель на этой стадии–извлечь оценку концепции стимулирования у самих сотрудников. После получения подобных оценок, следует выявить, по какому принципу работник дает оценку предложенным методам мотивации, используемым в банке. При этом, правильнее в отдельности оценивать:

-способы материальной мотивации;

-социальный пакет;

-способы нематериальной мотивации;

-способы общей организационной мотивации.

Данные оценки нужны с целью того, чтобы приобрести абсолютное понимание происходящей ситуации, взаимосвязь уровня мотивировки работников с концепцией их стимулирования. Эта взаимосвязь даст возможность создать успешную концепцию стимулов, которая сможет соответствовать степени мотивации.

         В соответствии с предложенной моделью должность сотрудника оценивается на базе последующих факторов: персонал, трудовой процесс, организация управления, информация и умения, принятия решений и вознаграждения. Каждый элемент имеет особую значимость в контексте любой определенной компании, что формирует неповторимую взаимосвязь.

5 Оценка управляющих обязана содержать помимо результатов проделанной работы и ситуацию в коллективе, уровень текучести кадров, результативность деятельности с коллегами, эффективность мотивировки работников.

Помимо вышеуказанных утверждений необходимо выделить потребность применения в практике способов оценки, какие введены в новейшую концепцию балла. С целью повышения производительности необходимо приступить непосредственно к практике.

II Обнаружение демотивирующих условий у работников. Следует выявить демотивирующие факторы у персонала, узнать, что влияет на внутренний дискомфорт, на уровень стресса, на невыполнение задач, поставленных руководством, также стоит выявить какие ресурсы являются необходимыми для выполнения работы. Устранение минусов в работе скажется на большей мотивации работников, иногда прежде, чем проводить изменения в оплате труда лучше обратить внимание и устранить демотивирующие условия.

III Совершенствование принципов исполнения деятельности работниками банка. Начальству организации необходимо пересмотреть функционирующие модели взаимодействия с покупателями или научить персонал по-другому относиться к ним. Банк обязывает сотрудников общаться с клиентами однообразно, по стандартному диалогу, говоря регулярно повторяющиеся фразы, это отрицательно влияет на эмоциональный фон персонала и покупателей.

Устранив данные проблемы в банке повысится удовлетворенность рабочим процессами, а также уровень мотивации.

На фазе отбора кандидатов на должность в банке, значимым будет является отбор людей с сильной самомотивацией. Следует выявить людей с желанием развиваться в банковской сфере, принимать тех, кто проявляет большое стремление к работе, владеет огромным энтузиазмом. Такой отбор значительно облегчит работу банка, такие сотрудники будут лучше мотивироваться, нежели придется мотивировать уже работающего сотрудника. Получается необходимо осуществлять наиболее тщательное собеседование.

IV Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия. Один из важнейших критериев эффективности системы труда, это ее воздействие на достижение стратегических целей банка. Работник должен быть вовлеченным в стратегические интересы компании, мотивироваться ими, тогда он сможет относиться к совей работе как к обычным повседневным задачам, выработает профессионализм и умение справляться с любыми вопросами. Для этого понадобиться поддерживать соответствующие требования, а именно:

- привлечение и сохранение квалифицированных сотрудников;

-повышение заинтересованности работников в своем профессиональном росте;

-вовлечение работников в инновации;

-социальная защита работников;

-достойная компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

V Персонализация мотивационных действий и оценивающих систем. Для персонализации мотивационных действий следует исследовать действия работников и способы управления ими.

1 Необходимо принимать во внимание половую принадлежность и возрастную структуру работников. По данным исследования большинство сотрудников в ПАО «Сбербанке» имеют возраст до 35лет, их мнения отличаются, они иначе действуют, имеют свое видение работы, от других возрастных групп. В следствии этого компания должна учитывать предложения сотрудников до 35 лет с теми, кому больше 35 и стараться синхронизировать их предпочтения так как в отсутствии единого симбиоза фирма не способна работать.

К молодому прогрессирующему поколению относятся люди, родившиеся в 1980-х и 1990-х, именно они на данный этап времени становятся ведущими руководителями компаний. В их предпочтении высококлассная рабочая и социальная мобильность взамен стабильному рутинному рабочему месту.

Для того чтобы отыскать к ним единый подход и благополучно взаимодействовать, нужно регулярно исполнять несколько факторов:

- постоянно интересоваться их высказанным мнением;

- принимать во внимание их точку зрения о текущих проектах, так как они больше видят тенденции развития, о долгосрочных планах лучше консультироваться с другими группами;

- оценивать их нужно исходя из того, каких результатов они добились, а никак не согласно тому, за какой срок времени.

2 Приемы по оказании мотивации можно разделить исходя из гендорной основы, мужчины и женщины будут мотивироваться исходя из своих индивидуальных потребностей.

3 Рассмотрение видов работников с целью установления типов мотивации, для того, чтобы узнать какие стимулы станут эффективными для каждого вида работников. К примеру, распределение сотрудников согласно того, как они позиционируют взаимоотношение с банком. Согласно результатам диагностики, произойдет деление на последующие группы работников:

- работник-индивидуалист (его круг интересов разойдется с заинтересованностями банка, ориентируется в приобретении наибольшего материального стимулирования);

- работник-коллективист (его круг интересов схож с приоритетами банка, чувствует себя командой с другими сотрудниками)

Однако необходимо учитывать, то что нельзя сформировать многоцелевую концепцию мотивировки, которая охватывала бы абсолютно всех работников. Эта концепция обязана быть правильно разделена, восприниматься в интересе с миссией и ценностями работников, их совпадение (несоответствие) с общекорпоративными задачами и ценностями, а кроме того обязана учитывать персональные результаты работника.

4 При разработке мотивировки следует принимать во внимание пристрастия и круг интересов сотрудников. Нередко, работники могут быть мотивированы непосредственно тем, что никак не связанно с их трудом.

VI Корректирование концепции мотивировки. Следует гарантировать внутреннюю и внешнюю слаженность оплаты работы. Внутреннее единство – объективная система оплаты, в которой доля оклада заработной платы соразмерна значимости позиции, занимаемой в компании. Внешнее единство – соотношение степени оплаты работы рынку труда. Работник обязан быть уверенным, что его деятельность оплачивается объективно.

Следует учитывать производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации, представленные в Приложении В.

Для повышения заинтересованности необходимо учитывать возраст работника, и сопоставлять его с этапом карьерного роста, учитывать его потребности, более развернуто информация представлена в Приложении Б и Приложении Г.

Исходя из проанализированных данных, удовлетворенность сотрудников от нематериальной мотивации находиться на низком уровне, на ряду с этим можно увеличить список вознаграждений нематериального нрава:

- неполная оплата обедов;

- при перевыполнении плана, сотрудник имеет возможность взять дополнительный выходной;

- предоставление баллов на обучение (сотруднику за определенные рабочие заслуги будут начисляться баллы на обучение, которые он сможет пройти бесплатно, собрав положенное количество баллов);

- увеличение списка услуг, согласно которым работники смогут приобрести сертификаты, скидки и льготы;

- помощь семьям с устройством детей в детский сад, путевка в лагерь;

- сбор отзывов сотрудников о своих коллегах;

- шуточные титулы для непреуспевающих работников.

Кроме того, необходимо повысить мотивировку с точки зрения образованности работника. В качестве повышения образованности и степени развития работников возможно ввести последующую практику – порекомендовать работнику лично подобрать интересный ему академический путь, тренинг либо семинар, а кроме того обеспечить ему вероятность безвозмездно учиться.

VII Учет этапа жизненного цикла компании. Этап жизненного цикла указывает на нужду в изменениях, поэтому очень важно учитывать его. На сегодняшний день Сбербанк находиться на стадии роста компании, на данном этапе имеет смысл внести коррективы в уже существующую систему грейдинга, то есть разбивки персонала по должностям, и в систему вознаграждения. Банк уже занял свою позицию в России, у него есть своя уверенная клиентская база, можно предположить, что за долгий срок работы многие клиенты уже воспользовались и пользуются многими услугами. Банку выгодно урегулировать недочеты, «подстроить» систему вознаграждения и разделение должностей под жизненный этап. Произвести совместно с консультантами и с учетом комментариев сотрудников изменения, которые помогут компании быть гибкой и мотивировать сотрудников разными неоднообразными подходами.

VIII Взаимосвязь с брендом компании на рынке труда. Во времена активного использования интернетом с легкостью можно узнать отрицательные отклики о работе в ПАО «Сбербанк», то что тянет как следствие сокращение репутации и рейтинга банка как у возможных, так и у функционирующих сотрудников. С этой целью необходимо произвести исследование о работе главных банков-соперников, выявить ключевые минусы и достоинства. Кроме того, важным должно быть учет мнений прежних работников, проведение с ними конструктивного диалога или применения опроса, для того чтобы раскрыть ключевые минусы деятельности в этом банке, согласно их мнению.

IX Использование новейших необычных способов стимулирования. При создании эффективной системы мотивировки невозможно не прибегнуть к креативному подходу.

Для создания конкурентной борьбы, можно предложить сотрудникам устраивать между собой спор в игровой форме, любой сотрудник может призвать своего коллегу или несколько коллег к состязанию. Спор может заключаться в том, кто обслужит больше клиентов, или у кого будет самый большой заказ, и тому подобное. Другими словами, каждый работник может предложить такой спор в начале дня своим коллегам, те обязаны принять вызов. Условия состязания таковы, оно может проходить в отделе не чаще одного раза в неделю, участвующие сотрудники должны превысить дневной план, у кого получится превысить план максимально по итогу сразу же получает свою дневную заработную плату за день, как бонус. Данный способ быстро войдет в привычку, после проигрыша работник захочет взять реванш, получается сотрудники будут самореализовываться на рабочем месте, доказывать своим соперникам на, что они способны и выкладывать весь свой потенциал.

В связи с этим появится необходимость в дополнительных, персональных номинаций для сотрудников, таких как «самая быстрая сделка», «привлечение ключевого клиента», «установление нового рекорда» и так далее.

Следует отметить, что также имеется нужда в комфортных условиях в связи со стрессовыми ситуациями при общении с клиентами. Чтобы уберечь сотрудников от нервного истощения, перегрузки, можно создать уголок отдыха, в котором будет играть расслабляющая музыка, стоять кресло-качалка, боксерская груша, и другие расслабляющие предметы, сотрудник сможет по-настоящему расслабиться, вернуться к работе с новыми силами. Зона отдыха наиболее важна для сотрудника, если создать все подходящие условия, сотрудник не будет уставать на работе, а дополнительные расслабляющие предметы интерьера будут привлекать к себе работника, что как следствие сотрудник не захочет уходить с работы и будет получать от нее удовольствие.

Подведем результаты в целом вышеизложенного. Реализация советов на практике даст возможность:

- увеличить стимулы работников;

- уменьшить «текучесть» сотрудников, оставляя при этом высококвалифицированных специалистов;

- получить высококвалифицированный персонал, «подстроенный» под компанию;

- увеличить удовлетворение работников критериями работы и приобретенными выгодами;

- создать синтез целей деятельности определенного работника с целями отдела и в целом банка;

- снизить расходы и время на поиск, адаптацию персонала;

- построить большую команду, нацеленную на работу в ПАО «Сбербанк», на продвижение банка;

- создать осуществление сотрудником многофункциональных обязательств, что гарантирует действующую запланированную работу в целом компании и в плановых задачах;

- интерес сотрудника в проявлении инициативы, обеспечивающей успешную работу отделения и компании полностью;

- получить полную работоспособность от персонала, увеличить прибыль;

- повысить значимость банка, развить его бренда и авторитет.

При систематичном подходе к данной проблеме можно увидеть много нюансов, которые необходимо решить. Стоит создать все необходимые условия, для того чтобы работники начали уважать собственную деятельность. Цель мотивации, чтобы сотрудники имели не только удовлетворенность, а, чтобы они получали от нее приятные эмоции, чувствовали своё признание в жизни, свою нужность обществу. Тем более работа не должна вызывать у работника негативные ощущения, не должна восприниматься, как тяжелая обязанность. Создав все комфортные условия для сотрудников, компания будет получать запланированный результат. Ведь сотрудники это и есть показатель работы компании, именно они делают компанию успешной.

ПАО «Сбербанк» будет иметь большее развитие, если он учтет недостатки мотивации и сможет их разрешить. Банк сможет создать сильный корпоративный бизнес, на уровне значимых зарубежных компаний, но для этого ему необходимо всё внимание сконцентрировать на своем персонале, на его удовлетворенности.

Заключение

Рассмотрев такую актуальную на сегодняшний день и значимую в условиях экономики тему регулирования мотивационной деятельности в организации,подведем итог исследований данной работы и сделаем выводы.

Во-первых, каждой организации для благоприятного, стабильного развития необходимо опираться на качественно-организованную систему управления персоналом, которая позволит создать наиболее эффективный и экономичный режим работы предприятия. Организация, в которой задействованы квалифицированные сотрудники и обеспечена грамотная система оплаты труда, может быть гибкой в условиях экономики, не требуя колоссальных материальных, трудовых и финансовых затрат на реализацию. Кроме этого мотивационный процесс обеспечивает должное развитие персоналу, оказывает стимулирующую функцию, при которой работники могут раскрыть свой потенциал, и провести параллель между показателями своей работоспособности и их взаимосвязи с получаемой прибылью. Мотивационный процесс способствует развитию организации и повышению благосостояния персонала.

Во-вторых, мотивационная деятельность в организации должна осуществляться с помощью различных методов и базироваться на анализе внутри фирмы, а также на внешних факторах.

В-третьих, необходимо учитывать не только материальную составляющую мотивации, а также создать заинтересованность у работника к целям организации, задействовать нематериальное поощрение. В основе материального поощрения должен быть принцип прозрачности и простоты. Материальные и нематериальные стимулы должны учитываться в комплексе, быть синергичнымы, система стимулов должна быть открыта для каждого работника.

В-четвертых, мотивация, должна давать определенный эффект. Следовательно, при принятии решений о способах мотивации необходимо провести анализ, значительное внимание уделить важности представляемых критериев в глазах сотрудников. Стоит сконцентрировать внимание на факторах оказывающих большую зависимость с работоспособностью персонала. Работник должен быть заинтересован в своей деятельности, видеть перспективы своего развития.

В-пятых, несмотря на огромное количество способов и методов мотивации, присутствуют некоторые проблемы, которые препятствуют развитию организации. К их числу можно отнести следующие: не соблюдение непрерывности процесса мотивации, низкий уровень развития персонала, неправильная оценка мотивационного процесса, плохая взаимосвязь между подразделениями, не способность вовремя сопоставить новые интересы компании с задачами мотивационной системы.

В связи с этим предлагается.

Во-первых, для эффективности работы персонала следует применять персональную мотивацию, которая базируется на основе использования индивидуального подхода к каждому работнику.

Во-вторых, необходим комплексный подход к системе оценки мотивации в подразделениях, поскольку организация работы в региональных отделах отличается своей неорганизованностью.  Большинство предлагаемых методов не могут получить свою реализацию на практике. Именно центральные офисы имеют постоянные изменения.

В-третьих, необходимо предоставить наиболее комфортные условия работникам, сократить предпосылки текучести кадров, увеличить заинтересованность персонала, создать благоприятные условия для перспективной работы, регулярно заниматься развитием персонала, снизить переработки, минимизировать стрессовые ситуации.

Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12 декабря 1993 г. – М.: Юрайт-М,2015г. – 121с.

2 Российская Федерация.Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: от 01.01.2017г. № 197. – Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

3 Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: от 01.01.2017г. № 196. – Поисково-система «Консультант Плюс», 2017.

4 Российская Федерация.Законы. О Банках и банковской деятельности [Электронный ресурс]: федеральный закон от 02.12.1990, № 395-1 (в ред. от 03.07.2016 № 361-ФЗ). – Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

5 Российская Федерация. Законы. О Центральном банке РФ (Банке России) [Электронный ресурс]: федеральный закон от 10.07.2002№ 86-ФЗ (в ред. от 28.03.2017 № 38-ФЗ). – Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

6 Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерациичасть вторая [Электронный ресурс]: от 28.12.2016г.  № 117. - Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

7 Российская Федерация. Законы. О кредитных историях [Электронный ресурс]: федеральный закон от 30.12.2004 № 218-ФЗ (в ред. от 03.07.2016 № 361-ФЗ). – Поисково-правовая система «Консультант Плюс», 2017.

8 Аргирис, К. Управление персоналом [Текст] /К.Аргирис, М.Базерман, М.Бакингем / Управление персоналом. -М.: Альпина Паблишер, 2017. - 242с.

9 Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда [Текст]. -М.: изд-во Альпина Паблишер, 2017. -150с.

10 Галенко, В.П. Управление персоналом [Текст] / В.П. Галенко. – СПб.: Лань, 2013. – 312 с.

11 Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации [Электронный ресурс]//Концепт. -2015. –Т.8.

12 Журавлев, П.В. Технология управления персоналом [Текст] / П.В. Журавлев. - М.: АСТ, 2014. – 209 с.

13 Золотогоров, В.Г. Экономика труда [Текст] / В.Г. Золотогоров. – СПб.: Речь, 2014. -  190 с.

14 Карлов, П.А. Инновации в управлении персоналом коммерческого банка [Текст] / П.А. Карлов // Ученые записки Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики. - 2013. - № 4 (30). - С. 63-69.

15 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.В. Карташова. - М: ИНФРА-М, 2014. – 308 с.

16 Карпова, В.С., Мельникова, Е.Ф. Мотивация персонала - ключевой фактор успешного внедрения корпоративной системы управления проектами в компании [Текст] / В.С. Карпова, Е.Ф. Мельникова// В сборнике: Россия в поисках новой модели взаимодействия государства и рынка Общеэкономический факультет: Сборник докладов. Научные редакторы: Л.А. Миэринь, профессор А.И. Попов. - 2013. - С. 213-214.

17 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]. Учебник. -М.: Инфра-М, 2014. - 440с.

18 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]. Учебник. -М.: Инфра-М, 2015. - 365с.

19 Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст] / А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2012. -944с.

20 Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. – М.: Академ. Проект, Трикста, 2013. - 1136с.

21 Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]. Учебник. -М.: Юрайт, 2015. - 400с.

22 Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2015. -№6. – С.12-20.

23 Магура, М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб [Текст] / М.И. Магура. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 272с.

24 Маслов, В.И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России [Текст] В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №1. – С.67-70.

25 Машков, В. Н. Психология управления [Текст] / В.Н. Машков. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2015. – 253 с.

26 Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий [Текст] / Ю.Е. Мелихов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 344с.

27  Основы трудовой мотивации / под редакцией С.А. Шапиро. - М.: Кнорус, 2013. – 256 с.

28 Официальный сайт Сбербанка России: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru, 2017

29 Плотников, Г.В., Путренок, Е.Л. Управление персоналом коммерческого банка как элемент системы сбалансированных показателей // Вестник Северо-Кавказского федерального университета [Текст] / Г.В. Плотников, Е.Л. Путренок. - 2013. - № 3. - С. 159-164.

30 Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия [Текст] / А.И. Пригожин.  - М.: Сфера, 2014. - 236 с.

31 Ромашков, О.В. Социология и психология управления [Текст] / О.В. Ромашков. – М.: Гардарики,2015. – 278 с.

32 Слепцова, Е.В., Гордеева, О.И. Современные подходы к управлению персоналом в банках с использованием зарубежного опыта [Текст] / Е.В. Слепцова, О.И. Гордеева // В сборнике: Устойчивое развитие: общество и экономика. -  2016. - С. 109-112.

33 Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Старобинский. – М.: АСТ, 2013. – 212 с.

34 Степанов, Д.В., Степанова, Д.Э., Сулейманова, Р.Э. Повышение эффективности управления проектами путем усиления мотивации персонала [Текст] / Д.В. Степанов, Д.Э. Степанова, Р.Э. Сулейманова // В сборнике: Инновационные научные исследования: теория, методология, практика. - 2017. - С. 248-251.

35 Трунин, С.Н. Экономика труда [Текст] / С.Н. Трунин – М.: Инфра-М,2015.- 496 с.

36 Турчинов, А.И. Управление персоналом [Текст] / А.И. Турчинов. –М.: РАГС, 2015. – 488 с.

37 Человеческие ресурсы. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:www.rhr.ru, 2017

38 Элизабет, М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст]. -М.: изд-во Гуманитарный центр, 2015. -176с.

Приложение

Приложение А – Эволюция мотивации и стимулирования в рамках развития теории управления персоналом

Название теории

Характеристика

Содержание мотивации и стимулирования

Классическая теория

Заинтересованность в качественной работе отсутствует у большинства индивидов, работники не выдвигают инициативу, не имеют желания к проявлению самоконтроля, творчества. Работники имеют только материальный интерес от работы.

Концепция «человека экономического» - индивид является для организации экономической частицей, вследствие чего ему предпочтительнее материальные мотивы. Исходя из этого, мотивация сводится к денежным поощрениям за проделанную работу. В управленческом процессе это представляется в качестве взаимосвязи проделанного труда и желаемого заработка, и определяется формами и методами зарплаты (оклад, премирование, процент от количества проделанной работы.). Целью стимулирования «человека экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и характеристиками вознаграждения за выполненный труд и его результаты.

Теория человеческих отношений

Индивиды желают приносить пользу обществу, иметь свою значимость, свой статус. Такие потребности характеризуют мощный толчок в сфере мотивации

Концепция «человека социального» - сотрудник мотивирован не только материальными ценностями, его интерес подавляет уважение

Продолжение приложения А

труда, человек становится заинтересованным в качестве проделанной работы.

к себе, к проделанному труду, доверительное отношение с руководителем. Значимость нематериального стимула возрастает, имеет место быть «справедливое вознаграждение», напрямую зависящее от оценки показателей работы, проявления заинтересованности, инициативности, преданности работе. Акцент при стимулировании выделяется за счет индивидуальных показателей, а также групповой работе.

Теории человеческих ресурсов

Работа для индивидов приносит цель к развитию. Работники стремятся быть лучшими в своей деятельности, обладать большей самостоятельностью. Многие работники имеют качества для проделывания индивидуальной работы, могут нести ответственность за свою работу. Работники имеют качества для вышестоящей должности.

Мотивация в данной теории характеризуется показателями карьерного роста, премировании за индивидуальные достижения. Создаются условия для получения удовлетворения от самой работы больше, чем от заработной платы. Используется стимулирование с помощью социальных пакетов и т.д. Главная задача является создание условий для максимальной индивидуальной результативности, а также получения

Приложение Б – Производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации

Непроизводственные факторы

Линейный руководитель

Планирование и маркетинг персонала

Найм и учет персонала

Трудовые отношения

Условия труда

Развитие персонала

Мотивация

Социальное развитие

Развитие орг. структуры управления

Повышение качества услуг

+

+

+

+

Сокращение длительности производственного цикла

+

+

+

+

+

+

+

Повышение эффективности работы

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Эффективное использование каждого рабочего

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Повышение квалификации работников

+

+

+

+

+

+

+

+

Сокращение потери рабочего времени

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Продолжение приложения Б

Снижение текучести персонала

+

+

+

+

+

+

+

+

Снижение сверхурочного времени

+

+

+

+

Улучшение использования материальных ресурсов

+

+

+

+

Повышение уровня труда

+

+

+

+

+

+

Повышение культуры производства

+

+

+

+

+

+

Сокращение заболеваний

+

+

+

+

+

+

Повышение качества норм

+

+

+

+

Рост предоставляемых услуг

+

+

+

+

Снижение трудоемкости оказания услуг

+

+

+

+

Примечание: «+» означает, что при совершенствовании управленческих систем будет заметен экономический эффект в компании за счет непроизводственных факторов.

Приложение В – Связь этапов карьеры, возраста, потребностей

Этап

Возраст

Характеристика

Потребности

Включение

20-30

Активный поиск, выбор и освоение профессии

Решение материальных задач. Потребность в свободном времени

Становление

30-35

Освоение выбранной профессии, приобретены необходимые знания, навыки, формируется квалификация сотрудника

Решение материальных задач. Стремление к независимости, самоутверждении

Продвижение

35-45

Рост квалификации, нарабатывается профессиональный опыт

Решение материальных задач. Стремление к социализации, присвоении статуса

Сохранение

45-60

Рабочий максимум совершенствования квалификации, закрепление достигнутых результатов. Заинтересованность в передаче своего профессионального опыта

Безопасность существования, сохранение здоровья, потребность в самоутверждении

Завершение

60-65

Заинтересованность в сохранении уровня заработной платы, поиск альтернатив к получению материальных средств. Происходит поиск замены работника

Безопасность существования, сохранение здоровья, потребность в самовыражении

Пенсионный

После 60-65

Самовыражение происходит в других видах деятельности, невозможных в процессе рабочей деятельности

Безопасность существования, сохранение здоровья, потребность в самовыражении, уважении

Приложение Г – Проблемы карьеры и меры по устранению

Проблема

Признаки

Результат

Корректирующие методы

«Ожидания и реальность»

Нет итересса среди коллег. Невостребованность полученных навыков. Безперспективность.

Низкая производительность, высокая текучесть кадров. Не получение удовлетворенности

Адаптация персонала. Профессиональная переориентация

Кризис «середина карьеры»

Медленный карьерный рост, нет взаимосвязи между достигнутым и ожидаемым, неактуальность имеющихся знаний

Низкая производительность, не получение удовлетворенности

Повышение квалификации, замещение деятельности, психологическая поддержка

Проблемы поздней карьеры

Неспособность к быстрой адаптации, нежелание воспринимать инновации

Низкая производительность, конфликты

Использование частичной занятости, психологическая поддержка, предоставление индивидуальной работы




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Совершенствование системы подбора персонала (на примере ПАО «Сбербанк России»)

2. Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО «Техноплаза»

3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

4. Совершенствование социально-психологического климата в коллективе на основе исследования социально-психологических аспектов мотивации персонала

5. Совершенствование деятельности в сфере набора и отбора персонала в ООО Бизнес Топ»

6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

7. Совершенствование деятельности в ООО «Строительная фирма ТЛК» на основе инновационного подхода к управлению

8. Анализ эффективности методологии оценки кредитоспособности заемщиков в ПАО «Сбербанк России»

9. Совершенствование депозитной политики ПАО Сбербанк России

10. Развитие методов оценки персонала в клиентоориентированных компаниях