Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»



Введение

Эпоха постиндустриального развития стимулировала формирование принципиально новой стратегии управления компанией, которая базируется на решающей роли человека.  Сегодня успех работы организации напрямую зависит от грамотного управления кадровой составляющей. Вполне естественно, что на каждом предприятии существует необходимость подбора и обучения персонала, применения способов мотивации, повышения интенсивности работы, формирования системы вознаграждения за трудовую деятельность, учет индивидуальных потребностей работника, развитие его способностей  и профессиональных навыков. Именно качество и эффективность использования человеческих ресурсов оказывают влияние на результат деятельности организации, а также на её конкурентоспособность. Исходя из этого, можно сказать, что главный источник прибыли – это инвестиции в человеческий капитал, хотя в недавнем прошлом такие меры считались излишней растратой средств.

Обилие теоретического материала на тему эффективного управления человеческими ресурсами, казалось бы, может привести к тому, что каждая компания будет способна грамотно использовать потенциал и таланты своих сотрудников. Но, к сожалению, большинство организаций не достаточно серьёзно воспринимает  важность чёткой системы кадрового управления. Игнорирование вопросов управления приводит к тому, что компания имеет высокую текучесть кадров и страдает от отсутствия квалифицированных специалистов.

Исходя из этого, можно сказать, что объектом данной работы является аудиторская компания ООО «Центральный офис», а предметом – процесс управления человеческими ресурсами.

Цель ВКР – изучение системы управления человеческими ресурсами с целью повышения эффективности деятельности организации.

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

Работа основана на учебных материалах, статьях периодической печати, интернет-ресурсах, содержащих исследования зарубежных и отечественных специалистов в области управления человеческими ресурсами.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемых источников. В первой главе рассматривались основы системы управления человеческими ресурсами, ее теоретические аспекты. Вторая глава содержит методологические основы системы управления. В третьей главе проводится анализ системы управления персоналом в ООО «Центральный офис».

ГлаваI. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

  1. Человеческие ресурсы как объект управления

В восьмидесятых годахXX века в употребление вошло такое понятие как «человеческие ресурсы», которое используется в современной экономической науке. Этот термин не противопоставляется понятиям «кадры» и «персонал», но используется как синоним. А.Д. Проклов дает следующее определение: «Человеческие ресурсы – это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества». Отношение к работникам компании полностью изменилось, и теперь их рассматривают как достояние организации, ценный актив, используемый для повышения конкурентоспособности.

Под персоналом компании понимается весь состав временных и постоянных работников вне зависимости от их квалификации. Для удобства персонал можно классифицировать по раду критериев.

  1. Место, занимаемое в управленческой структуре: руководители, специалисты, технический персонал, основные и вспомогательные рабочие и обслуживающий персонал;
  2. Характер деятельности подразделяет персонал на следующие категории: работники управления; рабочие, занятые физическим трудом; работники социальной инфраструктуры;
  3. Уровень квалификации: неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами;
  4. Половозрастная структуры: мужчины и женщины, возрастные группы работников;
  5. Уровень образования: неоконченное среднее, среднее, среднее специальное, неоконченное высшее, высшее, ученая степень;
  6. Тип трудового договора: постоянные работники (без указания срока), временные (срок работы не более двух месяцев), сезонные (только на период сезонных работ, не более шести месяцев), совместители (имеют также основную работу);
  7. Стаж работы: общий и специальный;

Изменения персонала предприятия имеют количественные, качественные и структурные характеристики. Количественная характеристика измеряется такими показателями, как среднесписочная, явочная и списочная численность. Качественная характеристика персонала организации – это степень пригодности работников в зависимости от их профессионализма и квалификации для эффективного достижения целей компании. К ним можно отнести следующие параметры:

Структурная характеристика персонала организации рассматривает состав отдельных групп работников, а также их количественное соотношение. Изначально необходимо разделить работников на две большие группы:

  1. Непромышленный персонал - это работники торговли, ЖКХ, общественного питания, учебных и медицинских заведений, учреждений культуры
  2. Промышленно-производственный персонал, в него входят сотрудники организации, которые непосредственно связаны с процессами производства продукции и услуг

А.И. Балашов приводит следующую структуру промышленно-производственного персонала организации, рассмотренную ниже в таблице 1.[3]

Таблица 1 – Характеристика персонала организации

Категория

Характеристика

  1. Рабочие

Лица, которые занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перевозками пассажиров и грузов, оказывают материальные услуги

  1. Служащие компании:

Все работники, занятые нефизическим трудом

  1. Руководители

Занимают должность руководителя всей организации или ее структурных подразделений, а также заместители директора, управляющие, главные специалисты, главный бухгалтер, главный экономист

  1. Специалисты

К ним относятся работники, которые занимаются экономической, бухгалтерской, юридической или инженерно-технической деятельностью

  1. Служащие

Работники, в обязанности которых входит подготовка документации, учет и контроль, делопроизводство, и хозяйственное обслуживание

Профессионально-квалификационная структура персонала отражает свойства, рассматривая штат организации как экономический ресурс, учитывая при этом личностные качества, которые являются условием эффективной работы.

Человеческие ресурсы в современном мире являются основным фактором экономического роста компании. Вложение средств в человеческие ресурсы дает значительный по объему экономический эффект, обеспечивая в будущем увеличение доходов. Навыки и способности могут накапливаться и повышать эффективность труда с течением времени. Хотя повышение эффективности человеческих ресурсов требует значительных материальных, физических и временных затрат от менеджеров и самих работников, это направление является приоритетным для руководства.

  1. Управление человеческими ресурсами: особенности, цели и методы

Вне зависимости от сферы деятельности любой современной организации главной функцией ее внутрифирменного менеджмента является управление человеческими ресурсами: отдельными работниками, которые выполняют индивидуальные задания или целыми трудовыми группами, имеющими четкое распределение обязанностей. Необходимость регулирования совместного труда людей, объединенных одной целью, повлекла за собой возникновение проблемы социального управления в организации. В данный момент уже не осталось сомневающихся в том, что управление человеческими ресурсами является главным фактором эффективной работы компании, а успешное руководство – это результат долговременной практики. Правильная, научно обоснованная работа управленца способна раскрыть потенциал каждого сотрудника, приближая тем самым достижение стратегических целей организации.

Майкл Армстронг - британский учёный и один из самых влиятельных специалистов в области управления персоналом – дает свое определение: «Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».[2]

Управление человеческими ресурсами (далее – УЧР) применяет логически обоснованный и  последовательный подход для сбалансированного применения теоретических методик и практического опыта, указывает на важность следования миссии организации и рассматривает работников как капитал. Человеческие ресурсы, имея уникальные характеристики, могут стать источником конкурентного преимущества.

Главная цель УЧР – это помочь организации достичь поставленных целей с помочью людей. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора Дэйв Ульрих считал, что учение УЧР позволит раскрыть такие способности компании, которые сделают возможным использование для своей выгоды новых потенциалов и скрытых резервов. Таким образом, Армстронг выделяет следующие области, в которых службы УЧР могут достичь успеха.

Армстронг пишет, что «цели УЧР – это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями».[2] Все участники деятельности компании должны иметь равные возможности, а руководство применять социально-ориентированный подход к управлению, проявляя заботу о сотрудниках. Но стоит учитывать реальное положение компании в условиях рынка. В таком случае даже добрые намерения руководства и реализация данных аспектов может не принести должного результата. Трудности, возникающие на пути, связаны с краткосрочными задачами, недостатком ресурсов, отсутствием поддержки от руководителей среднего звена, слаборазвитой инфраструктурой, низким уровнем доверия и другими проблемами, вызванными окружением, в котором существует компания.

Одна из целей управления человеческими ресурсами – это повышение предрасположенности работников к интересам организации таким образом, чтобы каждый из них разделял ее ценности. По словам Армстронга сотрудники должны прийти к тому, что будут включать «свои собственные трудовые цели в цели данной организации». Предполагается, что компания сама по себе целостна, а каждый сотрудник ощущает себя членом команды и придерживается целей организации.

Любая краткосрочная или стратегическая цель достигается определёнными методами. Под методами управления человеческими ресурсами понимаются механизмы решения производственных задач и осуществления управленческого воздействия. Различают следующие методы УЧР:

Грамотное сочетание принципов и методов управления позволит руководству правильным образом взаимодействовать с работниками, находить особый подход к группам и отдельным сотрудникам. Совокупность теоретических и практических приёмов дает возможность подбирать правильное решение в зависимости от сложившейся ситуации, учитывая ее сложность, значимость, специфичность.

  1. Роль службы УЧР в системе управления предприятием

Главной и основополагающей задачей службы УЧР, на которой следует строить дальнейшую работу, является обеспечение поддержки по всем вопросам, которые касаются работников, тем самым предоставляя возможность компании развиваться. В первую очередь служба УЧР обеспечивает эффективную работу руководящего состава во всех областях, связанных трудоустройством и обучением сотрудников, регулирует отношения руководства и подчиненных. Службы УЧР инициирует и регулирует процесс создания и функционирования такой рабочей обстановки, которая бы способствовала реализации потенциала сотрудников. Службу нельзя рассматривать отдельно от системы общего руководства компанией, поскольку она является его частью. Служба УЧР принимает участие в принятии решений, поддерживая наиболее удачные и уместные из них в данной ситуации.

Роль службы УЧР зависит от следующих особенностей организации. Во-первых, стоит учитывать ключевые виды деятельности, специализацию компании. Навыки и умения сотрудников, степень их верности принципам организации – эти признаки доказывают, что основной движущей силой является персонал, способный поднять компанию на новый уровень, разумно применив свои таланты достижение стратегических целей. Во-вторых, необходимо учитывать мнение руководящего аппарата: насколько значим вклад службы УЧР в успешную деятельность организации. Если руководитель не готов развивать службу УЧР, не позволяет сотрудникам службы самостоятельно принимать решения и предлагать пути развития. В таком случае служба удовлетворяет минимальные потребности компании в кадровом управлении. В-третьих, немаловажным пунктом является культура организации, система ценностей, стиль поведения в современных условиях. В четвертых, важен профессионализм и компетенция главы службы УЧР, его опыт, заслуженное доверие руководителя компании и высокая квалификация сотрудников службы. Все описанные особенности способны изменять значимость службы УЧР. Если службе УЧР отводится роль второго плана, в таком случае специалисты по персоналу занимаются лишь подбором и обучением кадров, ведением документации. Если же степень вовлеченности сотрудников службы УЧР в процесс управления организацией высока, тогда им доверяют разрабатывать направления развития, чтобы они соответствовали общей бизнес-стратегии компании.

Организация службы УЧР напрямую зависит от вида деятельности компании, ее размеров, наличия дополнительных подразделений, степени обеспеченности кадрами и разнообразия услуг, которые служба должна оказывать. Служба должна быть в состоянии обеспечить тот объем услуг и консультаций, которого требует данное предприятие. Помимо этого, организация может обращаться к сторонним агентствам и использовать другие формы внешнего консультирования. К услугам, предоставляемым службой УЧР можно отнести: подбор персонала, его обучение, управление системой вознаграждений, охрана труда, регулирование отношений между работниками, повышение квалификации руководства, консультирование по вопросам управления. Служба УЧР для каждого конкретного предприятия будет уникальна и должна учитывать специфические особенности компании, руководства, вида деятельности, конкретных условий, в которых функционирует организация. Анализируя, в каких услугах заинтересована компания, сотрудники службы должны обеспечивать высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы требованиям менеджеров подразделений и главы организации.

Перед службой УЧР ставится ряд стандартных задач, которые необходимо своевременно решать, вне зависимости от особенностей каждой отдельно взятой организации. Задачи службы управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, выполнение которых позволит в скором времени достичь поставленных целей.

Выяснение потребностей предприятия в кадрах, подбор персонала. А именно: оценка рынка труда, привлечение специалистов на вакантные должности, отбор кандидатов, определение требований к рабочим местам, разработка штатного расписания;

Развитие человеческих ресурсов. Заключается в адаптации сотрудников, создании кадрового резерва, развитии профессиональных компетенций, управлении карьерой кадров;

Оценка персонала. Сотрудники службы УЧР определяют требования к знаниям и компетенции сотрудников, проводят аттестацию, определяют степень соответствия требуемому уровню;

Управление результативностью сотрудников. Сюда относятся следующие подпункты: создание системы мотивации (материальной и нематериальной), анализ и стандартизация объемов работы, создание и усовершенствование корпоративной культуры, управление знаниями персонала, определение основных показателей результативности;

Организационное развитие персонала. А именно: анализ организации, совершенствование организационной структуры, содействие разрешению конфликтов, разработка новых рабочих мест.

Определяя цели работы с персоналом, необходимо ориентироваться на процессы, способствующие повышению профессионального уровня сотрудников. Это поможет создать штат работников, которые могли бы обеспечивать качество производимой продукции и предоставляемых клиентам услуг.

В том случае, если возрастает общий экономический уровень страны или отдельного региона, тогда повышаются требования к принятию и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. Работа организации, в целом, будет зависеть от того, насколько оперативно и грамотно будут приняты подобные решения.

Именно организация эффективной и продуктивной деятельности сотрудников является главной целью и задачей всей службы УЧР и конкретно менеджера по персоналу.

  1. Стратегия управления человеческими ресурсами

Достижение целей организацией происходит различными путями. Совокупность этих целей, способных вывести компанию на новый уровень в ряде других подобных называется стратегией. Отделы и подразделения компании имеют свои стратегии, каждая из которых ориентирована на главную стратегию всей организации. Служба управления человеческими ресурсами также разрабатывает собственную стратегию. По словам А.П. Радкевича «Стратегическое управление человеческими ресурсами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе». [5] Повышая экономическую и социальную эффективность деятельности организации, руководство зачастую упускает долгосрочные цели всей компании. Стратегическое управление, в свою очередь, старается совместить бизнес-стратегию и результаты деятельности через управление человеческими ресурсами.

Необходимо отметить, что в данном вопросе основополагающей является ресурсная концепция организации. Её становление и развитие произошло в результате развития научно-технического прогресса и конкуренции в условиях рыночной экономики. «Согласно ресурсной концепции, предприятие представляет собой комплекс ресурсов, используемых или временно не используемых при производстве товаров, работ, услуг». [27] Следуя этой концепции, становится возможным описать успех деятельности организации как материальными, так и нематериальными причинами. Развитие теории ресурсной концепции позволило расширить понятие «ресурсы». Теперь к ним причисляют не только землю и капитал, но также и информацию, знания и профессиональные навыки. Зарождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами началось в 1980-х годах под влиянием следующих факторов: увеличение доли сферы услуг, прирост рабочей силы, имеющей высокий уровень образования и конкретные профессиональные ожидания, усиление охраны труда и защита персональных данных сотрудников. На рубеже 1980-1990 годов стали выделять два типа стратегии УЧР. «Мягкая» стратегия УЧР акцентирует внимание на человеческих взаимоотношениях, а также сосредотачивается на стимулировании постоянного развития работников, стремится вовлечь сотрудников в процесс принятия решений. «Жесткая» стратегия УЧР, в свою очередь, старается получить максимальный эффект от процесса развития профессиональных качеств сотрудника в интересах руководителя. В совершенной организации стратегическое УЧР удерживает равновесие между мягкими и жесткими принципами. Каждая компания обеспечивает себя ресурсами в том необходимом количестве, которое поможет достигнуть ключевых целей. Но все же руководитель должен концентрировать внимание на вопросах, которые рассматриваются в «мягкой» стратегии УЧР, то есть уловить стремления и потребности каждого члена организации. В большинстве случаев, организация в первую очередь стремится руководствоваться аспектами «жесткой» стратегии УЧР, что влечет за нарастание проблем и замедляет процесс достижения целей.

Итак, совокупность уникальных умений и способностей работников в сумме с хорошими условиями труда, производительностью, профессиональной гибкостью работников, новаторством способны повысить конкурентные преимущества организации. Такие преимущества почти невозможно повторить, что благотворно сказывается на деятельности компании, ведь каждый сотрудник обладает уникальным набором навыков, умений и талантов. Руководству необходимо понять, какой уникальный продукт или услугу данная организация может предоставить клиентам, чего не дают другие подобные конкурентные компании. Это помогает осознать грамотная стратегия УЧР, которая обеспечивает:

Цель стратегии – повысить качество ресурсов, расширив тем самым возможности достижения целей. Ведь вложения капитала в кадры увеличивает их ценность в рамках конкретной организации. А значит компания, благодаря своим широким возможностям легче, чем конкуренты, принимает изменения в окружающей среде, быстрее ориентируется в новых условиях, способна эффективнее подстроиться, благодаря гибкости и профессиональному опыту. Важно не только развивать имеющиеся кадры, но и заметить талантливых молодых специалистов, вовремя предоставить им возможности повышения своего профессионального уровня. Пополнять знания, навыки, улучшать профессиональные качества работников - значит расширять интеллектуальный капитал компании.

Ключевое понятие стратегического УЧР – это понятие интеграции или по-другому, «модель соответствия». В таком случае, стратегия бизнеса является ориентиром для выстраивания системы управления человеческими ресурсами. В лучшем случае, стратегия УЧР является неотъемлемой частью стратегии организации и вносит свой вклад в процесс планирования деятельности компании. Такая вертикальная интеграция необходима для того, чтобы стратегия организации не только поддерживала стратегию в сфере УЧР, но и определяла ее дальнейшее развитие. Горизонтальная интеграция – это согласованность различных элементов управления. Благодаря этому удается найти и разработать необходимый последовательный подход к управлению работниками, когда осуществляемые на практике решения направлены на поддержание общей единой политики. Стратегия УЧР подобна стратегии маркетинга, информационных технологий или производства, то есть является функциональной. Управление человеческими ресурсами – это особое средство, с помощью которого возможно осуществить все стратегии организации. В случае, если управление человеческими ресурсами оказывается изолированным от главной стратегии, следует наладить процесс согласования и координации.

Выделяют три основных подхода к разработке стратегий управления человеческими ресурсами:

  1. Подход «наилучшего практического решения», который может быть определен как: «существует набор превосходных практических решений управления человеческими ресурсами, который, если его применять, улучшит показатели работы организации».
  2. Подход «наилучшего соответствия», который можно охарактеризовать следующим образом: «не может существовать универсальных правил и практических решений управления», т.к. они обуславливаются внешней средой, стратегией организации, ее уставом и принципами.
  3. «Конфигурационный» подход сосредотачивается на том, чтобы найти характерную конфигурацию. То есть особую систему или комбинацию практических решений, которые дают больший эффект в сочетании с особенностями организации.

Первый подход основывается на суждении, что существуют наилучшие решения, выведенные исходя из опыта различных организаций, которые повысят эффективность работы данной компании. Такие практические решения расценивают как хорошие, но они не всегда могут являться лучшими. Методы, которые исключительно эффективно работают в одной организации, могут совершенно не подойти остальным. Причин много: несоответствие решений стратегии компании, ее стилю управления, организационной культуре. Применение универсальных практик может привести к тому, что стратегия, практика и правила УЧР будут согласовываться лишь механически, неосознанно. А значит, будет отсутствовать индивидуальный подход, а также учет персональных особенностей организации.

Подход наилучшего соответствия некоторыми специалистами оценивается выше, чем предыдущий. Наличие разнообразных обстоятельств может привести к тому, что определённый универсальный метод не принесет желаемого результата. Нельзя также игнорировать проверенные решения, поскольку они основываются на опыте и ошибках предыдущих компаний. Имея информацию о проверенных схемах и методах работы, можно найти новые области развития, которые способны дать хорошие результаты. Данный подход заключается в том, что организация сама принимает решение, разрабатывает план действий, руководствуясь чужими ошибками и успехами, добиваясь соответствия между производственными потребностями и главной стратегией. Для начала определяются потребности компании с учетом внешнего окружения и внутренних уникальных особенностей. Зачем руководство тщательно изучает «лучшие практические решения», которые могут быть применимы в данной ситуации, и вырабатывает свой специфический план действий, который будет отвечать выявленным потребностям. Стоит отметить проблемы, имеющиеся у данного подхода. Применяя данный подход, также невозможно смоделировать абсолютно все ситуации и просчитать неудачи, учесть все факторы и случайные обстоятельства. По мнению некоторых специалистов, руководству организаций не следует уделять много внимания лучшим практическим решениям или наилучшим соответствиям, но быть более восприимчивыми к изменения в организационных процессах, адекватно и своевременно реагировать на явления внешней среды.

Конфигурационный подход  - «это разработка и внедрение нескольких практических решений УЧР вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга». [2] Данный подход подразумевает согласованность и внутреннее единство практических способов в данной ситуации для воздействия на процесс работы, результатом чего является эффект взаимного усиления практических приёмов. Трудность данного подхода может заключаться в следующем: требуется принять решение, какая именно совокупность различных приемов и способов является оптимальной. В результате исследований было выявлено, что применение большого разнообразия практических методов, способных повысить эффективность деятельности, будет давать наилучший результат.

Важно отметить, что стратегия УЧР рассматривает организацию как единое неделимое целое. А значит, концентрируется на тех приёмах, которые должны быть осуществлены во всей компании для скорейшего достижения стратегических целей.

Разработка стратегии УЧР на практике не является хорошо сформулированным и определённым линейным процессом, проистекающим из главной бизнес-стратегии. Потому что стратегия ориентирована на будущее и всегда видоизменяется, воплощаясь через действия, явления и своевременную реакцию на перемены. Формулирование конкретной и точной долгосрочной стратегии представляет собой более сложный процесс, нежели описание общих универсальных принципов стратегического планирования УЧР. Процесс согласования и внедрения стратегических целей может быть более долгим и трудоёмким, поэтому руководству желательно всё же придерживаться общего стратегического направления. Цели определяются в соответствии с тем, что необходимо сделать для удовлетворения насущных потребностей компании и личных потребностей отдельных работников.

Следует отметить, что процесс создания стратегии УЧР менее упорядочен и организован, а значит, не может быть сведен к конкретной универсальной последовательности шагов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в современном мире человеческие ресурсы способны стать важнейшим фактором экономического роста компании, а также повысить уровень ее конкурентоспособности. Традиционный взгляд, который опирается на мнение, что основа развития организации – капиталовложения, инвестиции в технику и новейшие технологии, постепенно сменяется современной концепцией. Таким образом, на практике доказывается, что максимальная продуктивность и высокое качество достигаются при условии правильного управления человеческими ресурсами. Руководителю необходимо сделать акцент на создании службы УЧР, сотрудники которой будут не только удовлетворять минимальные потребности в кадровом управлении, но также принимать деятельное участие в развитии организации. Грамотное управление зависит непосредственно от работы служб УЧР, которые помогают руководителям всех уровней принимать решения по вопросам, связанным с наймом, обучением, перемещением, повышением, увольнением и социальным обеспечением сотрудников. Для этого требуется разработать грамотную стратегию кадрового развития, учитывающую специфические особенности данной организации.

ГлаваII. Методологические основы системы управления человеческими ресурсами

  1. Трудовые взаимоотношения

Трудовой кодекс Российской федерации определяет трудовые отношения как «отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором». [1]

Иными словами, это взаимоотношения, которые возникают между работником и работодателем на рабочем месте. Трудовые отношения можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные – это контракты о работе по найму, срочные договоры, приказы по личному составу.  Неофициальные или неформальные – это психологический контракт, который содержит в себе ряд конкретных ожиданий и предположений, касающихся специфики данной работы. М. Армстронг также выделяет индивидуальный и коллективный характер трудовых отношений.[2] Индивидуальный относится к субъективным ожиданиям, а коллективный - к договорам между руководством и профсоюзами, между объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов.

Трудовые отношения начинаются с того, что человек готов предложить свои навыки и умения работодателю. В свою очередь, работодатель обязуется обеспечивать работника заработной платой. Сначала базой для отношений служит официальный договор: в письменной или устной форме. Такой порядок подразумевает, что каждая сторона имеет ряд юридических прав и обязанностей. К обязанностям работодателя можно отнести своевременную выплату заработной платы в оговоренные срок, предоставление рабочего места, обеспечение безопасности во время рабочего процесса, справедливое и честное отношение к сотрудникам. Работник, в свою очередь, обязан подчиняться начальству, добросовестно выполнять свои фикции, отвечать требованиям работодателя, быть исполнительным и организованным. Нельзя забывать, что работодатель обладает правом диктовать условия договора, если они не были установлены во время коллективных переговоров.

Материальный аспект трудовых отношений присущ всем историческим формам труда, потому что это основной способ выстраивания условий для жизни. В материальном аспекте общественные трудовые отношения рассматриваются как экономическая категория, делая акцент на том, что «обусловленные разными факторами социально-экономические связи субъектов, объединенных, как правило, взаимными целям и интересами в области реализации способности человека к труду и использовании этой способности для достижения какого-либо результата».[7]

Основу трудовых отношений составляют действия, связанные с управление человеческими ресурсами. Следует обращать внимание на то, какие методы и способы используются в работе с людьми. Каким образом производится подбор персонала, обучение и повышение квалификации работников, существует ли возможность карьерного роста, как формируется система вознаграждений. Каким образом протекает процесс выполнения работы, какие требования предъявляются, какова система показателей эффективности труда. Совокупность определённых методов может помочь специалистам по управлению человеческими ресурсами улучшить трудовые отношения в рамках организации.

Совокупность этих методов учитывает все особенности трудовых взаимоотношений. Учитывая, что управление человеческими ресурсами – процесс непрерывный, руководителю следует развивать культуру общения в рамках компании, быть справедливым и открытым по отношению к сотрудникам, повышать уровень доверия.

Ряд специалистов утверждает, что доверие может стать основой для создания приверженности сотрудников. Работники организации оценивают руководителя исходя из решений и действий, предпринятых им в различных ситуациях. Открытость, ответственность и честное отношение с подчиненными способны повысить уровень преданности коллектива своей компании. Доверие – это следствие хорошего менеджмента, в результате того, что ожидания работодателя и работников оправдываются практически в полном объеме. Ведь вопросы доверия не нацелены на использование людей, но зависят от взаимоотношений, помощи и содействия в трудных ситуациях. Разумеется, коллектив будет доверять такому руководителю, который соблюдает условия договора, выполняет обязательства перед работниками и следует намеченным целям, а также справедлив и объективен в своих суждениях. Если компания объявляет сотрудников своей высшей ценностью, а затем не соблюдает этого правила, то в ближайшем будущем может потерять ценных сотрудников, понизить уровень доверия потенциальных клиентов. Итак, уровень доверия может повыситься благодаря тому, что руководство будет поступать непредвзято и объективно, работники будут вовлечены в процесс принятия решения, будут осведомлены в вопросах разработки предложений, когда ожидания руководителя и подчиненных будут максимально оправдываться, а цели сотрудников сводиться к общей стратегии организации.

Трудовые отношения строятся на так называемом «психологическом контракте», то есть на совокупности ожиданий работника и работодателя. Это объем неоформленных предположений и намерений между нанимателем и будущим сотрудником компании. Со стороны работника ожидания могут заключаться в следующем: справедливое и беспристрастное отношение к себе, повышение по службе, личностное и профессиональное развитие в данной области, востребованность, возможность применять свои знания и умения. В свою очередь работодатель предполагает, что сотрудник готов честно и добропорядочно работать на благо организации, повышая ее престиж среди подобных компаний и клиентов. При невыполнении подобных ожиданий могут возникнуть недопонимания, споры и конфликты, некачественное исполнению должностных обязанностей, что может привести к срыву рабочих планов, а значит и к возможной потере потенциальных клиентов и партнеров. [14]

Психологический контракт подразумевает длительные и согласованные отношения между сторонами. Разочарование как форма нарушения контракта означает, что цели и ценности перестали быть общими. Разочарование нужно принимать как неизбежную часть трудового процесса, но его можно ослабить путем последовательных мер со стороны руководства. Ведь работодатель озвучивает ряд обязательных условий, выдвигает требования, объяснять, каким уровнем квалификации должен обладать сотрудник, каких целей придерживаться, на что именно ориентироваться при выполнении работы. Даже при изменении отношений с течением времени трудовой контракт способен направлять их, фокусируясь на длительном развитии. Он развивается, модернизируется, подстраиваясь к нынешним условиям, а значит, и ожидания сторон изменяются по мере накопления опыта, преобразования условий труда, изменения квалификации.

Стоит учитывать, что изменение психологического контракта с течением времени, не всегда может оказаться выгодным для работника, поскольку эта перемена может быть связана с внешней средой организации. Так, конкуренция на рынке, изменение отношений с поставщиками, клиентами и партнерами, ужесточение налоговой политики, отсутствие поддержки со стороны государства – все эти причины могут привести к тому, что руководство компании перестанет фокусировать свое внимание на проблемах работников.

Трудность психологического контракта возникает вследствие того, что сотрудники зачастую не могут изначально однозначно представить, чего же хотят от компании и работодателя. Стремление к установлению позитивного психологического контракта, вовлеченность обоих сторон в процесс разработки и выполнения ожиданий, добросовестное отношение к обязательствам с учетом своего статуса, а также общие ценности и интересы – всё это поможет продлить трудовые отношения, а также повысить уровень доверия в организации.

  1. Развитие человеческих ресурсов

Майкл Армстронг пишет, что «Стратегическое развитие человеческих ресурсов разрабатывает такие стратегии, которые предоставляют возможности для обучения, развития и тренировки и тем самым повышают индивидуальные, командные и организационные показатели работы». [2]

Содержанием стратегического развития человеческих ресурсов является введение, модификация и управление процессами и обязанностями сотрудников компании таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали бы знаниями, умениями, навыками и компетенциями, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. [3] Цель стратегического развития человеческих ресурсов заключается в формировании широкой, тотальной и целостной модели развития персонала. В большей степени, уделяется внимание организации среды, которая стимулирует работников повышать уровень своей квалификации и получать новые знания. Сюда входят не только тренинги личностного роста, программы организации коллектива, но и развитие интеллектуального капитала, командного взаимодействия. Становится необходимым создание обучающейся организации, в составе которой осуществляется систематическое управление знанием. А.И. Балашов выделяет ряд задач, которые решает система развития человеческих ресурсов, а именно:

Знания, навыки и опыт, получаемый работниками, вносит свой вклад в развитие возможности организации, позволяет использовать имеющиеся ресурсы с большей эффективностью.

Стабильное, поступательное развитие компании обеспечивается профессиональной подготовкой, своевременным обучением сотрудников, развитием навыков в соответствии с текущими современными требованиями, которые могут исходить как из внешней, так и внутренней среды организации. В развитых странах организационное обучение является важным инструментом, который обеспечивает процесс непрерывного развития, является основой создания конкурентоспособных преимуществ, стимулирует постоянное обновление технологий работы и повышает эффективность всех видов работ. Современный уровень развития побуждает постоянно совершенствовать систему обучения, привнося в нее новые элементы и технологии подготовки специалистов. Процессы внедрения в работы новейших автоматизированных средств управления, новейшие коммуникации, высокий уровень развития систем коммуникации, введение новых стандартов и показателей качества, международное сотрудничество – все эти факторы должны учитываться при усовершенствовании системы обучения человеческих ресурсов.

Наиболее полно и содержательно основания организационного обучения характеризуются в теории обучающихся организаций. Автор теории – Питер  Сенге – выделяет изменения, которые связаны с развитием информационных технологий и так называемой «экономики знаний». [3] В современной бизнес-сфере управление знаниями является одним из главных методов поддержания конкурентоспособности компании. Сейчас знания, информация и профессиональные навыки считаются важнейшими экономическими ресурсами, благодаря которым осуществляется успешное функционирование организации. А сами средства и методики получения, обработки и передачи знаний становятся активно используемым товаром. Прогрессивное развитие экономики происходит благодаря информации и интеллектуальному капиталу. По определению Сенге обучающаяся организация представляет собой пространство, позволяющее расширять свои возможности, развить профессиональные навыки, которые будут направлены на повышение показателей работы. Здесь происходит развитие новых способов мышления и обнаружение уникальных путей достижения целей. Такое образование нацелено, прежде всего, на практическую составляющую и учитывает потребности сотрудников организации. Поэтому необходимо создать ряд особенных условий, благодаря которым:

Исходя из всего вышеперечисленного, стоит отметить, что развитие и обучение человеческих ресурсов компании представляется одним из важнейших элементов управления современной компанией, а значит, делает возможным решать производственные, экономические и социальные задачи, стоящие перед руководством. Это позволяет снизить социальную напряженность, которая может быть связана повышением эффективности работы компании, свести к минимуму межличностные конфликты, повлиять на формирование благоприятного социально-психологического климата в организации. Немаловажно, что профессиональное обучение дает возможность работникам чувствовать себя более уверенно и защищенно в вопросах квалификации.

Процесс обучения имеет следующие основные этапы:

  1. Постановка цели обучения. Обучение в рамках конкретной организации проводится с целью удовлетворения ее уникальных потребностей. При этом устремления сотрудников и руководителя могут разниться. Работодатель проводит обучение работников с целью: интеграции, адаптации и воспроизводства персонала, внедрения нововведений. Сотрудник, в свою очередь, рассматривает обучение как способ подержания уровня профессиональной квалификации, приобретения специальных знаний, получения информации о партнерских компаниях, потребителях, поставщиках и других участниках деятельности компании.
  2. Определение потребности в обучении. Интересы самой организации, требования и специфика работы, индивидуальные характеристики сотрудника – всё это обуславливает потребности в обучении различных рабочих групп. Процесс обучения зависит от возраста сотрудника, его уровня знаний, рабочего опыта, особенностей профессии.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

  1. обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала;
  2. обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией;
  3. обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Необходимость в обучении проявляется в ответ на современные, актуальные проблемы, а также связана со стратегическими целями организации. Ряд методов поможет руководству выявить особенности профессионального обучения в рамках данной компании. Во-первых, производится сбор информации о сотрудниках на основе данных кадровой службы. Во-вторых, ежегодно оцениваются результаты работы подразделений, рабочих групп и отдельных сотрудников, в ходе чего выявляются сильные и слабые стороны. Также производится наблюдение за работой подчиненных, и выявляются проблемы, мешающие эффективной работе. В-третьих, анализируются краткосрочные и долгосрочные планы всей организации и отдельных групп, определяется уровень квалификации. Далее, следует собрать и рассмотреть заявки на обучение, а также предложения от сотрудников. В четвертых, организуется работа с кадровым резервом, производится планирование карьеры наиболее перспективных работников. Руководству также следует изучить опыт крупных успешных организаций, а также конкурентов. На основе полученной информации, производится внедрение новых процедур, технологий, оборудования, изменяются стандарты.

  1. Определение форм и методов обучения персонала. Выбор формы обучения зависит от стратегических целей организации, кадровой политики, имеющегося опыта работы, численности обучающихся, а также от бюджета, который выделяется компанией на образовательный процесс.

Существует четыре вида обучения сотрудников:

Выделяют следующие методы обучения персонала:

  1. пассивные (семинары, лекции, учебные материалы) и активные (деловые игры, тренинги, групповое обсуждение);
  2. индивидуальные и групповые
  3. с отрывом от производства (конференции, семинары и курсы повышения квалификации) и без отрыва от производства (наставничество, метод делегирования ответственности, инструктаж)

Перечисленные методы не исключают друг друга, так как могут быть совмещены по желанию руководства. Наоборот, они дополняют друг друга, расширяют возможности получения знаний и опыта из разных источников. [Балашов]

  1. Оценка эффективности обучения персонала. Оценка производится на основе показателей качества, индикатором которого является продуктивное осуществление каждым работником своих профессиональных обязанностей, исходя из требований, целей компании, а также условий функционирования на рынке. Выделяется ряд условий, по которым оценивается эффективность технологии профессиональной подготовки:
    • соответствие методик образования стратегическим целям компании;
    • последовательное воспроизводство основных этапов процесса обучения;
    • использование актуальных способов делового общения;
    • налаженный механизм документооборота;
    • доступность административных процедур, которые связаны с организацией процесса обучения;
    • формирование обратной связи для своевременного решения возникающих проблем;
    • анализ качества выполнения работниками профессиональных обязанностей;
    • поощрение и стимулирование сотрудников, проходящих обучение;
      • заинтересованность руководства организации в обучении сотрудников;

Данные показатели способны отразить уровень эффективности образовательной программы, а также выявить проблемные области и усовершенствовать процесс обучения

По словам В.И. Башмакова управление развитием можно определить как «систему целенаправленных воздействий на совместную трудовую деятельность работников в целях совершенствования всех аспектов функционирования организации». [4]

Развитие и обучение человеческих ресурсов в компании предоставляет руководству уникальное средство достижения стратегических целей. Квалифицированный штат позволяет компании иметь конкурентное преимущество на рынке, а также проявлять гибкость и приспосабливаемость в современном изменяющемся мире.

  1. Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании

Эффективное управление человеческими ресурсами основывается на познании понятия мотивации. Успешное развитие организации заключается в правильном выборе механизма мотивации.

Мотив – это внутреннее побуждение к реализации выбранного действия. Внешним побудителем является стимул. Балашов отмечает, что механизм мотивации персонала «понимается как система взаимосвязанных форм и методов управленческого воздействия, обеспечивающих заинтересованность персонала в нужной целенаправленной деятельности через побуждение его к действию и обеспечение зависимости вознаграждения от квалификации и фактических результатов работы сотрудника». [3]

Когда человек понимает свои потребности, это порождает заинтересованность, в соответствии с которой он проявляет активную деятельность. Это касается и трудовой деятельности. В стремлении удовлетворить насущные потребности, человек становится активным и инициативным, ищет возможные способы решения задач. Если мотив находится на стороне потенциального работника, то стимул – это прерогатива работодателя. Организация, нуждающаяся в работниках, предлагает в обмен на труд некоторые блага, которые являются для человека внешним побудителем к трудовой деятельности.

Личность человека характеризуется сложным психологическим комплектом, состоящим из совокупности мотивов, что определяет его поведение. Мотивы можно разделить на две группы: материальные и социальные.

Материальные мотивы являются результатом желания получить доход в обмен на свою деятельность. Доход может быть в различных формах, например, заработная плата в денежном выражении, натуральная оплата, различные виды льгот. Важно отметить, что материальные мотивы делятся, в свою очередь, на подгруппы. Первая – это вознаграждение сотрудника за его личный труд – заработная плата, дополнительные выплаты, премии. Это зависит от объёма трудового вклада каждого работника. Другая подгруппа представлена вознаграждениями работника, как участника производственного коллектива. В таком случае, размер вознаграждения никоим образом не связан с трудовым вкладом, но предоставляется работникам в виде социальных льгот, обеспечения бесплатного питания, проезда, отдыха за принадлежность к данной компании.

Социальные мотивы труда вызваны стремлением получить нематериальные блага также в обмен на свой труд. Они заключаются в удовлетворении собственных потребностей, таких как: самореализация, раскрытие творческих способностей, познание, личностный рост.

Совокупность мотивов формируется в сознании людей под воздействием образа жизни, уровня потребностей, степени благосостояния, экономических, политических, социокультурных, природных и исторических условий.

Насколько важна роль мотивов, настолько же важна роль стимулов. Организация самостоятельно способна повышать или понижать степень мотивации сотрудников, путём усиления значения одних стимулов и ослабления других. Внося изменения в систему стимулов, руководство способно поддерживать мотивацию персонала к труду. Основной задачей стимулирования труда является необходимость в установлении соответствия системы стимулов в компании мотивам труда сотрудников, своевременно учитывая их изменения. Если действия будут верными, то система стимулов, будучи усвоенной работниками, станет влиятельным мотивом трудовой деятельности. В отличие от стимулирования мотивация труда – это отношение человека к труду. [3]

Процесс мотивации подразумевает, что работодатель способен заставить подчиненных двигаться в необходимом направлении для достижения определённого результата. Если люди мотивированы, тогда они считают ряд последовательно выполненных действий эффективным путём достижения цели и получения соответствующей награды.

Лучшим способом мотивации является самомотивация. Когда сотрудник автономно задает направление развития, ставит цели и затем осуществляет последовательные действия, двигаясь к заданному результату. Всё же большинство людей нуждается в наличии мотивации со стороны. Организация должна стремиться сформировать среду, в которой достигается высокий уровень мотивации путём предоставления стимулов и вознаграждений, создаются благоприятные возможности для самореализации и повышения профессиональных навыков и умений. Для того, чтобы побудить сотрудников выполнять свои обязанности с высокой эффективностью, необходимо принять во внимание процесс мотивации и ее виды.

На данный момент существует три подхода к изучению процесса мотивации: инструментальный, содержательный и процессуальный.

  1. Инструментальный подход подразумевает, что человек совершает поступки в надежде получить награду или  из желания избежать наказания.
  2. Содержательный подход раскрывает такие внутренние потребности, которые побуждают людей совершать определенные поступки.
  3. Процессуальный подход отражает механизм принятия человеком решения к действию.

На рисунке 1 отображена модель процесса мотивации, основанная на потребностях.

Рисунок 1.1 - Модель процесса мотивации

Модель предполагает, что мотивация – это осознанной или неосознанное признание наличия потребностей, которые еще не удовлетворены, но они порождают желание достичь какого-либо результата. Далее происходит постановка цели, которая способна удовлетворить такие потребности, а также выбирается путь, по которому следует идти к намеченной цели. Если цель становится достигнутой, то потребность считается удовлетворенной, а последовательность действий будет повторяться, когда возникнет схожая потребность. Если цель не была достигнута, тогда, вероятнее всего, серия действий не повторится. Такой процесс Майкл Армстронг называет «закреплением или законом результата».[2]

Мотивация сотрудников может осуществляться двумя способами:

Внешние факторы могут воздействовать незамедлительно, но не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренняя мотивация оказывает влияние глубже и более длительно, так как не навязываются извне, но свойственны самим людям.

Работа приносит удовлетворение в том случае, если выполняются основные требования, такие как: ожидаемый уровень оплаты, справедливая система распределения, возможность личностного и карьерного роста, корректное руководство, интересные задачи, достаточная степень независимости, ненавязчивое регулирование темпов и методов работы сотрудников. Стоит учитывать, что степень удовлетворения конкретного работника зависит не только от его личностных потребностей, интересов и ожиданий, но и от рабочей среды. Но не следует утверждать, что каждый работник, удовлетворенный условиями рабочего процесса, имеет желание добросовестно выполнять свои обязанности.

Современные реалии таковы, что большинство работников ставит материальные мотивы выше социальных. А значит, работа воспринимается только лишь как способ получения заработной платы в обмен на трудовую деятельность, исключая возможность самореализации. В таком случае руководство компании должно детально разработать систему вознаграждения.

«Система вознаграждения работников состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать, и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.» [2]

Система вознаграждения складывается из финансовых вознаграждений в виде фиксированной и переменной оплаты и льгот, которые предоставляются работникам.

Главным элементом системы управления вознаграждением является базовая ставка. Это размер фиксированной оплаты, зависящей от тарифов для данных видов работы. Различия в размере базовой заработной платы отражаются внутренними и внешними показателями. К внутренним показателям можно отнести оценку видов работ в порядке иерархии. Внешние различия основываются на изучении рыночных тарифов. Руководителю компании следует проводить мониторинг рынка и отслеживать средний уровень заработной платы по специальностям и регионам. Исходя из этого, регулировать уровень оплаты в рамках своего предприятия. В качестве альтернативного метода, уровень оплаты может быть согласован путем коллективных переговоров, а также по индивидуальному договору. Базовая ставка также может называться ставкой квалифицированного (компетентного) работника. Другими словами, это тот размер заработной платы, который учитывает профессиональные навыки и умения сотрудника. В том случае, если руководство уменьшит базовую ставку, сотрудник останется неудовлетворенным, а значит, пожелает сменить место работы.

В ряде компаний структура оплаты может оставаться неизменной на протяжении длительного времени, никоим образом не реагируя на изменения в рыночных ставках или инфляцию. В других организациях ставки изменяются по решению менеджеров. В таком случае, размер оплаты имеет такой уровень, который необходим для привлечения новых сотрудников. Ставки также могут повышаться или обновляться под индивидуальным или коллективным давлением. Но такой подход, основывающийся на сиюминутных требованиях, может привести к появлению нелогичной системы оплаты. Такая система не является справедливой, а значит, приводит к необоснованным и непоследовательным решениям об оплате труда. Она является причиной снижения мотивации и побуждает сотрудника искать лучшее место работы. Повышение оплаты, основанное на уровне квалификации, может добавляться к базовой ставке. Также в ставку могут включаться повышения, напрямую связанные со стажем работы.

В ряде отдельных случаев сотрудникам предоставляются дополнительные финансовые поощрения, выплачиваются специальные надбавки. Например, премии – как вознаграждение за успешно выполненную работу  виде единовременных выплат. Также применяются поощрения, характеризующиеся как «выплаты, привязанные к достижению предварительно поставленных целей». Они предназначены для того, «чтобы мотивировать работников достигать более высоких уровней показателей труда». [2]

Помимо прямых выплат в компании могут также существовать и косвенные, то есть льготы. Это пенсии, оплата больничных листов, оплата страховки, выплата процентов по ипотеке, пособия на содержание детей и другие.

Фактически уровень заработной платы в каждой конкретной организации зависит от влияния многообразных факторов, в совокупности определяющих уровень оплаты труда работников, издержки производства, а также благосостояние всего общества. К таким факторам относят:

  1. Внешняя ценность данной работы. Другими словами, внешние относительные показатели различий в заработной плате – это рыночные ставки для данной работы. На них оказывают влияние экономические факторы внешнего рынка труда.
  2. Внутренняя ценность работы или внутренние относительные показатели различий в заработной плате – это сравнительная ценность работы на внутреннем рынке труда.
  3. Ценность конкретного работника, которая устанавливается в ходе формальных и неформальных аттестаций, а также управления показателями работы.
  4. Вклад каждого отдельного работника (команды) – вознаграждения отдельным работникам (командам) в зависимости от их показателей работы, навыков, умений и компетенции.
  5. Коллективные переговоры – обсуждение вопросов об оплате труда с профсоюзами.

Процесс управления системой вознаграждения показывает, на что компания обращает больше внимания, что ценит, за какие качества сотрудников готова платить. Общую цель управления системой вознаграждения можно охарактеризовать следующим образом: это достижение стратегических и краткосрочных целей путем обеспечения ее компетентной, высококвалифицированной и мотивированной рабочей силой. Следует также выделить ряд специфических целей:

Описанные цели могут быть достигнуты путем формулирования политики вознаграждения, что позволит последовательно применять разработанную стратегию выплаты. Данная политика быстро реагирует на потребности бизнеса, которые меняются под влияние внешних факторов. В то же время, руководству следует обеспечить прозрачность системы вознаграждений. В таком случае, каждый сотрудник будет знать, из чего складывается его суммарный доход, и какие действия следует предпринять для возможного повышения заработной платы. Правильная политика вознаграждения отражает непредвзятое и справедливое отношение руководства к подчиненным. Другими словами, если руководитель сумел выстроить систему вознаграждения корректным образом, тогда эта система становится частью стратегического процесса бизнеса. В таком случае работники будут стремиться повышать интенсивность работы, чтобы оправдать получаемый доход.

Необходимо помнить, что система управления вознаграждением должна ориентироваться на долгосрочные, стратегические вопросы. Грамотная система позволит руководству сформировать квалифицированный штат работников и привлечь востребованных специалистов, разрешит вопросы стимулирования производственного поведения и обеспечит конкурентоспособный уровень заработной платы в организации.

На основании вышеприведенного можно заключить, что управление человеческими ресурсами требует внимательного отношения руководителя к каждому сотруднику.

Как формальные, так и неформальные трудовые взаимоотношения являются одним из основных условий деятельности организации. Трудовое взаимодействие заключается в правильном понимании прав, обязанностей и ожиданий каждого отдельного сотрудника, вне зависимости от его положения в организационной иерархии. Компания сможет достичь успеха только в том случае, если руководство будет стараться грамотно выстраивать трудовые отношения, основанные на доверии, ответственности каждой из сторон и взаимном уважении интересов. Обучая и развивая персонал, руководство не только удовлетворяет профессиональные потребности подчиненных, но и формирует квалифицированный коллектив, имеющий опыт работы в данной конкретной организации. Организационное обучение приводит к обновлению технологий и методов работы, позволяет использовать новейшее оборудование и применять в работе современное техническое оснащение. Изучение профессиональной специфики позволяет работникам компании конкурировать с такими же специалистами в своей области. Обучение, в свою очередь, влияет на мотивационную составляющую рабочего процесса.

Внимательное отношение руководства к персоналу, проявляющееся в применении системы вознаграждений к трудовым коллективам и отдельным сотрудникам, повышает вероятность добросовестного и ответственного выполнения доверенной работы.

ГлаваIII. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»

  1. Характеристика ООО «Центральный офис».

Общество с ограниченной ответственностью «Центральный офис» работает с 2001 года и занимает устойчивое положение на рынке аудиторских, бухгалтерских и финансовых услуг.

Аудиторская компания  ООО «Центральный офис» оказывает следующие услуги: проверка бухгалтерского и налогового учета, аудит бухгалтерской отчетности; определяет соответствие порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации; осуществляетфинансовое, налоговое, бухгалтерское, управленческое и правовое консультирование, восстановление бухгалтерского учета; осуществляетанализ финансового состояния организации,составляет бизнес-планы,представляет интересы организаций в налоговых органах ивнебюджетных фондах (ПФР, ТФОМС, ФСС).

На данный момент в компании работает девяносто два штатных сотрудника, четырнадцать из которых были приняты на работу в январе 2017 года. В конце 2016 года руководством компании было принято решение расширить спектр оказываемых услуг, а именно: проектирование и разработка логистических схем, что потребовало увеличения количества сотрудников.

Служба управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» имеет устойчивую структуру, формировавшуюся на протяжении длительного времени. Менеджер по персоналу обладает большим опытом работы с кадрами, а возглавляемое им структурное подразделение в полной мере удовлетворяет потребности компании в кадровом управлении. Руководитель службы управления человеческими ресурсами наравне с другими участвует в разработке стратегии компании. Службой УЧР по инициативе руководства разработаны и успешно реализуются следующие способы повышения профессионального уровня сотрудников и их стимулирования:

Данные мероприятия осуществляются с определённой периодичностью, механизм налажен и подобные меры имеют свои результаты. Например, молодые сотрудницы знают, что при наступлении беременности им не придется писать заявление об уходе по собственному желанию. Поскольку такая негативная практика имеет место в большом количестве коммерческих компаний, данная организация является привлекательным местом работы, поддерживающим своих сотрудников в непростые жизненные периоды.

  1. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»

Проанализировав систему УЧР в обществе с ограниченной ответственностью «Центральный офис» становится очевидным, что компания использует достаточно традиционные и проверенные методы поощрения и мотивации. Такой подход, конечно же, производит положительный эффект. Но во втором десятилетии двадцатого века стоит обратиться к новым формам стимулирования сотрудников.

Несмотря на то, что кадровая служба на протяжении многих лет успешно выполняет поставленные перед ней задачи, современные реалии побуждают организацию осуществлять поиск новых путей развития трудовых взаимоотношений. На данный момент сотрудникам службы УЧР следует обратить своё внимание на возможность возникновения следующих проблем:

  1. высокая конкуренция на рынке аудиторских и финансовых услуг требует от руководства минимизировать возможный переход сотрудников в компании-конкуренты;
  2. специфика работы подразумевает непрерывное повышение профессионального уровня (мониторинг правового и налогового законодательства, правил осуществления логистической деятельности);
  3. появление в коллективе новых сотрудников может негативно сказаться на трудовых взаимоотношениях;
  4. удержание ключевых сотрудников в компании.

Обозначенные проблемы выявили необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Руководителю и сотрудникам следует обратиться к опыту успешных мировых организаций. Кадровые специалисты ведущих мировых компаний определяют сотрудников как ценный актив, требующий постоянных инвестиционных вложений. Именно поэтому руководство поощряет нетрадиционные  подходы к управлению, новые способы вознаграждения и мотивации сотрудников.

Например, компания «Netflix» не имеет четко обозначенного графика работы и нормированных отпусков. Именно поэтому в «Netflix» трудовой день может продолжаться сутки, а выходные приходятся на середину недели. Сотрудники сами устанавливают график рабочих дней и отпусков. Компания «Microsoft» делает акцент на образовании и переквалификации опытных сотрудников. Также уделяет большое внимание медицинской страховке, которая распространяется также на членов семей работников компании, включая нетипичные страховые случаи: беременность, онкологию и услуги стоматолога. Мировые корпорации не считают постыдным инвестировать крупные суммы в человеческие ресурсы. При этом каждый сотрудник ощущает себя частью компании, а значит, принимает участие в процессах широкомасштабной деятельности. Это повышает уровень приверженности и доверия. Каждый сотрудник - от рабочего до менеджера – получает поощрения, как элемент заботы руководителя о своих сотрудниках.

Руководителем службы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» является менеджер по персоналу. Высшее руководство, в целом, одобряет его участие в обсуждении стратегий развития организации, учитывает рекомендации, касающиеся вопросов кадровых перестановок, потребностей работников, управления результативностью,  инвестиционных вложений в человеческие ресурсы.

Количество аудиторских компаний в мире постоянно растёт. С одной стороны, это стимулирует организацию находить новые способы мотивации сотрудников и их удержания в компании. С другой стороны, опыт крупных аудиторских фирм может показать направление, в котором руководству следует развивать собственную стратегию УЧР. В первой главе были рассмотрены три основных подхода к разработке стратегии. В условиях ООО «Центральный офис», пожалуй, наиболее применимым будет именно конфигурационный подход. По той причине, что он учитывает специфические особенности деятельности компании и условий, в которых она осуществляет свою деятельность.

ООО «Центральный офис» не является крупной корпорацией, а значит, не может в полной мере использовать опыт крупных мировых компаний. Учитывая финансовые возможности организации, были предложены следующие способы совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

  1. Предоставление медицинской страховки сотрудникам, имеющим стаж работы в компании более одного года. Страхование на льготных условиях для членов семей;
  2. Программа страхования от несчастных случаев;
  3. Премирование некурящих сотрудников льготными абонементами в фитнес-клуб;
  4. Проведение корпоративных мероприятий;
  5. Организация совместных туристических и экскурсионных поездок;
  6. Премирование за верность компании сотрудников, работающих более пяти/десяти лет;
  7. Возможность получения второго высшего образования. Учитывая желание сотрудника
  8. Использование корпоративной мобильной связи;
  9. Изучение иностранных языков;
  10. Предоставление беспроцентных займов на оплату дорогостоящих товаров и услуг: автомобили, крупная бытовая техника, лечение;
  11. Улучшение условий труда: установка кондиционеров, кулеров с питьевой водой, приобретение современной офисной техники;
  12. Ежегодный анализ уровня заработной платы на основе данных рынка труда по должностям и регионам;
  13. Запрет на использование социальных сетей на рабочих компьютерах. Это уменьшит потери рабочего времени и позволит сотрудникам использовать его максимально эффективно;
  14. Предоставление сотрудникам возможности получения 50% скидки в находящемся поблизости кафе «Обед-Буфет». В свою очередь, ООО «Центральный офис» будет проводить аудит компании «Обед-буфет» на льготных условиях.

Подобные меры, конечно же, являются лишь рекомендацией. Часть из них может оказаться не востребованной сотрудниками.  Но, в целом, подобные мероприятия способны повысить мотивацию работников. Внимательное отношение руководства к каждому сотруднику принесёт ощутимые плоды.

Например, такое предложение, как «Премирование некурящих сотрудников льготными абонементами в фитнес-клуб», возможно, подтолкнет некоторых работников отказаться от пагубной привычки, которая не только вредит здоровью, но и «крадет» рабочее время, а также может ухудшить отношения в коллективе.

Комплекс предложенных мер может помочь менеджеру по персоналу и руководству повысить заинтересованность сотрудников, когда каждый работник будет разделять интересы фирмы, а значит, постарается направить свою деятельность на достижение стратегических целей организации.

Из всего вышесказанного следует, что служба управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» движется в правильном направлении, но, возможно, несколько «задержалась» в своих методах, перестала развиваться и искать новые способы и пути решения насущных проблем. Подобное зацикливание может привести к самому худшему сценарию: сотрудники, не найдя отклика на свои потребности, станут искать более комфортное место работы, где руководитель проявляет повышенное внимание к интересам подчиненных. Грамотное инвестирование в человеческие ресурсы вскоре принесет свои плоды в виде приверженности сотрудников компании и доверительного отношения обеих сторон.

Заключение

Управление человеческими ресурсами – это такой стратегический подход к управлению персоналом организации, при котором сотрудники рассматриваются руководством как наиболее ценный актив, как ключевой ресурс, имеющий экономическую полезность и социальную ценность.  Грамотное построение стратегии развития персонала позволит компании успешно достигать поставленных целей и повышать уровень конкурентоспособности на рынке. Функционирование системы управления человеческими ресурсами осуществляется специально созданной службой, главная цель которой заключается в обеспечении поддержки руководства по всем вопросам, которые касаются персонала. Служба управления человеческими ресурсами содействует развитию такой рабочей обстановки, которая способствовала бы реализации скрытого потенциала каждого сотрудника, повышения его квалификации, профессиональных умений и навыков.

Взаимодействие руководства и персонала невозможно представить без правильно выстроенных трудовых взаимоотношений, основанных на взаимном уважении и следовании общим целям. Сотрудники работают в рамках условий, установленных организацией, стремятся достичь стратегических целей и повысить уровень эффективности деятельности компании. Руководство, в свою очередь, старается учитывать интересы сотрудников, удовлетворяя их потребности в самореализации, обучении, повышении профессиональных навыков. Для получения более высоких результатов деятельности применяются способы мотивации и стимулирования работников, а также формируется система вознаграждений. В современной практике менеджмента осуществляется постоянный процесс  поиска новых идей и способов мотивации, разрабатываются нетрадиционные подходы в области управления.

Вследствие проведенного анализа системы управления человеческими ресурсами ООО «Центральный офис» были предложены меры по её совершенствованию. Данные меры подразумевают совершенствование системы управления путем повышения мотивации и заинтересованности сотрудников, их лояльности по отношению к руководству, а также поиск новых способов вознаграждения и стимулирования работников организации.

Список используемых источников:

  1. Трудовой кодекс Российской Федерацииот 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.05.2017)
  2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. пособие: пер. с англ. / под. ред. И. Малков. – СПб.: Питер, 2017, 848 с.
  3. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие /  И.Д. Котляров, А.Г. Санина – СПб.: Питер, 2012, 320 с.
  4. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала: учеб. пособие / Е.В. Тихонова – М.: Издательский центр Академия, 2014, 240 с.
  5. Радкевич, А.П. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т.Б. Саматова – Ухта: УГТУ, 2014,167 с.
  6. Абрамова, В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятием //Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – С.463-465.
  7. Агашев, Д.В. Трудовое отношение: от понятия к способам правового регулирования // Вестник Томского государственного университета. Право. – 2013. – Вып. 2(8). – С.114-130.
  8. Артюхова, И.В. Подсистема мотивации персонала в системе развития предприятия / Е.В.Кабитова // Инновационная наука. – 2017. – Вып.02-1/2017. – С.153-155.
  9. Белякова, А.П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия // Концепт. – 2015. – Вып.08. – С.1-6.
  10. Бычков, А.И. Нетипичные элементы в трудовых отношениях // Имущественные отношения в Российской Федерации. – 2013. – Вып.2(137). –С.44-56.
  11. Ващенко, А.Н. Мотивация вознаграждения труда в условиях глобальных трансформационных процессов общественной жизни // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2012.
  12. Галимова, А.Ш. Заработная плата как фактор мотивации к труду / Л.Ф. Галимова, А.Р. Тимербулатова // Вестник Волжского университета им. Татищева. – 2015.
  13. Иванова-Швец, Л.И. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, модель / Н.Н. Борисова // Креативная экономика. – 2014. – Вып. 3(87). – С.23-34.
  14. Казанцева, Ю.Б Эволюция социальных обязательств и ожиданий работников бизнес-организаций в контексте теории психологического контракта // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. – Вып.17(346). – С.83-90.
  15. Калмыкова, О.Ю. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях / Н.В. Соловова // Вестник Самарского государственного университета. – 2013. – Вып.1(102). – С.171-176.
  16. Ким, Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. – Вып.18(347). – С.159-164.
  17. Костенко, Е.П. Эволюция теории и практики управления персоналом вXX в //TerraEconomicus. – 2013. – Вып. 4. – С. 268-273.
  18. Котлярова, Н.Г. Развитие человеческого ресурса организации методами управления и образования // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. – 2012. –Вып.41. – С.116-124.
  19. Кучеров, Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: развитие концепции на этапе зрелости // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. – 2015. – Вып.2. – С. 124-151.
  20. Лозовая, И.В. Эффективные методы мотивации персонала // Территория науки. – 2016. – Вып.6. – С.75-79.
  21. Лонцих, Н.П. Управление человеческими ресурсами как задача управления интеллектуальной собственностью и поддержки принятия управленческих решений в социальных системах // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2016. – Вып.3(110). – С.41-49.
  22. Масалова, Ю.А. Система управления качеством человеческих ресурсов // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. – Вып.1. – С.81-85.
  23. Михайленко, О.С. Современные трудовые отношения: актуальность классового анализа // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2014. – Вып.1(23). –С.210-215.
  24. Морозова, Е.С. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами / Е.С. Шатрова //Региональное развитие: электронный научно-практический журнал. – 2015. – Вып.4(8).
  25. Русакова, Л.Н. Трудности незапланированного роста фирмы в современной России // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. – 2012. – Вып.11. – С.187-193.
  26. Сухорученко, О.В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение – 2013. – Вып.5.
  27. Чепелева, Н.Н. Ресурсная концепция предприятия // Омский научный вестник. – 2013. – Вып. 4(121). – С. 71-74
  28. Шихатов, П.И. Мотивация работников как элемент механизма экономического развития предприятия // Вестник Международного института экономики права. – 2015. – Вып.1(18). – С.32-35.
  29. Сайт бизнес-новостей, bfm.ru
  30. Сайт «Научная электронная библиотека «Киберленинка», cyberleninka.ru
  31. Сайт рейтингового агентства, raexpert.ru/
  32. Сайт электронной библиотеки e-reading.club




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Оценка системы управления человеческими ресурсами в ООО «Автобус1»

2. Анализ организации управления человеческими ресурсами в ООО «ЮКЕЙ-АУДИТ»

3. Автоматизация процессов управления человеческими ресурсами в компании

4. Как улучшить систему управления земельными ресурсами. Система управления и контроля земельными ресурсами

5. Формирование эффективной системы управления земельными ресурсами муниципального образования на основе принципов самоуправления

6. Совершенствование управления финансовыми ресурсами АО «Буер»

7. Технологии управления социальными ресурсами на муниципальном уровне

8. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗЕМЕЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

9. Анализ системы автоматического управления

10. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОРОДОМ СТАВРОПОЛЕМ