Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»



Введение

Эпоха постиндустриального развития стимулировала формирование принципиально новой стратегии управления компанией, которая базируется на решающей роли человека.  Сегодня успех работы организации напрямую зависит от грамотного управления кадровой составляющей. Вполне естественно, что на каждом предприятии существует необходимость подбора и обучения персонала, применения способов мотивации, повышения интенсивности работы, формирования системы вознаграждения за трудовую деятельность, учет индивидуальных потребностей работника, развитие его способностей  и профессиональных навыков. Именно качество и эффективность использования человеческих ресурсов оказывают влияние на результат деятельности организации, а также на её конкурентоспособность. Исходя из этого, можно сказать, что главный источник прибыли – это инвестиции в человеческий капитал, хотя в недавнем прошлом такие меры считались излишней растратой средств.

Обилие теоретического материала на тему эффективного управления человеческими ресурсами, казалось бы, может привести к тому, что каждая компания будет способна грамотно использовать потенциал и таланты своих сотрудников. Но, к сожалению, большинство организаций не достаточно серьёзно воспринимает  важность чёткой системы кадрового управления. Игнорирование вопросов управления приводит к тому, что компания имеет высокую текучесть кадров и страдает от отсутствия квалифицированных специалистов.

Исходя из этого, можно сказать, что объектом данной работы является аудиторская компания ООО «Центральный офис», а предметом – процесс управления человеческими ресурсами.

Цель ВКР – изучение системы управления человеческими ресурсами с целью повышения эффективности деятельности организации.

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

Работа основана на учебных материалах, статьях периодической печати, интернет-ресурсах, содержащих исследования зарубежных и отечественных специалистов в области управления человеческими ресурсами.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемых источников. В первой главе рассматривались основы системы управления человеческими ресурсами, ее теоретические аспекты. Вторая глава содержит методологические основы системы управления. В третьей главе проводится анализ системы управления персоналом в ООО «Центральный офис».

ГлаваI. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

  1. Человеческие ресурсы как объект управления

В восьмидесятых годахXX века в употребление вошло такое понятие как «человеческие ресурсы», которое используется в современной экономической науке. Этот термин не противопоставляется понятиям «кадры» и «персонал», но используется как синоним. А.Д. Проклов дает следующее определение: «Человеческие ресурсы – это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества». Отношение к работникам компании полностью изменилось, и теперь их рассматривают как достояние организации, ценный актив, используемый для повышения конкурентоспособности.

Под персоналом компании понимается весь состав временных и постоянных работников вне зависимости от их квалификации. Для удобства персонал можно классифицировать по раду критериев.

  1. Место, занимаемое в управленческой структуре: руководители, специалисты, технический персонал, основные и вспомогательные рабочие и обслуживающий персонал;
  2. Характер деятельности подразделяет персонал на следующие категории: работники управления; рабочие, занятые физическим трудом; работники социальной инфраструктуры;
  3. Уровень квалификации: неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами;
  4. Половозрастная структуры: мужчины и женщины, возрастные группы работников;
  5. Уровень образования: неоконченное среднее, среднее, среднее специальное, неоконченное высшее, высшее, ученая степень;
  6. Тип трудового договора: постоянные работники (без указания срока), временные (срок работы не более двух месяцев), сезонные (только на период сезонных работ, не более шести месяцев), совместители (имеют также основную работу);
  7. Стаж работы: общий и специальный;

Изменения персонала предприятия имеют количественные, качественные и структурные характеристики. Количественная характеристика измеряется такими показателями, как среднесписочная, явочная и списочная численность. Качественная характеристика персонала организации – это степень пригодности работников в зависимости от их профессионализма и квалификации для эффективного достижения целей компании. К ним можно отнести следующие параметры:

Структурная характеристика персонала организации рассматривает состав отдельных групп работников, а также их количественное соотношение. Изначально необходимо разделить работников на две большие группы:

  1. Непромышленный персонал - это работники торговли, ЖКХ, общественного питания, учебных и медицинских заведений, учреждений культуры
  2. Промышленно-производственный персонал, в него входят сотрудники организации, которые непосредственно связаны с процессами производства продукции и услуг

А.И. Балашов приводит следующую структуру промышленно-производственного персонала организации, рассмотренную ниже в таблице 1.[3]

Таблица 1 – Характеристика персонала организации

Категория

Характеристика

  1. Рабочие

Лица, которые занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перевозками пассажиров и грузов, оказывают материальные услуги

  1. Служащие компании:

Все работники, занятые нефизическим трудом

  1. Руководители

Занимают должность руководителя всей организации или ее структурных подразделений, а также заместители директора, управляющие, главные специалисты, главный бухгалтер, главный экономист

  1. Специалисты

К ним относятся работники, которые занимаются экономической, бухгалтерской, юридической или инженерно-технической деятельностью

  1. Служащие

Работники, в обязанности которых входит подготовка документации, учет и контроль, делопроизводство, и хозяйственное обслуживание

Профессионально-квалификационная структура персонала отражает свойства, рассматривая штат организации как экономический ресурс, учитывая при этом личностные качества, которые являются условием эффективной работы.

Человеческие ресурсы в современном мире являются основным фактором экономического роста компании. Вложение средств в человеческие ресурсы дает значительный по объему экономический эффект, обеспечивая в будущем увеличение доходов. Навыки и способности могут накапливаться и повышать эффективность труда с течением времени. Хотя повышение эффективности человеческих ресурсов требует значительных материальных, физических и временных затрат от менеджеров и самих работников, это направление является приоритетным для руководства.

  1. Управление человеческими ресурсами: особенности, цели и методы

Вне зависимости от сферы деятельности любой современной организации главной функцией ее внутрифирменного менеджмента является управление человеческими ресурсами: отдельными работниками, которые выполняют индивидуальные задания или целыми трудовыми группами, имеющими четкое распределение обязанностей. Необходимость регулирования совместного труда людей, объединенных одной целью, повлекла за собой возникновение проблемы социального управления в организации. В данный момент уже не осталось сомневающихся в том, что управление человеческими ресурсами является главным фактором эффективной работы компании, а успешное руководство – это результат долговременной практики. Правильная, научно обоснованная работа управленца способна раскрыть потенциал каждого сотрудника, приближая тем самым достижение стратегических целей организации.

Майкл Армстронг - британский учёный и один из самых влиятельных специалистов в области управления персоналом – дает свое определение: «Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».[2]

Управление человеческими ресурсами (далее – УЧР) применяет логически обоснованный и  последовательный подход для сбалансированного применения теоретических методик и практического опыта, указывает на важность следования миссии организации и рассматривает работников как капитал. Человеческие ресурсы, имея уникальные характеристики, могут стать источником конкурентного преимущества.

Главная цель УЧР – это помочь организации достичь поставленных целей с помочью людей. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора Дэйв Ульрих считал, что учение УЧР позволит раскрыть такие способности компании, которые сделают возможным использование для своей выгоды новых потенциалов и скрытых резервов. Таким образом, Армстронг выделяет следующие области, в которых службы УЧР могут достичь успеха.

Армстронг пишет, что «цели УЧР – это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями».[2] Все участники деятельности компании должны иметь равные возможности, а руководство применять социально-ориентированный подход к управлению, проявляя заботу о сотрудниках. Но стоит учитывать реальное положение компании в условиях рынка. В таком случае даже добрые намерения руководства и реализация данных аспектов может не принести должного результата. Трудности, возникающие на пути, связаны с краткосрочными задачами, недостатком ресурсов, отсутствием поддержки от руководителей среднего звена, слаборазвитой инфраструктурой, низким уровнем доверия и другими проблемами, вызванными окружением, в котором существует компания.

Одна из целей управления человеческими ресурсами – это повышение предрасположенности работников к интересам организации таким образом, чтобы каждый из них разделял ее ценности. По словам Армстронга сотрудники должны прийти к тому, что будут включать «свои собственные трудовые цели в цели данной организации». Предполагается, что компания сама по себе целостна, а каждый сотрудник ощущает себя членом команды и придерживается целей организации.

Любая краткосрочная или стратегическая цель достигается определёнными методами. Под методами управления человеческими ресурсами понимаются механизмы решения производственных задач и осуществления управленческого воздействия. Различают следующие методы УЧР:

Грамотное сочетание принципов и методов управления позволит руководству правильным образом взаимодействовать с работниками, находить особый подход к группам и отдельным сотрудникам. Совокупность теоретических и практических приёмов дает возможность подбирать правильное решение в зависимости от сложившейся ситуации, учитывая ее сложность, значимость, специфичность.

  1. Роль службы УЧР в системе управления предприятием

Главной и основополагающей задачей службы УЧР, на которой следует строить дальнейшую работу, является обеспечение поддержки по всем вопросам, которые касаются работников, тем самым предоставляя возможность компании развиваться. В первую очередь служба УЧР обеспечивает эффективную работу руководящего состава во всех областях, связанных трудоустройством и обучением сотрудников, регулирует отношения руководства и подчиненных. Службы УЧР инициирует и регулирует процесс создания и функционирования такой рабочей обстановки, которая бы способствовала реализации потенциала сотрудников. Службу нельзя рассматривать отдельно от системы общего руководства компанией, поскольку она является его частью. Служба УЧР принимает участие в принятии решений, поддерживая наиболее удачные и уместные из них в данной ситуации.

Роль службы УЧР зависит от следующих особенностей организации. Во-первых, стоит учитывать ключевые виды деятельности, специализацию компании. Навыки и умения сотрудников, степень их верности принципам организации – эти признаки доказывают, что основной движущей силой является персонал, способный поднять компанию на новый уровень, разумно применив свои таланты достижение стратегических целей. Во-вторых, необходимо учитывать мнение руководящего аппарата: насколько значим вклад службы УЧР в успешную деятельность организации. Если руководитель не готов развивать службу УЧР, не позволяет сотрудникам службы самостоятельно принимать решения и предлагать пути развития. В таком случае служба удовлетворяет минимальные потребности компании в кадровом управлении. В-третьих, немаловажным пунктом является культура организации, система ценностей, стиль поведения в современных условиях. В четвертых, важен профессионализм и компетенция главы службы УЧР, его опыт, заслуженное доверие руководителя компании и высокая квалификация сотрудников службы. Все описанные особенности способны изменять значимость службы УЧР. Если службе УЧР отводится роль второго плана, в таком случае специалисты по персоналу занимаются лишь подбором и обучением кадров, ведением документации. Если же степень вовлеченности сотрудников службы УЧР в процесс управления организацией высока, тогда им доверяют разрабатывать направления развития, чтобы они соответствовали общей бизнес-стратегии компании.

Организация службы УЧР напрямую зависит от вида деятельности компании, ее размеров, наличия дополнительных подразделений, степени обеспеченности кадрами и разнообразия услуг, которые служба должна оказывать. Служба должна быть в состоянии обеспечить тот объем услуг и консультаций, которого требует данное предприятие. Помимо этого, организация может обращаться к сторонним агентствам и использовать другие формы внешнего консультирования. К услугам, предоставляемым службой УЧР можно отнести: подбор персонала, его обучение, управление системой вознаграждений, охрана труда, регулирование отношений между работниками, повышение квалификации руководства, консультирование по вопросам управления. Служба УЧР для каждого конкретного предприятия будет уникальна и должна учитывать специфические особенности компании, руководства, вида деятельности, конкретных условий, в которых функционирует организация. Анализируя, в каких услугах заинтересована компания, сотрудники службы должны обеспечивать высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы требованиям менеджеров подразделений и главы организации.

Перед службой УЧР ставится ряд стандартных задач, которые необходимо своевременно решать, вне зависимости от особенностей каждой отдельно взятой организации. Задачи службы управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, выполнение которых позволит в скором времени достичь поставленных целей.

Выяснение потребностей предприятия в кадрах, подбор персонала. А именно: оценка рынка труда, привлечение специалистов на вакантные должности, отбор кандидатов, определение требований к рабочим местам, разработка штатного расписания;

Развитие человеческих ресурсов. Заключается в адаптации сотрудников, создании кадрового резерва, развитии профессиональных компетенций, управлении карьерой кадров;

Оценка персонала. Сотрудники службы УЧР определяют требования к знаниям и компетенции сотрудников, проводят аттестацию, определяют степень соответствия требуемому уровню;

Управление результативностью сотрудников. Сюда относятся следующие подпункты: создание системы мотивации (материальной и нематериальной), анализ и стандартизация объемов работы, создание и усовершенствование корпоративной культуры, управление знаниями персонала, определение основных показателей результативности;

Организационное развитие персонала. А именно: анализ организации, совершенствование организационной структуры, содействие разрешению конфликтов, разработка новых рабочих мест.

Определяя цели работы с персоналом, необходимо ориентироваться на процессы, способствующие повышению профессионального уровня сотрудников. Это поможет создать штат работников, которые могли бы обеспечивать качество производимой продукции и предоставляемых клиентам услуг.

В том случае, если возрастает общий экономический уровень страны или отдельного региона, тогда повышаются требования к принятию и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. Работа организации, в целом, будет зависеть от того, насколько оперативно и грамотно будут приняты подобные решения.

Именно организация эффективной и продуктивной деятельности сотрудников является главной целью и задачей всей службы УЧР и конкретно менеджера по персоналу.

  1. Стратегия управления человеческими ресурсами

Достижение целей организацией происходит различными путями. Совокупность этих целей, способных вывести компанию на новый уровень в ряде других подобных называется стратегией. Отделы и подразделения компании имеют свои стратегии, каждая из которых ориентирована на главную стратегию всей организации. Служба управления человеческими ресурсами также разрабатывает собственную стратегию. По словам А.П. Радкевича «Стратегическое управление человеческими ресурсами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе». [5] Повышая экономическую и социальную эффективность деятельности организации, руководство зачастую упускает долгосрочные цели всей компании. Стратегическое управление, в свою очередь, старается совместить бизнес-стратегию и результаты деятельности через управление человеческими ресурсами.

Необходимо отметить, что в данном вопросе основополагающей является ресурсная концепция организации. Её становление и развитие произошло в результате развития научно-технического прогресса и конкуренции в условиях рыночной экономики. «Согласно ресурсной концепции, предприятие представляет собой комплекс ресурсов, используемых или временно не используемых при производстве товаров, работ, услуг». [27] Следуя этой концепции, становится возможным описать успех деятельности организации как материальными, так и нематериальными причинами. Развитие теории ресурсной концепции позволило расширить понятие «ресурсы». Теперь к ним причисляют не только землю и капитал, но также и информацию, знания и профессиональные навыки. Зарождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами началось в 1980-х годах под влиянием следующих факторов: увеличение доли сферы услуг, прирост рабочей силы, имеющей высокий уровень образования и конкретные профессиональные ожидания, усиление охраны труда и защита персональных данных сотрудников. На рубеже 1980-1990 годов стали выделять два типа стратегии УЧР. «Мягкая» стратегия УЧР акцентирует внимание на человеческих взаимоотношениях, а также сосредотачивается на стимулировании постоянного развития работников, стремится вовлечь сотрудников в процесс принятия решений. «Жесткая» стратегия УЧР, в свою очередь, старается получить максимальный эффект от процесса развития профессиональных качеств сотрудника в интересах руководителя. В совершенной организации стратегическое УЧР удерживает равновесие между мягкими и жесткими принципами. Каждая компания обеспечивает себя ресурсами в том необходимом количестве, которое поможет достигнуть ключевых целей. Но все же руководитель должен концентрировать внимание на вопросах, которые рассматриваются в «мягкой» стратегии УЧР, то есть уловить стремления и потребности каждого члена организации. В большинстве случаев, организация в первую очередь стремится руководствоваться аспектами «жесткой» стратегии УЧР, что влечет за нарастание проблем и замедляет процесс достижения целей.

Итак, совокупность уникальных умений и способностей работников в сумме с хорошими условиями труда, производительностью, профессиональной гибкостью работников, новаторством способны повысить конкурентные преимущества организации. Такие преимущества почти невозможно повторить, что благотворно сказывается на деятельности компании, ведь каждый сотрудник обладает уникальным набором навыков, умений и талантов. Руководству необходимо понять, какой уникальный продукт или услугу данная организация может предоставить клиентам, чего не дают другие подобные конкурентные компании. Это помогает осознать грамотная стратегия УЧР, которая обеспечивает:

Цель стратегии – повысить качество ресурсов, расширив тем самым возможности достижения целей. Ведь вложения капитала в кадры увеличивает их ценность в рамках конкретной организации. А значит компания, благодаря своим широким возможностям легче, чем конкуренты, принимает изменения в окружающей среде, быстрее ориентируется в новых условиях, способна эффективнее подстроиться, благодаря гибкости и профессиональному опыту. Важно не только развивать имеющиеся кадры, но и заметить талантливых молодых специалистов, вовремя предоставить им возможности повышения своего профессионального уровня. Пополнять знания, навыки, улучшать профессиональные качества работников - значит расширять интеллектуальный капитал компании.

Ключевое понятие стратегического УЧР – это понятие интеграции или по-другому, «модель соответствия». В таком случае, стратегия бизнеса является ориентиром для выстраивания системы управления человеческими ресурсами. В лучшем случае, стратегия УЧР является неотъемлемой частью стратегии организации и вносит свой вклад в процесс планирования деятельности компании. Такая вертикальная интеграция необходима для того, чтобы стратегия организации не только поддерживала стратегию в сфере УЧР, но и определяла ее дальнейшее развитие. Горизонтальная интеграция – это согласованность различных элементов управления. Благодаря этому удается найти и разработать необходимый последовательный подход к управлению работниками, когда осуществляемые на практике решения направлены на поддержание общей единой политики. Стратегия УЧР подобна стратегии маркетинга, информационных технологий или производства, то есть является функциональной. Управление человеческими ресурсами – это особое средство, с помощью которого возможно осуществить все стратегии организации. В случае, если управление человеческими ресурсами оказывается изолированным от главной стратегии, следует наладить процесс согласования и координации.

Выделяют три основных подхода к разработке стратегий управления человеческими ресурсами:

  1. Подход «наилучшего практического решения», который может быть определен как: «существует набор превосходных практических решений управления человеческими ресурсами, который, если его применять, улучшит показатели работы организации».
  2. Подход «наилучшего соответствия», который можно охарактеризовать следующим образом: «не может существовать универсальных правил и практических решений управления», т.к. они обуславливаются внешней средой, стратегией организации, ее уставом и принципами.
  3. «Конфигурационный» подход сосредотачивается на том, чтобы найти характерную конфигурацию. То есть особую систему или комбинацию практических решений, которые дают больший эффект в сочетании с особенностями организации.

Первый подход основывается на суждении, что существуют наилучшие решения, выведенные исходя из опыта различных организаций, которые повысят эффективность работы данной компании. Такие практические решения расценивают как хорошие, но они не всегда могут являться лучшими. Методы, которые исключительно эффективно работают в одной организации, могут совершенно не подойти остальным. Причин много: несоответствие решений стратегии компании, ее стилю управления, организационной культуре. Применение универсальных практик может привести к тому, что стратегия, практика и правила УЧР будут согласовываться лишь механически, неосознанно. А значит, будет отсутствовать индивидуальный подход, а также учет персональных особенностей организации.

Подход наилучшего соответствия некоторыми специалистами оценивается выше, чем предыдущий. Наличие разнообразных обстоятельств может привести к тому, что определённый универсальный метод не принесет желаемого результата. Нельзя также игнорировать проверенные решения, поскольку они основываются на опыте и ошибках предыдущих компаний. Имея информацию о проверенных схемах и методах работы, можно найти новые области развития, которые способны дать хорошие результаты. Данный подход заключается в том, что организация сама принимает решение, разрабатывает план действий, руководствуясь чужими ошибками и успехами, добиваясь соответствия между производственными потребностями и главной стратегией. Для начала определяются потребности компании с учетом внешнего окружения и внутренних уникальных особенностей. Зачем руководство тщательно изучает «лучшие практические решения», которые могут быть применимы в данной ситуации, и вырабатывает свой специфический план действий, который будет отвечать выявленным потребностям. Стоит отметить проблемы, имеющиеся у данного подхода. Применяя данный подход, также невозможно смоделировать абсолютно все ситуации и просчитать неудачи, учесть все факторы и случайные обстоятельства. По мнению некоторых специалистов, руководству организаций не следует уделять много внимания лучшим практическим решениям или наилучшим соответствиям, но быть более восприимчивыми к изменения в организационных процессах, адекватно и своевременно реагировать на явления внешней среды.

Конфигурационный подход  - «это разработка и внедрение нескольких практических решений УЧР вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга». [2] Данный подход подразумевает согласованность и внутреннее единство практических способов в данной ситуации для воздействия на процесс работы, результатом чего является эффект взаимного усиления практических приёмов. Трудность данного подхода может заключаться в следующем: требуется принять решение, какая именно совокупность различных приемов и способов является оптимальной. В результате исследований было выявлено, что применение большого разнообразия практических методов, способных повысить эффективность деятельности, будет давать наилучший результат.

Важно отметить, что стратегия УЧР рассматривает организацию как единое неделимое целое. А значит, концентрируется на тех приёмах, которые должны быть осуществлены во всей компании для скорейшего достижения стратегических целей.

Разработка стратегии УЧР на практике не является хорошо сформулированным и определённым линейным процессом, проистекающим из главной бизнес-стратегии. Потому что стратегия ориентирована на будущее и всегда видоизменяется, воплощаясь через действия, явления и своевременную реакцию на перемены. Формулирование конкретной и точной долгосрочной стратегии представляет собой более сложный процесс, нежели описание общих универсальных принципов стратегического планирования УЧР. Процесс согласования и внедрения стратегических целей может быть более долгим и трудоёмким, поэтому руководству желательно всё же придерживаться общего стратегического направления. Цели определяются в соответствии с тем, что необходимо сделать для удовлетворения насущных потребностей компании и личных потребностей отдельных работников.

Следует отметить, что процесс создания стратегии УЧР менее упорядочен и организован, а значит, не может быть сведен к конкретной универсальной последовательности шагов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в современном мире человеческие ресурсы способны стать важнейшим фактором экономического роста компании, а также повысить уровень ее конкурентоспособности. Традиционный взгляд, который опирается на мнение, что основа развития организации – капиталовложения, инвестиции в технику и новейшие технологии, постепенно сменяется современной концепцией. Таким образом, на практике доказывается, что максимальная продуктивность и высокое качество достигаются при условии правильного управления человеческими ресурсами. Руководителю необходимо сделать акцент на создании службы УЧР, сотрудники которой будут не только удовлетворять минимальные потребности в кадровом управлении, но также принимать деятельное участие в развитии организации. Грамотное управление зависит непосредственно от работы служб УЧР, которые помогают руководителям всех уровней принимать решения по вопросам, связанным с наймом, обучением, перемещением, повышением, увольнением и социальным обеспечением сотрудников. Для этого требуется разработать грамотную стратегию кадрового развития, учитывающую специфические особенности данной организации.

ГлаваII. Методологические основы системы управления человеческими ресурсами

  1. Трудовые взаимоотношения

Трудовой кодекс Российской федерации определяет трудовые отношения как «отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором». [1]

Иными словами, это взаимоотношения, которые возникают между работником и работодателем на рабочем месте. Трудовые отношения можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные – это контракты о работе по найму, срочные договоры, приказы по личному составу.  Неофициальные или неформальные – это психологический контракт, который содержит в себе ряд конкретных ожиданий и предположений, касающихся специфики данной работы. М. Армстронг также выделяет индивидуальный и коллективный характер трудовых отношений.[2] Индивидуальный относится к субъективным ожиданиям, а коллективный - к договорам между руководством и профсоюзами, между объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов.

Трудовые отношения начинаются с того, что человек готов предложить свои навыки и умения работодателю. В свою очередь, работодатель обязуется обеспечивать работника заработной платой. Сначала базой для отношений служит официальный договор: в письменной или устной форме. Такой порядок подразумевает, что каждая сторона имеет ряд юридических прав и обязанностей. К обязанностям работодателя можно отнести своевременную выплату заработной платы в оговоренные срок, предоставление рабочего места, обеспечение безопасности во время рабочего процесса, справедливое и честное отношение к сотрудникам. Работник, в свою очередь, обязан подчиняться начальству, добросовестно выполнять свои фикции, отвечать требованиям работодателя, быть исполнительным и организованным. Нельзя забывать, что работодатель обладает правом диктовать условия договора, если они не были установлены во время коллективных переговоров.

Материальный аспект трудовых отношений присущ всем историческим формам труда, потому что это основной способ выстраивания условий для жизни. В материальном аспекте общественные трудовые отношения рассматриваются как экономическая категория, делая акцент на том, что «обусловленные разными факторами социально-экономические связи субъектов, объединенных, как правило, взаимными целям и интересами в области реализации способности человека к труду и использовании этой способности для достижения какого-либо результата».[7]

Основу трудовых отношений составляют действия, связанные с управление человеческими ресурсами. Следует обращать внимание на то, какие методы и способы используются в работе с людьми. Каким образом производится подбор персонала, обучение и повышение квалификации работников, существует ли возможность карьерного роста, как формируется система вознаграждений. Каким образом протекает процесс выполнения работы, какие требования предъявляются, какова система показателей эффективности труда. Совокупность определённых методов может помочь специалистам по управлению человеческими ресурсами улучшить трудовые отношения в рамках организации.