Разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ООО Specia



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире организации все чаще ориентируются на чрезвычайно изменчивую и сложную среду, в которой неопределенность, изменение, возникновение и совершенствование новых технологий в совокупности с конкурентными угрозами являются единственными константными. Для обеспечения собственной конкурентоспособности на рынке компаниям важно хорошо понимать, каким образом организованы их бизнес-процессы и быть более гибкими для повышения адаптивности под меняющиеся условия внешней среды.

Управление бизнес-процессами (BPM) помогает организациям постоянно совершенствовать свои процессы, а также обеспечивает возможность контроля над новшествами технологий, возможных к интеграции в процессы разработки эффективных производственных циклов посредством применения методик оптимизации бизнес-процессов (BPI).

Целью данной проектно-аналитической работы является разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ОООSpecia. Для достижения цели исследования следует выполнить следующие задачи:

1) Произвести анализ литературных источников по тематике бизнес-процессов, определить ключевые термины и дать им однозначную коннотацию;

2) Произвести аналитический обзор существующих методик моделирования и оптимизации бизнес-процессов;

3) Привести общее описание и дать характеристику компании «Specia»;

4) Смоделировать существующий на данный момент бизнес-процесс компании, а также процессы его сопровождающие по методике IDEF0;

5) Проанализировать бизнес-процессы и определить их ключевые проблемные аспекты;

6) Разработать пул рекомендаций, направленных на оптимизацию операционной деятельности в ООО «Specia», его бизнес- процессов;

7) Произвести моделирование и прогноз возможных эффектов от предложенных мероприятий.

Объектом исследования в проектно-аналитической работе являются совокупность бизнес-процессов в ООО «Specia».

Предметом исследования является аспекты бизнес-процессов, которым требуется оптимизация, в комплексном бизнес-процессе ООО «SPECIA».

Основными методами исследования, применяемыми при выполнении данной проектно-аналитической работе, являются: анализ литературных источников и документов, а также отчетов ООО «Specia», наблюдение, интервью с сотрудниками компании. В качестве метода сбора данных для эмпирической части исследования используется опрос клиентов. Для моделирования бизнес-процессов компании был использован стандарт IDEF0.

Результаты данной проектно- аналитической работы могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов компании ООО «Specia», что обоснует значимость данного исследования, а также является одним из критериев актуальности данной проектно- аналитической работы.

Структура представленной исследовательской работы обусловлена целью задачами исследования.

В рамках первой части данной ВКР представлен анализ документов и литературных источников по предметной области, относящихся к теоретической базе данного исследования, а также методологический обзор методик, применяемых к моделированию и оптимизации модели бизнес-процессов.

Вторая исследовательская часть данной работы включает в себя описание бизнес-процессов, а также анализ их ключевых составляющих, выявленных в деятельности ООО «Specia» на сегодняшний день.

В последней части представлены исследования и анализ бизнес-процессов ООО «Specia», а также синтезирован пул рекомендаций по модификации этих бизнес-процессов для их совершенствования.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-процессов иevent-менеджмента

1.1 Понятие и сущность бизнес – процессов в организации

Термин «бизнес-процесс» традиционно применяют для определения основных процессов компаний в различных сферах. Однако на сегодняшний день детерминирование бизнес-процесса, а также его составляющих в рамках организации определенной специфики актуализируется по мере возникновения новых исследований в рамках данной тематической категории.

Так, В.В. Кондратьевым и М.Н. Кузнецовым дано определение бизнес-процесса как совокупности связанных шагов, которые направлены на достижение организационной цели в рамках существующей организационной структуры [Кондратьев и Кузнецов, 2].

М. Хаммер и Д. Чампи определяют понятие бизнес-процесс как набор связанных задач, которые заключаются в предоставлении услуги или продукта клиенту. Процесс содержит набор атрибутов и шагов для достижения задачи. В целом, бизнес-процесс помогает в управлении операциями таким образом, чтобы он мог производить ценные результаты [Хаммер и Чампи, 32].

Необходимыми составляющими бизнес-процесса являются четко- артикулированные составляющие входа и выхода. Входы состоят из всех факторов, которые вносят (прямо или косвенно) в добавленную стоимость услуги или продукта [Репин, 2007].

В зависимости от специфики организации, особенностей отрасли и характера работы, бизнес-процессы разбиваются на следующие виды:

  1. Операционные процессы (или первичные процессы). Операционные или первичные процессы относятся к основной цепочке создания стоимости компании. Эти процессы приносят дополнительную ценность для клиента, способствуя удовлетворению его потребности посредством производства определенного продукта или услуги. Операционные процессы представляют собой важные виды деятельности, нацеленные на выполнение бизнес- целей организации, как например, получение дополнительного источника прибыли и дохода компании: например, заказы и сопровождение клиентов, управление банковскими счетами.
  2. Поддерживающие процессы (или вторичные процессы): поддержка процессов и функций внутри организации. Примерами поддерживающих процессов являются: бухгалтерский и управленческий учет организации, процесс управления персоналом и охрана труда на рабочем месте, а также безопасностью организации в целом. В отличие от операционных процессов, поддерживающие процессы поддержки не обеспечивают непосредственную ценность для конечного потербителя, а выполняет опосредованную поддержку подразделений, обеспечивающих основной бизнес- процесс.
  3. Процессы управления. Процессы управления организацией нацелены на измерение и контроль деятельности, связанной с обеспечением функционирования фундаментально важных систем. Процессы управления включают в себя такие бизнес- процессы организации, как, внутренние коммуникации, управление, стратегическое планирование, бюджетирование и инфраструктуру или управление пропускной способностью. Подобно вторичным процессам, процессы управления не обеспечивают ценность напрямую клиентам [Репин, 2007].

«BPM» (BusinessProcessManagement- Управление бизнес-процессами) представляет собой совокупный инструментарий из технологий, которые способных трансформировать модели бизнес-процессов в поддерживаемые компьютером алгоритмы, отказываясь от рутинных задач управления и контроля от организационных агентов [Нелис, 2015].

Также BPM определяют, как систематический подход, позволяющий сделать процессы организации эффективнее для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов [Джестон, 2015]. Постоянное совершенствование является одной из основных основ философии BPM, и она направлена ​​на то, чтобы поставить ее в центр всех инициатив BPM. BPM является подходом к постоянному совершенствованию бизнес-процессов.

Происхождение управления бизнес процессов (BPM-BusinessProcessManagement) началось в 1990-х годах. На сегодняшний день, оно эволюционирует во многие концепции, включая управление потоками (WFM), обработку дел (CH), интеграцию корпоративных приложений (EAI), планирование ресурсов предприятия (ERP), управление отношениями с клиентами (CRM) и т. д [Громов, 2016].

Организации сталкиваются с возрастающими проблемам, связанными с адаптацией к постоянным изменениям внешней среды. Таким образом, управление бизнес-процессами становится обязательным условием для улучшения качества предоставляемых ими услуг, чтобы оставаться лидерами на рынке. К тому же, организации больше не могут справиться с традиционными механизмами управления для удовлетворения своих клиентов. Более того, клиенты, конкуренция и изменения заставили их войти в интенсивную среду с чрезмерными требованиями, в которых необходима массовая производительность и высокое качество услуг с короткими временными затратами.

Деятельность по управлению бизнес-процессами включает в себя проектирование, моделирование, оптимизацию и реинжиниринг [Галямина, 2013].

Моделирование бизнес-процессов - это схематическое/ структурное представление потока деловой активности в организации или функции внутри организации. Его основное использование заключается в том, чтобы документировать и основывать текущий поток деятельности, чтобы определить улучшения для быстрого выполнения задач. Обычно они соответствуют стандарту, к примеру, «Обозначение бизнес-процессов» (BPMN), которое является общепринятым стандартом, с которым легко идентифицировать большинство процессов [Елиферов, Репин, 2005].

Оптимизация и совершенствование бизнес-процессов тесно связаны друг с другом, однако, следует понимать разницу между этими понятиями. Так, совершенствование (оптимизация) бизнес-процессов определяется как концепция стратегического планирования, направленная на частичное изменение бизнес-процессов с целью повышения эффективности и способствования роста бизнеса [Грущенко, 2010]. В отличии от оптимизации, реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя полный редизайн бизнес-процессов после тщательного анализа [Абдикеев, 2008]. Основой BPR является переработка процессов, особенно тех, которые помогают в развитии бизнес-ценности организации, а ИТ используется как простой инструмент, который помогает в автоматизации процессов [Ротер, 2015].

1.2 Обзор методологий по моделированию бизнес-процессов

Существует множество методов моделирования бизнес-процессов, которые охватывают и затрагивают различные аспекты бизнес-процесса. Ограниченное количество этих моделей процессов позволяет проводить дальнейший количественный анализ, и лишь некоторые из них позволяют улучшить структурированный процесс. В данном разделе будут рассматриваться и классифицироваться основные методы моделирования бизнес-процессов по принципу отношении их возможностей анализа и оптимизации.

1.2.1 ДиаграммаDFD

Диаграмма потоков данных (DFD) является методологией, которая отображает поток информации для любого процесса или системы. Она использует определенные символы, такие как прямоугольники, круги и стрелки, а также короткие текстовые метки для отображения входов и выходов данных, точек хранения и маршрутов между каждым пунктом назначения. Блок-схемы данных могут варьироваться от простых, даже отрисованных вручную обзоров процессов, до глубоких многоуровневых, которые постепенно углубляются в процесс обработки данных. Они могут использоваться для анализа существующей системы, так и моделирования новой [Цисарь, 2012а].

Как и все другие диаграммы, диаграммы DFD часто могут визуально описать вещи, которые трудно объяснить словами. Несмотря на то, что они хорошо работают для программного обеспечения и систем потока данных, в настоящее время они менее применимы для визуализации интерактивного, программного обеспечения или систем, ориентированных на реальное время или базы данных.

Диаграммы потоков данных были популяризированы в конце 1970-х годов, возникшие из книги «Структурированный дизайн», путем вычисления пионеров Эдом Тьюдоном и Ларри Константином. Они основывали его на моделях вычисления графика потока данных Дэвидом Мартином и Джеральдом Эстрином[Цисарь, 2012б].

Существует две разных моделей обозначений для диаграмм потоков данных: Йордон и Коад (Yourdon&Coad) или Гейн и Сарсон (Gane&Sarson), определяющих различные визуальные представления для процессов, хранилищ данных, потока данных и внешних объектов.

Схемы потока данных модели Йордона и Коадаобычно используются для системного анализа и проектирования, тогда как DFD модели Гейна и Сарсоначаще используются для визуализации информационных систем. Визуально самая большая разница между двумя способами построения диаграмм потоков данных заключается в том, как выглядят процессы. В способах Йордона и Коада процессы изображаются в виде кругов, а на диаграмме Гэна и Сарсона - квадраты с закругленными углами. Процесс преобразует входящий поток данных в исходящий поток данных.

Еще тремя экспертами, способствовавшими созданию методологии DFD, были Том ДеМарко, Крис Гане и ТришСарсон. Они объединились в разных комбинациях, чтобы быть основными определителями символов и обозначений, используемых для диаграммы потока данных.

В соответствии с правилами или рекомендациями DFD любого соглашения символы обозначают четыре компонента диаграмм потоков данных.

Внешний объект: внешняя система, которая отправляет или принимает данные, обмениваясь данными с диаграммой. Они являются источниками и адресами информации, поступающей или покидающей систему. Они могут быть внешней организацией или человеком, компьютерной системой или бизнес-системой. Они также известны как терминаторы, источники и поглотители или актеры. Они обычно рисуются по краям диаграммы [Галямина, 2013].

Для описания процесса используется короткая метка, к примеру, «Отправить платеж». Хранилище данных: файлы или репозитории, которые хранят информацию для последующего использования, например, таблицу базы данных или форму членства. Каждое хранилище данных получает простую метку, например, «Заказы». Поток данных: маршрут, который передает данные между внешними объектами, процессами и хранилищами данных. Он отображает интерфейс между другими компонентами и отображается стрелками, обычно обозначенными коротким именем данных, например, «Детали фактуры».

1.2.2 eEPC

EEPC India является ведущей организацией по поощрению торговли и инвестиций в Индии. Она спонсируется Министерством торговли и промышленности, правительством Индии и обслуживает индийский машиностроительный сектор. В качестве консультативного органа она активно содействует политике правительства Индии и выступает в качестве интерфейса между машиностроительной промышленностью и правительством [Назарова, 2012].

Созданная в 1955 году, EEPC India теперь имеет членскую базу, насчитывающую более 13 000 человек, из которых 60% являются SMEs.EEPC Индия организует большое количество рекламных акций, таких как встреча покупателей и продавцов (BSM) - как в Индии, так и за рубежом, за рубежом ярмарок / выставок и павильонов / информационных стендов в Индии на отдельных зарубежных выставках, чтобы продемонстрировать возможности индийской машиностроительной промышленности и предоставить зарубежным покупателям истинную ценность, распространяемую Brand India. India Engineering Exhibition (INDEE) является собственным брендом EEPC в Индии и является одна из крупнейших экспозиций техники в мире[Новикова, 2016а].

Чтобы стимулировать создание глобальных партнерских отношений с Индией, EEPC India организует International Engineering Sourcing Show (IESS), крупнейший показ инженерных продуктов и услуг каждый год. Это признано единственным событием в Индии - демонстрацией новейших технологий и предпочтительного места встречи для глобальных покупателей и продавцов. Это шоу также важно для поощрения иностранных инвестиций в соответствии с недавно начатой ​​кампанией «Сделай в Индии» правительством Индии. Расширяя свою регулярную повестку дня, EEPC India публикует несколько докладов / исследований, чтобы информировать участников о международных тенденциях и возможностях с тем чтобы укрепить их глобальные следы. Сохраняя «Инженерное будущее» в качестве девиза, EEPC India служит ориентиром для индийской машиностроительной промышленности и международного делового сообщества в его усилиях по созданию Индии в качестве крупного инженерного центра в будущем.

Основными целями методики EEPC India являются:

  1. Поддержка, защита, увеличение и продвиение экспорта инженерных товаров;
  2. Поддержка постоянную связь с торговыми палатами и другими торговыми и государственными органами во всем мире с целью принятия надлежащих и необходимых мер для поддержания или увеличения экспорта инженерных товаров
  3. Консультирование и представление правительству, местным органам власти и государственным органам политики и другие меры;
  4. Модернизация технологий для развития индийского экспорта и установления синергии между промышленностью и научными кругами;
  5. Подготовка, редактирование, выпуск, приобретение и распространение изданий и продуктов печатного полиграфического производства, таких как:  книги, газеты, периодические издания, журналы, циркуляры и другие литературные материалы- относящихся к промышленности, торговле или торговле, а также к инженерным товарам[Новикова, 2016б].

1.2.3 Пакет инструментовAris

ARIS представляет собой набор инструментов, охватывающих архитектуру бизнес- процессов, архитектуру ИТ и другие. Он позиционируетсяGartner в квадранте лидеровMagicQuadrant дляEnterpriseArchitecture и поставщиков инструментовBPM. Различные аспекты данного инструмента представляют собой тару функциональности инструмента для привлечения определенных категорий пользователей (аналитики бизнес-процессов, бизнес-архитекторов, ИТ-архитекторов и т. Д.) [Ильин, 2006а].

ARIS мощный и многофункциональный инструмент, однако, он является немного сложным и ресурсоемким и для его настройки требуются значительные ресурсы. Он фактически нацелен на совместную работу крупных предприятий, поскольку он основывается на базе данныхOracle, используемой при этом в качестве хранилища, так какARIS имеет расширенные средства управления пользователями, доступом и привилегиями [Шеер, 2000].

Еще один интересный аспектARIS заключается в том, что помимо того, что он является инструментом, он также является методологией для моделирования процессов. Эта методология основана на концептуальной модели (или метамодели), которая сочетает в себе перспективы разных точек зрения и абстракции для создания интегрированной структуры, называемойARISHouse [Каменнова, 2000а].

Данные структуры представляют собой домены и являются основными строительными блоками дома. В каждом представлении содержатся описания или модели на разных уровнях абстракции, которые являются бизнес-требованиями, дизайном и техникой / реализацией.

Данный инструментарий  является эффективным, так как различным категориям понятийных категорий дается многоаспектное толкование. В других рамках, таких как TOGAF, данное различение не выполняется, а так называемые области архитектуры смешивают уровни и тип абстракции. Например, данные и бизнес - разные области архитектуры в TOGAF есть на практике модель данных бизнес-уровня лица.

Комбинация представлений и уровней определяет тип моделей, поддерживаемых ARIS, и здесь гибкость модели способствует полезности инструмента. ARIS определяет свои собственные обозначения, которые будут использоваться для моделей в соответствующих комбинациях представлений и уровней. Таким образом, ARIS действительно представляет собой набор модельных обозначений, организованных в соответствии со структурой ARIS [Репин, 2003]. Поэтому с ARIS можно поддерживать различные структуры, методологии и обозначения (например, TOGAF, а также BPMN, UML, IT-планирование города и т. д.). Посредством сопоставления их частей с различными частями дома ARIS и добавления соответствующих обозначений сам поставщик инструментов предоставляет несколько плагинов, которые обогащают методологию, структуру и обозначения [Ильин, 2006б].

Основной концепцией ARIS является рассмотрение организации с разных точек зрения с целью решения ключевых проблем процессов. Так, организация может быть рассмотрена со следующими точками зрения:

Рис. 1. МетодологияAris

Преимущество создания представлений в ARIS заключается в его ясности представления сложных процессов и в возможности систематический подхода к анализу процессов компании.

Одним из недостатков ARIS являются большая величина переменных затрат, вызванных внедрением данного ПО. Стоимость одной лицензированной копии составляет более 1000 евро за лицензию [Каменнова, 2000б]. Во всяком случае, это необходимо учитывать при выборе инструмента, а также при согласовании с другими инструментами технологического инструментария предприятия, но, что более важно, с концепцией его технологического развития.

1.2.4 МетодологияBPMN

Business Process Modeland Notation (BPMN) – это методология, которая моделирует шаги запланированного бизнес-процесса. Это ключ к управлению бизнес-процессами, он визуально отображает подробную последовательность бизнес-операций и информационных потоков, необходимых для завершения процесса [Федоров, 2013а].

ЦельюBPMN является моделирование способов повышения эффективности, учета новых обстоятельств или получения конкурентных преимуществ. В последние годы этот метод подвергается стандартизации, и его часто называют несколько иным именем: модель бизнес-процесса и нотация, все еще использующая акронимBPMN. Он отличается от сопоставления бизнес-процессов тем, что показывает текущие процессы для таких целей, как стандартизация, обучение сотрудников, управление качеством и соблюдение аудита.BPMN также является бизнес-партнером унифицированного языка моделирования (UML), используемого при разработке программного обеспечения [Федоров, 2013б].

На высоком уровне BPMN нацелен на участников и других заинтересованных сторон в бизнес-процессе, чтобы получить понимание благодаря понятному визуальному представлению работ. На более активном уровне он нацелен на людей, которые будут внедрять этот процесс, давая достаточно подробностей, чтобы обеспечить точную реализацию. Он обеспечивает стандартный общий язык для всех заинтересованных сторон, будь то технический или нетехнический: бизнес-аналитики, участники процесса, руководители и технические разработчики, а также внешние команды и консультанты. В идеальном случае это устраняет разрыв между желанием и реализацией процесса, обеспечивая достаточную детализацию и ясность в последовательности действий процесса [Белайчук,2017а].

Диаграмму можно гораздо легче интерпретировать, чем описательный текст, так как она позволяет упростить связи бизнес-процессов для достижения цели эффективного процесса, который обеспечивает качественный результат.

Моделирование бизнес-процессовBPMN может быть варьировано от простых рисованных диаграмм до более привлекательных с расширяемыми элементами для обеспечения достаточной детализации реализации. В своем наиболее сложном, BPMN ведется аналитическими экспертами.

Группа управления объектами (OMG) предоставляет пять сертификатов в BPMN 2.0 под названием OCEB 2, что означает OMG-CertifiedExpert в BPM 2.0. OMG намерена для BPMN 2.0 стандартизировать моделирование бизнес-процессов так же, как стандартизованное программное обеспечение унифицированного моделирования (UML)[Белайчук,2017б].

BPMN требует времени и энергии, но выигрыш в понимании и улучшении может быть огромным. Версия 2.0 основывается на предыдущих версиях, предоставляя более богатый стандартный набор символов и обозначений, позволяя более подробно для тех, кто в ней нуждается. Идея управления бизнес-процессами - создать жизненный цикл непрерывного совершенствования. Этапы - это моделирование, внедрение, выполнение, мониторинг и оптимизация. Диаграммы BPMN играют ключевую роль в этом[Калянов,2006б].

Диаграммы используются для общения с различными аудиториями, как нетехническими, так и техническими. Подмодели позволяют разным зрителям легко различать разделы диаграммы, находя наиболее применимые к ним. Типами подмоделей являются:

  1. Частные бизнес-процессы являются внутренними для конкретной организации и не пересекают пулы или организационные границы.
  2. Абстрактные бизнес-процессы. Это происходит между частным / внутренним процессом и другим участником или процессом. Абстрактный процесс показывает внешнему миру последовательность сообщений, необходимых для взаимодействия с частным процессом. Он не показывает сам частный / внутренний процесс.
  3. Совместные бизнес-процессы. Они показывают взаимодействие между двумя или несколькими бизнес-объектами [Калянов,2006б].

1.2.5 Методология UML

UML (Unified Modeling Language) представляет собой стандартизованный язык моделирования, состоящий из интегрированного набора диаграмм, разработанных для помощи разработчикам систем и программного обеспечения для определения, визуализации, построения и документирования артефактов программных систем, а также для моделирования бизнеса и других непрограммных систем. UML включает в себя набор лучших инженерных практик, которые оказались успешными при моделировании больших и сложных систем[Окулецкий, 2005].

UML является важной частью разработки объектно-ориентированного программного обеспечения и процесса разработки программного обеспечения. В основном UML использует графические обозначения для выражения дизайна программных проектов. Использование UML помогает командам проекта взаимодействовать, исследовать потенциальные проекты и проверять архитектурный дизайн программного обеспечения [Каменнова, 2000].

Целью UML является предоставление стандартной нотации, которая может использоваться всеми объектно-ориентированными методами, а также выбор лучших элементов нотификаций предшественников. UML был разработан для широкого спектра приложений, следовательно, он предоставляет конструкции для широкого спектра систем и видов деятельности (например, распределенные системы, анализ, проектирование и развертывание системы) [Голоктеев, 2008].

Поскольку стратегическая ценность программного обеспечения возрастает для многих компаний, отрасль ищет методы автоматизации производства программного обеспечения и повышения качества и сокращения затрат и времени выхода на рынок. Эти методы включают компонентную технологию, визуальное программирование, шаблоны и рамки. Предприятия также ищут методы для управления сложностью систем по мере их увеличения масштабов и масштаба. В частности, они признают необходимость решения повторяющихся архитектурных проблем, таких как физическое распределение, параллелизм, репликация, безопасность, балансировка нагрузки и отказоустойчивость. Кроме того, разработка World Wide Web, упрощая некоторые вещи, усугубила эти архитектурные проблемы. Унифицированный язык моделирования (UML) был разработан для удовлетворения этих потребностей. Основные цели в разработке UML в фундаментальном объектно-ориентированном дизайне являютcя[Гличев, 2005]:

Следует отметить, что в UML есть много разных диаграмм (моделей). Причина этого в том, что можно смотреть на систему с разных точек зрения. У разработки программного обеспечения будет много заинтересованных сторон, играющих важную роль: аналитики, программисты, веб-дизайнеры, менеджеры контроля качества и др.

Все эти люди заинтересованы в различных аспектах системы, и каждый из них требует различного уровня детализации. Например, веб-дизайнер должен понимать дизайн системы и иметь возможность преобразовать дизайн в код низкого уровня. Напротив, программист заинтересован в поведении системы в целом и должен понимать, как функционирует продукт. UML помогает предоставить язык программирования настолько выразительным, что все заинтересованные стороны могут извлечь выгоду из одной диаграммы UML.

1.2.6IDEF

IDEF (Integrated Definition) - это графическая методология моделирования процессов, используемая для внедрения систем и инженерного программного обеспечения. Эти методы используются в функциональном моделировании данных, имитации, объектно-ориентированном анализе и приобретении знаний [Дворников, 2005а].

IDEF был разработан ВВС США в середине 1970-х годов, как стандартный метод документирования и анализа бизнес-процессов. Теперь эта методология используется как регламентированный подход к анализу предприятия, захват моделей процессов «как есть» и для моделирования действий в рамках бизнес-группы. Несмотря на то, что IDEF был первоначально разработан для производственной среды, теперь эта методология моделирования процессов применяется для более широкого использования и для разработки программного обеспечения в целом [Дворников, 2005б].

IDEF относится к семейству языков моделирования, который включает 16 различных методов. Эти методы моделирования процессов охватывают широкий спектр применений, и каждый метод захватывает определенный тип данных [Окулецкий, 2005a].

Наиболее часто используемые методами являются DEF0 – IDEF4. Рассмотрим, каким образом работает стандартIdef0.

IDEF0 во многих отношениях является очень простым методом. Одним из примеров этого является то, что в методологии есть только один тип блоков. Каждый блок представляет собой один процесс, как и другие подходы, ноIDEF0 отличается при использовании и размещения стрелок. Как и обычные входы и выходы, существуют два других типа стрелок, которые представляют собой «элементы управления» и «механизмы».

Элементы управления являются формой ввода, но используются для направления активности в процессе. Иногда возникает некоторая неопределенность относительно того, является ли элемент входным или управляющим. Простым способом их отличия является то, что входные данные каким-либо образом преобразуются или изменяются для создания выходов, в то время как элементы управления редко изменяются. Стандарты, планы, шаблоны и контрольные списки - все формы контроля.

Механизмы - это ресурсы и инструменты, необходимые для завершения процесса. Сюда входят люди с особыми навыками, машинами и другими инструментами.

Четыре типа стрелок, входы, элементы управления, выходы и механизмы совместно называютсяICOM, аIDEF - сокращениемICOMDEFinition. НаIDEF0 есть нуль, поскольку существует ряд дополнительных стандартовIDEF [Абдикеев, 2005].

Различные стрелкиICOM идентифицируются рядом с полем действия, к которому они прикасаются. Таким образом, входы находятся слева, элементы управления сверху, выходы справа и механизмы внизу. Это может сделать диаграммы немного сложнее, но сделать их более легко читаемыми.

Рис.2. Функциональный блокIDEF0

Когда на диаграмме имеется много стрелок, они могут сделать диаграмму менее читаемой, поэтому стрелки могут быть объединены. Стрелки всегда называются, поэтому, когда они расщепляются, должно быть ясно, что они представляют.

Каждая диаграмма IDEF0 состоит из трех-шести полей операций с стрелками ICOM, соединяющими ящики. Каждый блок действий может быть разбит, чтобы показать подпроцесс, который он представляет. Когда это произойдет, стрелки ICOM, которые вводят и оставляют окно, обычно появляются в разложенном процессе. Это не принудительно, и когда стрелки не появятся на разложенной диаграмме, стрелка содержит круглые скобки вокруг нее. Аналогично, когда новая диаграмма ICOM используется на диаграмме, которая не была показана на родительской диаграмме, скобки используются в начале стрелки [Черемных, 2001a].

Нумерация используется для связывания диаграмм вместе. Каждая диаграмма имеет A-номер. Диаграмма верхнего уровня, содержащая один поле активности, называется диаграммой A-0 (минус нуль). Диаграммы нижнего уровня нумеруются в соответствии с полем, из которого они были начаты процессы, поэтому первый квадрат на диаграмме A0 становится A1, причем первое поле на этой диаграмме становится A11 и т. д.

Каждая диаграмма также имеет «C-число», в котором учитываются последовательные версии одной и той же диаграммы. Номер C может сопровождаться предыдущим C-номером в круглых скобках, чтобы обеспечить историческую привязку. Линии ICOM нумеруются сверху и слева, поэтому самый левый элемент управления - C1, а следующий - C2 и так далее [Черемных, 2001б]. Ниже представлена декомпозиция бизнес-процессов в виде схем.

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процессов IDEF0

Четыре типа стрелок, входы, элементы управления, выходы и механизмы совместно называются ICOM, а IDEF - сокращением ICOM. На IDEF0 есть нуль, поскольку существует ряд дополнительных стандартов IDEF.

Различные стрелки ICOM идентифицируются рядом с полем действия, к которому они прикасаются. Таким образом, входы находятся слева, элементы управления сверху, выходы справа и механизмы внизу. Это может сделать диаграммы немного сложнее, но сделать их более легко читаемыми.

В Данной проектно-аналитической работе будет использоваться метод IDEF0. Он используется для моделирования функций предприятия и создает графическую модель, которая показывает, что контролирует функцию, кто ее выполняет, какие ресурсы используются, что она производит и какие отношения она имеет для других функций.

Данный выбор обосновывается тем, что IDEF0 имеет ряд больших преимуществ:

  1. Обзор методологий по оптимизации бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов (BPI) - это методология стратегического планирования, направленная на выявление навыков работы или сотрудников, которые могут быть улучшены, чтобы стимулировать более плавные процедуры, более эффективный рабочий процесс и общий рост бизнеса. Этот процесс также можно назвать улучшением функциональных процессов.

Будучи широко принятым в производстве, методологии по оптимизации бизнес-процессов появились как мощная стратегия повышения операционной эффективности в сервисных организациях. Ориентированный на клиента подход BPI по своей сути привлекательны для организации обслуживания. Следовательно, методологии BPI были широко распространены и приняты, особенно в сфере финансовых услуг и здравоохранения (HammerandGoding, 2001;Willetal., 2002;Hoerl, 2004).

В данном разделе кратко излагаются основныеконцепции ключевых методологий по оптимизации бизнес-процессов (BPI): Шесть сигм, Lean, TQM, Бенчмаркинг,ISO 9000 и BPR.

1.3.1 Шесть сигм

Шесть сигм - это методология BPI, которая направлена ​​на выявление и устранение причин ошибок, дефектов или сбоев в бизнес-процессах для достижения прорывных улучшений в качестве, производительности процесса, и удовлетворенности клиентов [Нэв, 2002].

Шесть Сигм были разработаны на основе статистического мышления и методов, направленных на сокращение сбоев процесса [Хенслей и Даби, 2005].

Motorolaявляется первым примером компании, которая приняла концепцию SixSigmaдля снижения стоимости качества в 1980-х годах [Хэндэрсон и Эванс, 2000]. Впоследствии он был принят многими крупными компаниями, такими как GeneralElectric(GE), AmericanExpress, Ford и т. д.

Сила «Шесть сигм», в отличие от других методологий, достигает измеримых и поддающихся количественной оценке финансовых результатов. Методика обеспечивает конструктивный подход для измерения и анализа операционных процессов, чтобы точно определить, как и почему возникают дефекты, и затем предпринять шаги для устранения этих коренных причин [Хаммер, 2002].

Методология Шесть сигм DMAIC состоит из пяти этапов: определение, измерение, анализ, улучшение, контроль. Данную методологию можно рассматривать как дорожную карту для решения проблем и улучшения продукта / процесса.

Хотя представленная ниже методология DMAIC может показаться линейной и явно определенной, следует отметить, что может потребоваться итеративный подход - особенно для черных поясов и зеленых поясов, которые новы к инструментам и методам, составляющим DMAIC. Например, можно обнаружить, что при анализе ваших данных (этап анализа) не собрано достаточно данных, чтобы изолировать основную причину проблемы. На этом этапе можно переходить на этап измерения. Кроме того, предварительное знание инструментов и методов необходимо для определения того, какие инструменты полезны в каждой фазе. Соответствующее применение инструментов становится более критичным для эффективности, чем правильность, и не нужно постоянно использовать все инструменты.

Таблица 1

Методология DMAIC

DMAIC Этапы фазы

Используемые инструменты

DDefine - определить фазу: определить цели проекта и клиентские (внутренние и внешние) результаты..

  • Определение клиентов и требований (CTQ)
  • Разработка отчета о проблемах, цели и преимущества
  • Определить участника, владельца процесса и команду
  • Определитьресурсы
  • Оценкаключевойорганизационнойподдержки
  • Разработкапланапроекта и этапов
  • Разработкакартыпроцессавысокогоуровня

  • Уставпроекта
  • Графикпроцесса
  • Диаграмма SIPOC
  • Анализзаинтересованныхсторон
  • Структураразбивки DMAIC
  • Определения CTQ
    • Голоссобранияклиентов

Define-Определение

MMeasurePhase- этап измерения: измерить процесс для определения текущей производительности; количественно определить проблему.

  • Определение дефектов, возможностей, единиц измерения и показателей
  • Подробнаякартапроцессасоответствующихобластей
  • Разработкапланасбораданных
  • Проверкасистемыизмерения
  • Сборданных
  • Определение возможности процесса и базового уровняSigma

  • Графикпроцесса
  • Плансбораданных / пример
  • Бенчмаркинг
  • Анализ измерительной системы /GageR&R
  • Расчет процесса Sigma

Measure-Измерение

AAnalyzePhase- анализ: проанализировать и определить причину (причины) дефектов.

  • Определение целей производительности
  • Определение шагов процесса создания ценности / отсутствия стоимости
  • Определение источников изменения
  • Определение корневой причины

  • Гистограмма
  • Диаграмма Парето
  • Временная серия / график выполнения
  • Участок рассеяния
  • Регрессивный анализ
  • Причины и последствия / схема Fishbone
  • Обзор и анализ карты процессов
  • Статистический анализ
  • Тестирование гипотез (непрерывное и дискретное)

Analyze- анализ

  • IImprovePhase- улучшить этап: улучшить процесс, устраняя дефекты.

  • Выполнение проекта
  • Разработка потенциальных решений
  • Определение рабочих допусков потенциальной системы
  • Оценка режимов отказа потенциальных решений
  • Подтверждение потенциала улучшенияпутем исследований
  • Правильное / повторное оценивание потенциального решения

  • Мозговой штурм
  • Проверка ошибок
  • Проектирование экспериментов
  • Матрица Пью
  • QFD
  • Анализ отказов и эффектов (FMEA)
  • Программное обеспечение для моделирования

Improve-Оптимизация

  • CControlPhase- фаза управления(контроля): контроль будущих характеристик процесса.
  • Определение и проверка системы мониторинга и контроля
  • Разработкастандартов и процедур
  • Осуществлятьконтрольстатистическихпроцессов
  • Определениевозможностипроцесса
  • Разработка плана переноса, передача обслуживания владельцу процесса
  • Проверка преимуществ, экономия затрат / избежание, рост прибыли
  • Закрытьпроект, завершитьдокументацию

  • Расчетпроцесса Sigma
  • Контрольные диаграммы (переменная и атрибут)
  • Расчетэкономиизатрат
  • Контрольныйплан

Control-Контроль

Концепция «Шесть сигм» продолжает оставаться одной из самых успешных инициатив по улучшению качества. В настоящее время он по-прежнему сильно возрастает по важности, особенно в области финансовых и медицинских услуг. Основная концепция, которая коренится в понимании истинных потребностей клиентов, делает методологию подходящей для использования в услугах по повышению удовлетворенности клиентов [Schroederet al., 2008].

1.3.2 Lean (Бережливое производство)

Основная идея концепции Lean заключается в том, чтобы максимизировать ценность клиента и минимизировать потери. Lean создаёт большую ценность для клиентов с меньшим количеством ресурсов [Джеймс, 2011].

Бедная организация понимает ценность клиента и фокусирует свои ключевые процессы на постоянном ее увеличении. Конечная цель - обеспечить идеальную ценность для клиента благодаря совершенному процессу создания ценности, который имеет нулевые отходы. Чтобы достичь этого, бережливое мышление меняет ориентацию руководства на оптимизацию отдельных технологий, активов и вертикальных отделов для оптимизации потока продуктов и услуг через целые потоки создания ценности, которые текут по горизонтали между технологиями, активами и отделами для клиентов [Голоктеев, 2008].

Устранение отходов во всех потоках создания ценности, а не в изолированных точках, создает процессы, которые требуют меньших усилий для человека, меньше места, меньше капитала и меньше времени на то, чтобы продукты и услуги имели гораздо меньшие затраты и с гораздо меньшим количеством дефектов по сравнению с традиционными бизнес-системами. Компании могут реагировать на меняющиеся желания клиентов с высоким разнообразием, высоким качеством, низкой стоимостью и с очень быстрым временем работы. Кроме того, управление информацией становится намного проще и точнее

Термин «Lean» был впервые представлен в цехах японской автомобильной промышленности, в ToyotaMotorCompany (Hinesetal., 2004). Womack and Jones (1994) предполагают, что Lean концепция может применяться во всем потоке создания ценности для устранения отходов и повышения ценности для конечных клиентов. Согласно Hinesetal. (2004), ценность клиента может быть созданной путем сокращения внутренних отходов и добавления функций обслуживания без увеличения стоимости в результате реализации концепции Lean. Это отражает философию Lean, целью которого является улучшение процессов с учетом наиболее экономичного подхода.

1.3.3 TQM

TQM (Total quality management) был разработан на основе синтеза аналогичных и перекрывающихся подходов. Наиболее важным принципом TQM является ориентирование на клиента [Дин и Боуэн, 1994]. Основная теория концентрируется на управлении лидерством, людях и работе в команде, а также совершенствовании процесса, направленном на удовлетворение клиентов [Гличев, 2009].

TQM был широко распространен с начала 1980-х годов как стратегия управления для повышения эффективности как в производстве, так и в обслуживании клиентов. Он рассматривается как средство управления всей организации, чтобы преуспеть во всех факторах продуктов и услуг, которые важны для клиентов [Баронов, 2007а].

Основные элементы TQM можно разделить на два измерения: «социальный» или «мягкий» TQM и «технический» или «жесткий» TQM. Оба размера должны быть взаимосвязаны и поддерживать друг друга для успешной реализации [Баронов, 2007б].

Комплексный подход TQM помогает интегрировать все функции, чтобы сосредоточиться на потребностях клиента и организационных целей за счет повышения качества, производительности и конкурентоспособности продукции [Каплен, 2006а].

В целом, TQM была продемонстрирована эмпирически успешной с точки зрения финансовых результатов, эксплуатационных характеристик, качества и размеров клиентов и т. д. Тем не менее, есть некоторые критические замечания и проблемы принятия TQM, связанные с отсутствием структурированного подхода к улучшению процесса, трудностями с измерением результатов TQM, издержками и продолжительностью TQM реализации и эффективности TQM в сфере услуг и т. Д [Басу и Райт, 2004; Мехра и Ранганатхан, 2008].

1.3.4ISO 9000

ISO (International Organization for Standardization) 9000 - это серия стандартов, разработанных и опубликованных международной организацией по стандартизации (ИСО), которые определяют, устанавливают и поддерживают эффективную систему обеспечения качества для обрабатывающей промышленности и сферы услуг в 1987 году. Стандарт ISO 9000 является широко известным и, возможно, самым значительным образом повлиял на 13 000 стандартов, опубликованных ИСО. Он служит многим различным отраслям и организациям в качестве руководства для качественных продуктов, услуг и управления [Гличев, 2005].

ISO 9000 создан в виде набора руководящих принципов, которые помогают компании создавать, поддерживать и совершенствовать систему управления качеством [Галямина, 2013]. Важно подчеркнуть, что ISO 9000 не является жестким набором требований и что организации имеют гибкость в том, как они внедряют свою систему управления качеством. Эта свобода позволяет использовать стандарт ISO 9000 в самых разных организациях, а также в крупных и малых предприятиях.

Одним из важных аспектовISO 9000 является его подход, ориентированный на процесс. Вместо того, чтобы смотреть на отделы компании и отдельные процессы, ISO 9000 требует, чтобы компания рассматривала «общую картину»: как взаимодействуют процессы, могут ли они быть интегрированы друг с другом и каковы важные аспекты продуктов и услуг.

Важной ролью ISO 9000 является качество. Многие компании предлагают продукты и услуги, но именно эти компании эффективно используют лучшие продукты и услуги, которые преуспевают. С ISO 9000 организация может определить корень проблемы и, следовательно, найти решение. Повышая эффективность, можно максимизировать прибыль [Гарин, 2010].

Поскольку широкий круг компаний внедряет стандарты ISO 9000, создается цепочка поставок с целостностью. Каждая компания, которая участвует в процессе разработки, производства и маркетинга продукта, знает, что она является частью всемирно известной, надежной системы.

1.3.5 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг - это поиск лучших практик, которые существуют внутри конкретной отрасли, а также в других отраслях. Цель бенчмаркинга заключается в понимании и оценке текущей позиции бизнеса или организации в отношении передовой практики и определении областей и средств повышения эффективности [Баронов, 2007а].

Бенчмаркинг предполагает смотреть за пределами конкретного бизнеса, организации, промышленности, региона или страны, чтобы изучить, как другие достигают своих уровней эффективности, и понимать процессы, которые они используют.

Применение бенчмаркинга включает в себя четыре ключевых этапа:

  1. Понимание существующих бизнес-процессов;
  2. Анализ бизнес-процессов других компаний в схожей сфере;
  3. Сравнение собственной эффективности бизнеса с результатами других анализируемых компаний;
  4. Внедрение шагов, необходимых для предотвращения разрыва в производительности [Баронов, 2007б].

Бенчмаркинг разделяют на две разные категории:

  1. Внутренний бенчмаркинг - выполняется персоналом проекта для определения возможностей продуктов или услуг внутри организации, особенно по сравнению с продуктами или услугами ведущих конкурентов.
  2. Внешний бенчмаркинг - Это процесс сравнения организационных методов и производительности с другими аналогами той же отрасли.
  3. Конкурентный бенчмаркинг - сравнивает, насколько хорошо (или плохо) организация работает в отношении ведущих конкурентов, особенно в отношении критически важных атрибутов, функций или ценностей, связанных с продуктами или услугами организации. Например, по шкале от одного до четырех, как клиенты оценивают продукты или услуги вашей организации по сравнению с лучшими конкурентами.
  4. Промышленный бенчмаркинг: в этом типе бенчмаркинга сравнение проводится с лидерами в этой области. В этой категории сбор данных можно считать жестким и утомительным, но вы должны знать, что сравниваете его с лидерами и пионерами в бизнесе [Багиев, 2007]..

Таким образом, бенчмаркинг помогает объяснить процессы отличной производительности. Когда уроки, извлеченные из упражнения по бенчмаркингу, применяются надлежащим образом, они способствуют повышению производительности в важнейших функциях внутри организации или в ключевых областях бизнеса.

1.3.6 Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это инициатива по улучшению, которая обеспечивает радикальное изменение бизнес-процессов в организации [Чампи и Хаммер, 1997а]. Различные критические идеи применяется для достижения цели BPR, таких как концепции «точно в срок», технологический поток диаграммы, операции, ориентированные на клиента, и т. д.

В отличие от концепции постепенного изменения TQM, BPR определяется как «Фундаментальное переосмысление и радикальный пересмотр бизнес-процессов для достижения резкого улучшения критических, современных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость» [Чампи и Хаммер, 1997б, стр.2].

Основная идея подхода заключается в том, что операции должны быть организованы в сквозном бизнесе процессов, чтобы повысить ценность для клиентов, а не фокусироваться на индивидуальной деятельности или функции [Слэк., 2004].

Чтобы достичь цели BPR, команда улучшения должна быть членом соответствующих функциональных подразделений [Хаммер, 1990]. Два основных типа изменений в результате BPR можно рассматривать как инкрементные и радикальные изменения. BPR подвергся критике в связи с предполагаемым отсутствием конкретной основы подхода к внедрению и уделяя слишком мало внимания более мягким аспектам сотрудников таких как управление изменениями, вознаграждение и мотивация, обучение вовлечению людей и т. д.

Таким образом, основные концепции этих четырех популярных методологий немного отличаются друг от друга; однако фундаментальными целями в каждом случае являются улучшение эффективности бизнес-процесса, в свою очередь, для повышения удовлетворенности клиентов и достижения долгосрочной выживаемости и прибыльности организации.

1.4 Рольevent-менеджмента в управлении брендом

Сильные бренды создаются путем предоставления последовательных, релевантных и отличительных сообщений, изображений и опыта на конкретных рынках. События стали мощными инструментами в арсенале менеджеров событий, и когда эти события продаются, он может предоставить уникальный опыт для любого признания бренда. Само мероприятие позволяет брендам участвовать в среде с высоким уровнем касания, где могут быть подкреплены более глубокие связи между брендами, перспективами, клиентами, поставщиками и партнерами.

Хорошо спланированное и выполненное мероприятие может повысить ценность бренда, увеличить прибыль и долю рынка, создав более прочную и содержательную связь между брендом и его аудиторией. Плохо спланированное событие может нанести серьезный урон бренду.

Event-менеджмент (Управление событиями) можно определить, как процесс использования навыков управления проектами для планирования и реализации социальных и деловых крупных мероприятий [Ермаков, 2017].

Процесс планирования и координации мероприятия обычно называется планированием мероприятий, который может включать в себя составление бюджета, планирование, выбор площадки, получение необходимых разрешений, координацию перевозок и парковки, организацию выступлений или конферансье, организацию декора, безопасность событий, питание, координацию с сторонними поставщиками и планы действий в чрезвычайных ситуациях. Каждое событие отличается по своей природе, поэтому процесс планирования и выполнения каждого события различается по типу события.

В сферуevent-менеджментамогут включать в себя мероприятия любых размеров от олимпиады до бизнес-завтраков в компании. Многие отрасли, благотворительные организации и группы по интересам проводят мероприятия, чтобы продвигать свои услуги, строить деловые отношения или отмечать успехи организации.

Event-менеджмент может быть инструментом стратегического маркетинга и коммуникаций, используемым компаниями любого размера. Компании могут воспользоваться рекламными мероприятиями в качестве способа общения с текущими и потенциальными клиентами. Например, эти события, ориентированные на рекламу, могут возникать как пресс-конференции, рекламные мероприятия или запуск продукта[Баронов, 2007а].

Менеджеры событий также могут использовать традиционные средства массовой информации для того, чтобы ориентировать свою аудиторию, надеясь создать освещение в средствах массовой информации, которое охватит тысячи или миллионы людей. Они также могут приглашать свою аудиторию к своим событиям и достигать их на самом мероприятии.

Менеджер событий - это лицо, которое планирует и исполняет мероприятие, беря на себя ответственность за творческие, технические и логистические элементы. Это включает в себя общий дизайн событий, создание бренда, маркетинг и коммуникационную стратегию, аудиовизуальное производство, создание сценариев, логистику, бюджетирование, переговоры и обслуживание клиентов[Хальцбаур, 2015а].

К компетенциям управления событиями относится способность применять навыки управления проектами для запуска крупных социальных или деловых мероприятий, таких как официальные вечеринки, конференции, фестивали, концерты, церемонии или конвенции и т. д.

По сути, навыки управления событиями требуют, чтобы человек работал в рамках данного бюджета, следуя определенному графику, и имел дело с поставщиками, чтобы создавать и развивать наилучшие возможные события, запрошенные клиентами. Наряду с навыками управления проектами, это требует использования организационных, а также навыков управления бизнесом, чтобы представить, спланировать и, наконец, выполнить любое такое событие.

Устойчивое управление событиями (также известное как «озеленение событий») - это процесс, используемый для производства событий с особым вниманием к экологическим, экономическим и социальным проблемам [Хальцбаур, 2015б].

Устойчивость в управлении событиями включает принятие решений, связанных с социальной и экологической ответственностью, планированием, организацией, реализацией и участием в мероприятии. Оно включает в себя принципы и методы устойчивого развития на всех уровнях организации мероприятий и направлен на обеспечение того, чтобы событие принималось ответственно. Также оно представляет собой полный пакет мероприятий на мероприятии и должен выполняться комплексно[Баронов, 2007б].

Организация событий должна начинаться с самого начала проекта и включать всех ключевых участников, таких как: клиенты, организаторы, места проведения, субподрядчики и поставщики

С точки зрения бизнеса, управление событиями имеет большое значение. Организация мероприятий иногда дает невероятную возможность продвигать свой бизнес. Чем популярнее бренд, тем больше нерешительных людей будут испытывать новые продукты или услуги, предлагаемые этим брендом.

Таким образом, навыки управления событиями необходимы для того, чтобы компания могла получить необходимую информацию и создать положительный имидж как для всей компании, так и для любого бренда. Они не только служат шансом для хорошо зарекомендовавшей себя компании, чтобы восстановить ее важность, привлекая все большее число потенциальных клиентов, но также позволяют начинающей компании развивать чувство интереса к простым людям о предлагаемых ими продуктах и ​​услугах.

Глава 2. Описание компанииSpecia

2.1 Краткое описание компании ООО «Specia»

Specia – этоСодружество Петербургских Цифровых Агентств (Saint-Petersburg Community of Interactive Agencies), которое начало свою деятельность в 2012году по инициативе цифровых агенств «Кельник», Nimax, Serenity, Astra Media Group и студии Usability Lab. Цель сообщества заключается не только в получении коммерческих выгод, сколько в решении важных задач, которые не решаются по отдельности и развитии индустрии цифровых продуктов и коммуникаций среди компаний. К задачам Специи относятся представление интересов отрасли в диалоге с государством и другими структурами, увеличение объёма рынка, решение проблемы кадрового голода и так далее [43].

Содружество проводит различные мероприятия, которые направлены на обучение участников цифрового рынка, привлечением новых компетентных работников и интеграцию рынка в целом. Важной задачей Specia является формирование технологического бренда Санкт-Петербурга.

На сегодняшний день, в сообщество входит около 180 компаний цифровой индустрии: веб-студии, интернет-агенства, разработчики программ и приложений, брендинговые и PR-агенства. Среди крупных участников агентства Санкт-Петербурга можно выделить такие компании, как: Nimax, Кельник, RealWeb, Trinet, AstraMediaGroup, Serenity, Wебком и многие другие, большие продуктовые компании (1С-Битрикс, UMI, LiveTex), мобильные разработчики (TouchInstinct, Бегемот-Бегемот), образовательные структуры (Графен, EpicSkills, HTML Academy), а также множество веб-студий размером от 2 до 20 человек.

Чтобы проанализировать эффективность бизнес-процесса, рассмотрим, как менялось количество участников за последние 5 лет [43].

Рис. 4. Количество участников Специи с 2013-2017год

По графику видно, что количество участников увеличивалось с каждым годом. Если в 2013 году в сообщество входило 70 компаний, то на сегодняшний день, в Специю входят 180 цифровых компаний, что свидетельствует об успешной деятельности сообщества.

В конце каждого квартала Специа формирует рейтинг самых активных компаний вdigital-сфере. Чтобы расти в этом рейтинге, компаниям нужно выполнять ряд действий: проведение различных образовательных программ для клиентов и компетентных специалистов, участие в различных мероприятиях, направленных на объединение (спорт, выезды), обеспечение инфраструктуры сообщества и другие.

Компании, которые находятся в топе рейтинга попадают в «координационный совет».Участие в координационном совете (сокращённо «КС») — это одновременно и привилегия, и повинность наиболее активных участников СПЕЦИИ, так как оно требует дополнительных инвестиций времени для организации инфраструктуры СПЕЦИИ.

В КС попадает компания, набравшая не менее 40 баллов полезных действий, и вошедшая в топ по количеству набранных баллов за отчётный период среди всех компаний-участников Специи. КС должен состоять не менее, чем из 5, и не более, чем из 7 компаний-участников, желательно нечётное количество, идеальное количество — 7.

Компания может отказаться от повинности участия в КС на следующий год, тогда право занять её место получает компания, следующая по количеству набранных баллов.

Координационный совет принимает решение посредством прямого открытого голосования своих членов («за», «воздержался» или «против»), простым большинством голосов. Равенство голосов трактуется в пользу отрицательного решения по вопросу голосования.

Координационный совет обязан принимать решения по следующим вопросам:

  1. Вступление в СПЕЦИЮ

КС обязан рассмотреть заявку о вступлении в СПЕЦИЮ и подтведить обязательные условия, которым должна соответствовать компания (п. 2.1).

  1. Смена статуса в СПЕЦИИ

Ежеквартально КС должен обсчитывать и объявлять результаты участия в Специи: какие компании получили статус «Активиста» и «члена КС».

Состав активных участников пересматривается ежеквартально. Состав Координационного совета пересматривается раз в пол года: в первом и в третьем кварталах текущего года.

  1. Подтверждение полезного действия

КС обязан подтверждать все полезные действия. Для подтверждения состава организаторов и количества посетителей на каждом мероприятии должен присутствовать представитель хотя бы одного члена КС, чьё присутствие не учитывается в статистических показателях.

Для подтверждения смет маркетинговых и инфраструктурных действий, иных полезных действий и статуса партнёра СПЕЦИИ для сторонних организаций, проводится голосование КС. Подтверждение производится при условии количества голосов «за» строго больше ⅔.

  1. Оценка соответствия этическим нормам

КС производит обработку обращений, касающихся нарушения членами СПЕЦИИ этических норм (раздел 7) и выносит решения, вплоть до исключения из СПЕЦИИ.

  1. Изменение настоящих Положений

КС имеет право изменять условия настоящих Положений в иных при условии единогласного голосования «за».

Инициатива об изменении Положений может исходить от любой компании-члена КС либо компании-активиста СПЕЦИИ.

Все решения, принятые КС, должны храниться в Реестре действий, где упоминаются:

  1. Дата принятия решения
  2. Суть принятого решения
  3. Состав проголосовавших (поименно и принадлежность к компании) с голосами
  4. Результат голосования

Реестр действий КС хранится бессрочно, доступ к реестру на чтение имеют все текущие участники Специи.

В целях обеспечения непрерывного администрирования содружества, активного хода проектов СПЕЦИИ и PR-активности, участники СПЕЦИИ вкладываются в бюджет СПЕЦИИ членскими взносами:

Взносы оплачиваются ежемесячно, до конца календарного месяца.

Таким образом, средний бюджет в месяц сообщества составляет 53 тысячи рублей.

Бюджет СПЕЦИИ расходуется на:

Активисты СПЕЦИИ и члены КС получают скидку от 30% на посещение любых платных событий, обсчитываемых по правилам СПЕЦИИ.

6. Условия партнерства со СПЕЦИЕЙ

С высокой степенью вероятности будут появляться сторонние организации, желающие получить статус партнёра СПЕЦИИ. Это могут быть компании со смежными услугами, либо смежные ассоциации (АКАР, РАЭК и т.п.), либо площадки для проведения мероприятий, либо образовательные площадки, и т.п.

2.2 Уровень участия в компании ООО «Specia»

Отчетным периодом является календарный квартал: с 1 января по 31 марта (I), с 1 апреля по 30 июня (II), с 1 июля по 30 сентября (III), с 1 октября по 31 декабря (IV).

В Специи существует три основных степени полномочий, и одна вспомогательная:

  1. Польза статуса для клиентов: компания действительно существует в Санкт-Петербурге физически, она декларирует своё согласие с «Манифестом» и участвует в жизни СПЕЦИИ.
  2. Польза для клиентов: компания активно учится и развивает своих сотрудников, что означает повышение качества её услуг.
  3. Польза для клиентов: компания, наиболее активно участвующая в формировании цивилизованного рынка цифровых услуг на Северо-Западе.

Вспомогательная степень — Сочувствующий СПЕЦИИ. Это компания, заявившая об участии в СПЕЦИИ, подтверждённая КС, но не набравшая ни одного балла и не посетившая ни одного мероприятия за предыдущий квартал.

В зависимости от степени полномочий компании уплачивают различные по размеру членские взносы, растущие с ростом степени полномочий.

Активность любой компании-участницы СПЕЦИИ определяется только суммарным количеством баллов организационных полезных действий, совершённых за последний отчётный период. Подсчётом баллов занимается КС (см. Процедуры). Баллы за организационные полезные действия назначаются за следующие активности.

Организуемые мероприятия могут быть как с платным посещением, так и бесплатным — на усмотрение организаторов (однако, рекомендуется проводить события с платным посещением).

Полезные действия учитываются только при следующих условиях.

Компания проводит три типа мероприятий:

  1. Клиентское образовательное мероприятие - это любое мероприятие, направленное на рост профессионального уровня петербургских заказчиков интернет-услуг. Мероприятие должно удовлетворять следующим условиям:
    1. Мероприятие является оффлайновым и проходит в Санкт-Петербурге.
    2. Если мероприятие предполагает лекционный или семинарский формат, то в качестве спикеров должны выступить представители не менее 3-х компаний-участников СПЕЦИИ любого уровня (включая организаторов).
    3. Общее количество посетителей (кроме сотрудников компаний-организаторов) должно быть не меньше 20.
    4. Мероприятие с одной и той же тематикой не может проводиться одними и теми же организаторами чаще одного раза в квартал.

За организацию такого мероприятия компаниям-организаторам начисляется суммарно 60 баллов полезных действий. Подобное мероприятие могут организовывать 1, 2 или 3 компании-организатора по общей договорённости — баллы соответственно разделяются между ними равномерно.

За участие в качестве спикера, не будучи организатором, компания получает 20 баллов полезных действий.

Факт посещения подобных мероприятий не награждается баллами полезных действий.

  1. Большое клиентское мероприятието любое мероприятие, направленное на рост профессионального уровня петербургских заказчиков интернет-услуг. Мероприятие должно удовлетворять следующим условиям:
    1. Мероприятие является оффлайновым и проходит в Санкт-Петербурге.
    2. В качестве спикеров должны выступить представители не менее 3-х компаний-участников СПЕЦИИ любого уровня (включая организаторов).
    3. Общее количество посетителей (кроме сотрудников компаний-организаторов) должно быть не меньше 500.
    4. Мероприятие с одной и той же тематикой не может проводиться одними и теми же организаторами чаще одного раза в квартал.

За организацию такого мероприятия компаниям-организаторам начисляется суммарно 120 баллов полезных действий. Подобное мероприятие могут организовывать 1, 2 или 3 компании-организатора по общей договорённости — баллы соответственно разделяются между ними равномерно.

За участие в качестве спикера, не будучи организатором, компания получает 20 балла полезных действий. Факт посещения подобных мероприятий не награждается баллами полезных действий.

  1. Образовательное мероприятие для участников СПЕЦИИ-это любое мероприятие, направленное на рост профессионального уровня рынка цифровых агентств. Мероприятие должно удовлетворять следующим условиям:
    1. Мероприятие является оффлайновым и проходит в Санкт-Петербурге.
    2. Если мероприятие предполагает лекционный или семинарский формат, то в качестве спикеров выступают представители не менее 3-х компаний-участников «Специи» любого уровня (включая организаторов).
    3. В качестве посетителей должны присутствовать представители не менее 5 компаний рынка (помимо организаторов и спикеров).
    4. Общее количество посетителей (кроме сотрудников компаний-организаторов) должно быть не меньше 15.

В основном подобные мероприятия являются платными. Прибыль от семинаров передаётся в бюджет СПЕЦИИ.

За организацию такого мероприятия компаниям-организаторам начисляется суммарно 60 баллов полезных действий. Подобное мероприятие могут организовывать 1, 2 или 3 компании-организатора по общей договорённости — баллы соответственно разделяются между ними равномерно.

За участие в качестве спикера, не будучи организатором, компания получает 20 балла полезных действий.

Факт посещения подобных мероприятий не награждается баллами полезных действий, но отмечается для участников СПЕЦИИ и показывается на сайте СПЕЦИИ.

Оплата или создание маркетинговых инструментов СПЕЦИИ- это разработка сайта, закупка контекстной или баннерной рекламы, приобретение партнёрства с мероприятиями, организация стендов на конференциях и так далее.

КС по заявке от участника СПЕЦИИ утверждает или отклоняет предложенную им смету оплаты или создания маркетинговых инструментов. Общий принцип — компании-участники СПЕЦИИ передают такие инструменты по стоимости, незначительно превышающей полную себестоимость, а не по цене, предлагаемой ими рынку.

За каждую 1 000 рублей утверждённой и реализованной сметы компания получает 1 балл полезных действий. Например, если компания закупила в пользу Специи партнёрство в стороннем мероприятии стоимостью 120 000 рублей, она получает 120 баллов полезных действий.

Такие работы, как развитие фирменного стиля, создание рекламных носителей, поддержка и размещение сайта, приобретение юридических услуг.

КС по заявке от участника СПЕЦИИ утверждает или отклоняет предложенную им смету. Заявки от текущих исполнителей имеют приоритет. КС имеет право передать инфраструктурные работы новому исполнителю, если стоимость работ значимо возросла за отчётный период, либо качество работ значимо ухудшилось.

За каждую 1 000 рублей утверждённой и реализованной сметы компания получает 1 балл полезных действий.

Все иные действия, работающие на укрепление имиджа СПЕЦИИ, увеличение дохода участников СПЕЦИИ, развитие регионального рынка (утверждается КС).Любое подобное действие должно быть предварительно утверждено КС, включая количество назначенных баллов полезных действий (целое количество, не более 6).

Такими действиями могут быть: привлечение высокоимиджевых партнёров, бесплатное или бартерное задействование широких или узкоцелевых каналов коммуникации (в т.ч. рекламы), бесплатное или бартерное задействование высококачественных площадок для проведения мероприятий, и так далее.

Также сюда включаются: разработка стандартов качества проектов, стандартов ведения проектов, типовых ТЗ и иные крупные рыночные инфраструктурные проекты.

2.3 Этика членов СПЕЦИИ

В перспективе участники СПЕЦИИ могут начать добровольно договариваться друг с другом о соблюдении неких этических норм, которые полезны для рынка в целом. Пока что задан некий формат правил, который может достаточно активно меняться и дополняться.

Внутри компании существует три главных правила:

  1. Кадровая политика- члены СПЕЦИИ принципиально не переманивают сотрудников друг у друга.

  1. Клиентская политика-участники Специи целенаправленно не переманивают клиентов других участников Специи.

  1. Откаты-члены СПЕЦИИ принципиально не дают откатов. Компания-член СПЕЦИИ, уличённая в откате, исключается из СПЕЦИИ без права возвращения.

Для выявления внутренней и внешней среды организации был проведен SWOTанализ компании ООО «СПЕЦИА».

Таблица 2

SWOT анализ компании ООО «СПЕЦИА».

Сильные стороны

  • Развитие индустрии цифровых продуктов и коммуникаций среди компаний
    • Возможность интерактивных коммуникаций
    • Обучение- обмен знаниями и опытом
    • Работа на бартерной основе
    • Нахождение новых партнеров
    • Пиар-преимущества

Слабые стороны

  • Трата временных ресурсов
  • Ответственность
  • Финансовые вложения

Возможности

  • Увеличение взносов
  • Больше платных мероприятий
  • Привлечение спонсоров
  • Продажа рекламных возможностей
  • Привлечение больших ресурсов Увеличение количества участников
  • Привлечение новых участников-расширение профиля
  • Знакомство и уточнение потребностей клиентов

Угрозы

  • Нестабильность экономики
  • Отток участников
  • Снижение вовлеченности

Глава 3. Оптимизация бизнес-процессов компаниии ООО «СПЕЦИА»

В данной главе будет описываться практическая часть по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA». Ниже представлена схема алгоритма проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов.

Рис. 5. Алгоритм проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA»

  1. Моделирование и описание бизнес-процессов организации мероприятий в компании ООО «SPECIA»

Первым этапом оптимизации бизнес-процессов является описание бизнес-процесса «как есть». Данный этап фокусируется на тщательном рассмотрении текущего процесса, который должен быть изменен. Информация о текущем процессе была собрана различными способами, в том числе:

• Интервью с управляющим отделения

• Изучение корпоративных документов

• Обзоры

• Наблюдение (людей, работающих с текущим процессом)

В данном параграфе будут описываться процессы организации мероприятий в компании ООО «СПЕЦИА» по методикеIDEF0.

Рис. 6. Блок-схема процесса организации мероприятия в ООО «СПЕЦИА»

Организация мероприятия состоит из шести основных этапов:

  1. Исследование
  2. Творческая разработка
  3. Планирование
  4. Работа с участниками
  5. Реализация и координация
  6. Анализ результатов.

Ниже приведена блок-схема основных этапов организации мероприятия, которая была смоделирована по стандартуIDEF0.

Рис. 7. Описание бизнес-процессов организации мероприятий по стандартуIDEF0

Далее рассмотрим каждый этап по отдельности более подробнее.

  1. Исследование

Первым этапом организации мероприятия является исследование. Ниже представлена блок-схема этапа «Исследование» по методикеIdef 0.

Рис. 8. Моделирование этапа «Исследование» по стандартуIDE0

Исходя из блок-схемы, мы видим, что первые два этапа направлены на изучение отзывов прошлых мероприятий и статистики о продаже билетов на разных рекламных каналах.После проводится анализ конкурентной среды, где организаторы изучают программы крупных форумов и ожидаемые Санкт-петербургские конференции, смотрят, на какие темы проводятся мероприятия, какие спикеры выступают для понимания актуальных тем и выявления отличительных сторон мероприятия. Затем проектируются потребительские ожидания о конференции, то есть формируется общее представление о том, что было бы интересно для потребителя. Таким образом, в конечном этапе принимается решение о проведении мероприятия.

  1. Творческая разработка

После этапа исследования идет творческая разработка. Данный этап включает в себя: определение цели и задач мероприятия, определение целевой аудитории, определение ожиданий клиента на основе изучения предыдущих практик, проектирование дизайна афиши по готовому шаблону, которая сможет привлечь целевую аудиторию, поиск спикеров (профессионалов) и формирование примерной программы мероприятия.

Рис. 9. Моделирование этапа «Исследование» по стандартуIDE0

  1. Планирование

Развитие мероприятия требует значительного стратегического планирования. В основе процесса определяются ключевые углы проекта, а именно: ресурсы, время и контент мероприятия. Затем формируется команда организаторов, обычно туда входят трех до пяти компаний, и назначаются ответственные лица.После этого формируются документы, в которые входят: планирование мероприятия, организация, презентации спикеров и партнерские коммуникации.

На следующем уровне выбирается подходящее место для проведения мероприятия. Понимание параметров события также позволит планировщику определить тип средств, необходимых для успешного завершения события; таких как пространство стенда, аудио / визуальные технологии, компьютерные возможности и транспортные ресурсы.Далее определяется формат мероприятия и планируется общая конва по времени и порядку выступления спикеров.

Рис. 10. Моделирование этапа «Планирование» по стандартуIDEF 0

  1. Работа с участниками (Приглашение на мероприятие)

Следующим важным этапом является «Работа с участниками». Данный этап состоит из следующих работ:

Рис. 11. Моделирование этапа «Работа с участниками» по стандартуIDEF0

  1. Реализация и координация

Наконец, само мероприятие требует тщательного управления, последним этапом является «реализация и координация». В данный этап входят такие задачи, как: разработка подробного плана действий на мероприятии, составление списка партнеров, определение коммуникационного плана с участниками, проведение локального риск-менеджмента.  Затем проводится координация самого мероприятия, где еvent-менеджер проверяет, что оборудование работает правильно и все аудиовизуальные презентационные материалы подготовлены для программы, подготавливается площадка для мероприятия, решаются срочные вопросы на месте, ведется работа со спикерами и партнерами мероприятия.

Рис. 12. Моделирование этапа «Реализация и координация» по стандартуIDEF0

  1. Анализ результатов

В заключительном этапе «Анализ результатов»event-менеджер изучает статистику продаж и проходимости мероприятия и анализирует статистику по информационным партнерам и каналам продаж, собирает все отзывы участников, спикеров и партнеров, фиксирует все недочеты и лучшие практики и идеи.

Рис. 13. Моделирование этапа «Анализ результатов» по стандартуIDE0

  1. Анализ бизнес-процессов и выявление проблемных сторон

После описания и моделирования бизнес-процессов «как есть» нужно выявить, где находятся пробелы и где есть возможности улучшения. Также здесь определяется основные причины проблем.

На данном этапе было проведено личное глубинное интервью с главным event-менеджером Специи Ериной Екатериной. Данное интервью было проведено с целью выявления ключевых проблемных сторон бизнес-процессов изнутри. Перечень вопросов глубинного интервью можно рассмотреть в ПРИЛОЖЕНИИ А.

В результате проведенного интервью и анализа бизнес-процессов выяснилось, что первой проблемой является недостаточность трудовых ресурсов. Так, один человек-event-менеджер компании берет всю ответственность за выполнение большого количества работ. Из-за этого возникают большие риски, связанные с временем и эффективностью проведения мероприятий.

Второй проблемой, которую выделилаevent-менеджер, является то, что люди в основном покупают билеты за день до мероприятия. Из-за этого бываетсложнозаранее рассчитать сколько человек придет на мероприятие и приходится делать многие задачи в последний момент.

На сегодняшний день, в Санкт-Петербурге проводится много мероприятий, направленных на обучение и развитие специалистов. Поэтому, третьей проблемой является конкурентоспособность с другими масштабными мероприятиями.

В-четвертых, из-за того, что в основном при организации мероприятий, компания пользуется бартерными услугами, их качество не всегда может соответствовать потребностям.  Также нет промежуточных дедлайнов для спикеров вследствие чего качество презентаций спикеров может ухудшиться.

Все эти проблемы связаны в основном с тем, что компании не хватает денежных ресурсов. Поэтому, данную проблему можно выделить главной и её нужно решать в первую очередь.

Также выяснилось, что в компании не автоматизированы следующие процессы:

Далее для определения качества предоставляемых услуг мероприятийв Специи и выявления их проблемных сторон был проведен опрос среди участников прошлых мероприятий. В опросе приняло участие 200 человек, ранее посетивших мероприятия в Специи.

В качестве базового инструмента сбора данных была разработана анкета, содержащая вопросы открытого и закрытого типов.

Рис. 14. Оценка уровня проведенных мероприятий в Специи

На первый вопрос о том, как участники оценивают уровень проведенных мероприятий, выяснилось, что 70 % опрошенных оценивают мероприятие на «отлично», 25 % на «хорошо» и 5% «плохо».

Рис.15. Оценка качества предоставляемых услуг мероприятий в Специи

Так же были заданы вопросы, которые помогли оценить качество таких ключевых аспектов проекта, как: качество презентации спикеров, качество обслуживания на регистрации, соответствие плану по времени и очередности спикеров, и качество технического обслуживания во время презентации спикеров.

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что в целом, участники мероприятия оценили данные показатели на хорошо и отлично. Однако, главным фактором над которым нужно работать стало несоответствие плана по времени и очередности спикеров. Так на вопрос о том, как респонденты оценивают соответствие плану по времени и очередности спикеров, 10% ответили «плохо».

На вопрос о том, хотели бы клиенты принять участие на подобном мероприятии Специи снова, 75% ответило положительно, 15% отрицательно и 10% затруднились в ответе.

Рис. 16. Результаты проведенного опроса участников мероприятий

Таким образом, исследование помогло выявить ряд проблем в процессах организации мероприятий в ООО «Специи». В следующем параграфе будет описан ряд рекомендаций для улучшения бизнес-процессов.

3.3 Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «Specia»

После того, как были собраны данные о ключевых бизнес-процессах и выявления их проблемных сторон был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

Ниже приведена таблица, которая включает в себя ключевые проблемы, цель и рекомендации по решению выявленных проблем.

Таблица 3

Рекомендации по улучшению бизнес-процессов компании ООО «СПЕЦИА»

Проблема

Цель

Рекомендации

Недостаточность финансовых ресурсов

Повышение финансовых показателей

  • Увеличение взносов участников
  • Больше платных мероприятий для клиентов
  • Привлечение спонсоров в данной области
  • Продажа рекламных возможностей на сайте, на мероприятии

Негативное влияние внешних факторов: люди покупают билеты за день до мероприятия

Повысить объем продаж билетов

Сделать скидки на билеты, купленные заранее

Один человек выполняет несколько функций

Оптимизировать временные ресурсы

Набор квалифицированных специалистов

Внедрение программы по управлению проектамиMicrosoftProject

Проблема

Цель

Рекомендации

Качество презентации спикеров, спикеры оправляют презентации в день мероприятия

  • Повысить качество презентаций спикеров
  • Улучшить своевременность
  • Сделать промежуточные дедлайны для спикеров (сдача презентаций за неделю до мероприятия)

  • Делать прогоны мероприятий за несколько дней до мероприятия

  • Введение мотивационной системы для спикеров

Не автоматизированы следующие процессы:

  • Фиксирование оплаты билетов выполняется вручную, что несет за собой лишние временные затраты.
  • вручную следить за статусом участника.
  • Рассылка писем для участников также не автоматизирована
  • Статус участника автоматически не меняется в системе
  • Также выяснилось, нет единой формы для заполнения заявки участников

  • Автоматизировать бизнес-процессы, которые делаются вручную
  • Понизить временные затраты

Разработка мобильного приложения путем введения автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, рассылка писем для участников сообщества, единая форма для заполнения участников

Таким образом, был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов.

Для повышения финансовых показателей, компании рекомендуется:

Чтобы решить проблему с тем, что один человек выполняет несколько функций, нужно нанять как минимум одного квалифицированного специалиста и четко распределить все обязанности. Также рекомендуется внедрение программы по управлению проектамиMicrosoftProject, которая сможет помочь координатору Специи в оптимизации календарного планирования, распределения ресурсов компании, отчетов о сделанных работах [Марвел, 2008].

Для решения проблемы, связанной с тем, что люди покупают билеты в последний момент, можно внести скидки на билеты, купленные заблаговременно, к примеру, за неделю до самого мероприятия. То есть, если за день до мероприятия билет стоит 3000 рублей, то за неделю его можно будет приобрести за 2500.

Чтобы повысить качество презентаций спикеров, рекомендуется ввести промежуточные дедлайны для спикеров, то есть спикерам стоит присылать организаторам свои презентации за неделю до мероприятия, также стоит делать прогоны мероприятий за несколько дней. Кроме того, можно ввести систему мотивации, когда участник может оценить выступление по 10-балльной шкале и в конце награждать лучших спикеров денежной премией, это позволит повысить заинтересованность спикеров в повышении качества презентаций.

Для решения проблемы с тем, что многие процессы выполняются вручную и несут временные затраты, рекомендуется разработать систему, которая будет доступна каждому участнику Специи. Она сможет помочь в оптимизации временных затрат и автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, информирование участников о предстоящем мероприятии путем рассылки писем для участников сообщества, также необходимо разработать единую форму для заполнения участников.

Система будет представлена в виде облачного решения, которое даст возможность работы через любой браузер и через специально разработанное приложение.

Единая форма для заполнения данных будет появляться на экран после того, как пользователь выберет конкретное мероприятие. Такие поля как: Мероприятие и Дата будут заполнены автоматически по выбранному ранее мероприятию. Поле стоимость будет также автоматически варьироваться от выбранного количества мест. После заполнения формы участник будет получать уведомления, т.к. в системе будет установлен процесс автоматической отправки уведомлений: письмо о регистрации на мероприятие и об оплате, напоминающее письмо, которое отправляется за неделю до мероприятия и в день самого мероприятия.

Рисунок . Единая форма для заполнения

Оплата будет производиться на самом сайте или через приложение.

После успешной оплаты статус участника меняется.

Рисунок .  Автоматизация процесса отправки уведомлений

Вся заполненная информация будет поступать в систему к руководителю мероприятий, где хранятся все данные о мероприятиях, об участниках, их контакты и история посещения мероприятий.

Таким образом, после проведения предложенных мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, возможно улучшение следующих показателей:

  1. Планируется сокращение временных и финансовых издержек на 5-10%;
  2. Повысится своевременность выполнения задач на 5-10%;
  3. У участников появится потребность покупать билеты за неделю до мероприятия, что понизит риски, связанные с тайм-менеджментом;
  4. Количество участников повысится на 5-10%.

Заключение

На основе полученных результатов теоретического и эмпирического материала можно сделать вывод о том, что управление бизнес-процессами является непростой задачей, однако, оно позволяет компаниям оптимизировать ключевые процессы компании, что приводит к повышению эффективности, как с внешней, так и с внутренней стороны организации.

Данная проектно-аналитическая работа позволила дать ряд практических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

В ходе достижения данной цели работы были решены следующие задачи:

-проведен анализ литературных источников по бизнес-процессам, что позволило выделить ключевые определения;

- проведен обзор основных методологий по моделированию и оптимизации бизнес-процессов;

- дано общее описание компании ООО «Specia»;

- смоделированы и описаны бизнес-процессы компании «как есть» по методике IDEF0;

- проанализированы бизнес-процессы ООО «Specia» и определены их ключевые проблемы на основе корпоративных документов, личного глубинного интервью с главным координатором мероприятий, а также обратной свази клиентов;

- разработан ряд рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ООО «Specia» и спрогнозирован возможный эффект от предложенных мероприятий.

Таким образом, разработанный проект по оптимизации бизнес-процессов компании был рекомендован для реализации в рамках ООО «Специа» в городе Санкт-Петербург.

Список литературы

  1. Аренков И.А. (2006) Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г.
  2. Абдикеев Н.М. (2008) Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA: Учебник /. – М.:ЭКСМО,– 592 с.
  3. Ансофф И. (2009) Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 344с.
  4. Баронов, В. B., Круглов, М.Г. (2007) Всеобщее управление качеством. Менеджмент систем качества [Текст] - М.: Деловая книга, - 287 [92]
  5. Белова М.А., Каменнова М.С., Крохин В.В. (2005) Анализ и моделирование бизнес-процессов: Сб. практ. заданий. М.: Высшая школа экономики.
  6. Багиев, Г.Л. (1996) Бенчмаркинг в разработке стратегий маркетинга / Г.Л. Ба-гиев, И.А. Аренков, М.В. Мартынова // Маркетинг в системе управления предпринимательством. – Киев, – С. 22–34.
  7. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. (2002) Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ.
  8. Галямина И.Г., (2013), Управление процессами: Учебник для вузов, Стандарт третьего поколения, Издательский дом «Питер».
  9. Гличев, А.В. (2005) Современные методы управления качеством. Стандарты и качество, [Текст] - М.: Деловая книга.
  10. Гличев, А.В., (2009) Круглов, М.И. Управление качеством продукции [Текст] - М.: Экономика, - 32 c.
  11. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008
  12. Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В., (2016), Управление бизнес-процессами: современные методы, Монография.
  13. Грушенко В.И. (2010) Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации. – М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 295с.
  14. Данилов, И.П. (2005) Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / И.П. Данилов. – М. : Стандарты и качество.
  15. Джестон, Д. (2015) Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ,.
  16. Джордж Л. Майкл. Бережливое производство (2005) + шесть сигм в сфере услуг: как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию услуг и операций. — Альпина Паблишер,. — 402 с. — ISBN 5-9614-0208-8.
  17. Долженко Р.А. (2014)Cущность и оценка эффективности использования оптимизационных технологий «лин» и «шесть сигм»  // Вестник Омского университета. Серия «Экономика» : Журнал. —№ 1.
  18. Елиферов В.Г., Репин В.В., (2005) Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», - 380с.
  19. Елиферов, В.Г. (2013) Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М,. - 319 c.
  20. Ермаков С.Г., Макаренко, Ю. А., Соколов, Н.Е. (2017) Еvent-менеджмент: обзор и систематизация подходов к организации мероприятий.Управленческое консультирование
  21.  Калянов Г.Н. (2006) Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов // М.: Финансы и статистика. 
  22. Каменнова М., Громов А., (2001) Ферапонтов М., Шматалюк А. Mоделирование бизнеса. Практическое руководство. М.
  23. Каплен, Г. A., (2006) Практическое введение в управление качеством [Текст] - М.: Издательство стандартов, - 69 c.
  24. Кондратьев, В.В., Кузнецов, М.Н (2007) Показываем бизнес-процессы. Методики и практика применения. - М.: Эксмо, - 190с.;
  25. Ларри Холп, Пит Панде. (2006) Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — Альпина Паблишер. — 158 с. — ISBN 5-9614-0383-1.
  26. Лимарова О. Д., Веретено А. А. (2016) Роль event-маркетинга в управлении брендом // Молодой ученый. —— №29. — С. 435-437.
  27. МармелЭ., (2007)MicrosoftOfficeProject. Библия пользователя. Управление проектами = MicrosoftOfficeProject 2007 Bible. — М.: «Диалектика», 2008
  28. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д.  (2000) Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента //СПб.: Питер.. – С. 336.
  29. Назарова, О.Б. (2012) Теория экономических информацион- ных систем: Учебник для студентов высших учебных заведе- ний, обучающихся по специальностям: 080800.62 – «Приклад- ная информатика», 080801.65 – «Прикладная информатика (в экономике)»2. В 2-х частях. – Магнитогорск,
  30. Нелис, Й. (2015) Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, - 512 c.
  31. Репин В.В. (2007) Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М:РИА «Стандарты и качество»,
  32. Ротер, М. (2015) Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер,. - 136 c.
  33. Тельнов, Ю.Ф. (2015) Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, - 176 c.
  34. Хальцбаур У., Йеттингер Э., Кнаусе Б., Мозер Р., (2015) Event-менеджмент. М.: Эксмо
  35. Хаммер, М., Чампи, Дж. (1997) Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 32с.
  36. Цисарь И.Ф., Нейман В.Г. (2002) Компьютерное моделирование экономики. М.: Диалог.
  37. Чукарин, А.В. (2016) Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, - 512 
  38. Шеер А.В., (1999) Бизнес-процессы. Основные понятия. Тео Методы //М: Вестъ-МетаТехнология. - Прим. ред.
  39. Mollenkopf, D. A., Rabinovich, E., Laseter, T. M., & Boyer, K. K. (2007). Managing internet product returns: a focus on effective service operations. Decision Sciences, 38(2), 215-250.
  40. Bonev, M. (2012). Managing Reverse Logistics Using System Dynamics: A Generic End-to-end Approach. Diplomica Verlag
  41. Poluha, R. G. (2016). The Quintessence of Supply Chain Management. Springer Berlin Heidelberg.
  42. Ramírez A. M. (2012). Product return and logistics knowledge: Influence on performance of the firm. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 6, 1137–1151.
  43. Rao, S., Griffis, S. E., &Goldsby, T. J. (2011). Failure to deliver? Linking online order fulfillment glitches with future purchase behavior. Journal of Operations Management, 29(7), 692-703.
  44. Rao, S., Rabinovich, E., & Raju, D. (2014). The role of physical distribution services as determinants of product returns in Internet retailing. Journal of Operations Management, 32(6), 295-312.
  45. Официальный сайтIDEF [Электронный ресурс] //IDEF: [сайт]. –URL:http://idef.ru/ (дата обращения: 10.04.2018).
  46. Официальный сайт компании ООО «Specia» [Электронный ресурс] // ОOО «Specia»: [сайт]. – URL : http://www.specia.pro/  (дата обращения: 15.04.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Перечень вопросов для главногоevent-менеджера компании ООО «СПЕЦИА»

Блок 1. Представление

Блок 2. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах

Блок 3. Формирование модели бизнес-процессов «как должно быть», определение ключевых критериев оценки результата




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России»

2. Разработка системы для автоматизации бизнес-процессов компании, оказывающей услуги выездной автомойки

3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4. Моделирование бизнес-процессов производственной компании

5. Применение методов многокритериального анализа бизнес-процессов

6. Моделирование бизнес-процессов. Методология ARIS конспект урока

7. Оптимизация бизнес-процессов в отделе САПР на примере ОАО Волгограднефтемаш

8. Моделирование бизнес-процессов автосервисного предприятия для обеспечения его эффективного функционирования

9. Автоматизация взаимодействия бизнес-процессов коммерческого и IT департаментов компании Ин Плат

10. Программа анализа матриц типа «функции-данные» и интерпретации деревьев бизнес-процессов