Анализ деятельности промышленно-строительной компании «Группы ЛСР»



Содержание

Введение                                                                                                                   5

Раздел 1 Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организацией                                                                                                            8

1.1 Стратегия и ее принципы формирования                                                        8

1.2 Виды стратегий организации                                                                         13

1.3Этапы разработки управленческих решений                                                 20

Раздел 2 Анализ деятельности промышленно-строительной компании«Группы ЛСР»                                                                                                       26

2.1Общая характеристика компании«Группы ЛСР»                                        26

2.2Управленческий анализ деятельности компании«Группы ЛСР»               33

2.3Финансовый анализ  и маркетинг промышленно-строительной компании«Группы   ЛСР»39

Раздел 3 Совершенствование мероприятий по улучшению и развитию промышленно-строительной компании«Группы ЛСР»                                  52

3.1Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегийпромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»                                   52

3.2Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельностипромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»                                   56

3.3Повышение эффективности рекламной деятельностипромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»62

Заключение                                                                                                             66

Список использованных источников                                                                   69

Приложение                                                                                                            72

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал организации.

Становление и развитие рыночной экономики обусловило возникновение условий жесткой конкурентной борьбы и динамично изменяющихся ситуаций. В этой связи, перед компаниями существует задача не только полностью контролировать внутреннее состояние дел, но и формулировать и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, реализация которой позволила бы им своевременно реагировать на возникающие вызовы внешней среды. Иными словами, современные условия хозяйствования таковы, что в условиях сохранения необходимости рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительную важность приобрело осуществление таких управленческих методов которые позволяют компаниям оперативно адаптироваться к преобразующимся условиям ведения бизнеса. Резкое возрастание значения и роли стратегического управления в ведении бизнеса обусловлено в том числе: ускорением изменений окружающей среды, появлением новых запросов и потребностей потребителей, под влиянием которых меняются их взгляды и позиции, возрастанием степени интенсивности конкурентной борьбы за ресурсы, глобализацией и интернационализацией ведения бизнеса, а также вновь открытыми достижениями науки и техники – как ранее неприсущие бизнесу тенденции, обуславливающие соответствующее изменение методов его ведения. Помимо названных, новыми глобальными тенденциями в рассматриваемой сфере выступают: развитие информационных сетей, и следующее за ним расширение доступности современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин.

При этом необходимо понимать то, что не может существовать единой для всех компаний стратегии, равно как не может существовать единого универсального стратегического управления. Любой субъект предпринимательства уникален и неповторим, следовательно, неповторим и процесс выработки соответствующей стратегии. Различия обуславливаются различием позиций фирм на рынке, динамикой их развития, потенциалом, поведением конкурентов, характеристикой производимого товара или оказываемых услуг, общим состоянием экономических процессов, культурной средой и рядом иных факторов.

Целью выпускной квалификационной работы выступают исследование теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации в условиях.

Объектом исследования является промышленно-строительная компания «Группы ЛСР».

 Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся по поводу разработки стратегии развития организации в условиях рынка компании «Группы ЛСР» и механизмы разработки её реализации .

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия, а также отчетность промышленно-строительной компании «Группы ЛСР».

При написании выпускной квалификационной работы использовались методы: экономико-математический, расчетно-конструктивный и др.

Научно-методической базой явились законодательные и нормативные акты, различные методические рекомендации российских и зарубежных экономистов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка источников.

В первом разделе содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии и классификация; методические подходы к разработке стратегии организации и процесс разработки стратегии компании.                                                                                                      Во втором разделе рассматривается стратегия компании «Группы ЛСР», ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

В третьем разделе разработаны рекомендации для повышения эффективности разработки стратегии развития компании.

Раздел 1 Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организацией

1.1 Стратегия и ее принципы формирования

В экономической науке, в частности по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, «стратегия выступаетодной из ключевых составляющих стратегического управления. Ее выбор и реализация составляют содержание деятельности по стратегическому управлению, в котором стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, затрагивающее сферу, средства и формы ее деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, а равно позицию организации вовне. При этом, если цели организации определяют идеальный результат, достижению которого подчинена вся деятельность организации, то стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях динамично изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (роliсу), которые, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от них не имеют явно выраженной целевой обусловленности. Значение правил заключается в создании той атмосферы, в которой осуществляется деятельность, при этом характер их содержания может быть обозначен как преимущественно ограничительный или предписывающий. При этом, одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие затрагивают только отдельные стороны жизни организации либо ее отдельной функции. При этом общим для всех правил, независимо от их вида и содержания, является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, тем самым направляя функционирование организации в плоскость реализации ее стратегий. Многие правила имеют долгосрочный характер, некоторые вводятся исключительно для целей реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Более того, правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры, характера взаимодействия внутри компании и т.п.» [8].

Как утверждает Д.В.Арутюнова,«существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1 стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана;

2 стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации» [9].

На рисунке 1 представлена стратегия как долгосрочный план действий.

Рисунок 1 - Стратегия как долгосрочный план действий

На рисунке 2 представлена стратегия как направление развития.

Рисунок 2 - Стратегия как направление развития

Стратегия развития организации – это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Рыночную стратегию Ф. Котлер определяет как, «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия» [10].

По мнению И.И. Давлетова, Т.М. Свечниковой, В.П. Черданцева,                С.А. Черниковой, «главной целью стратегического менеджмента в производственных организациях является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность вышеназванных функций и целей определяет сущность стратегического управления. Стержнем стратегического менеджмента выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Сегодня стратегия — это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки. Следовательно, стратегия организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. В свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и основных целей ведения бизнеса;

- анализ условий внешней среды, существующей и развивающейся вокруг фирмы;

- анализ и исследование внутренней обстановки и системы взаимоотношений;

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование организационной и управленческой структуры;

- определение степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- установление нормативов поведения, а также основных взглядов и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной информационной связи результатов и стратегии компании;

- планомерное совершенствование стратегии и структуры управления, для целей повышения его эффективности.

Принципы стратегического менеджмента – это ключевые направления и правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

К ним относятся:

1 Принцип единства – единство целей, интересов организации и принципов ее управления, сохраняющихся в динамичных условиях внешней среды.

2 Принцип научности – означает применение достижений различных научных концепций и подходов для целей формирования и управления организацией, а также для достижения стоящих перед ней целей деятельности.

3 Принцип выделения доминанты развития, то есть обоснованное определение перспектив развития организации, с точки зрения повышения роста и нормы прибыли, обеспечения стабильности и развития технологии.

4 Экономичность и эффективность стратегии – означает подчинение процессов разработки и реализации стратегии организации состоянию и количеству имеющихся ресурсов, при условии нацеленности такой деятельности на превышение достигаемых результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5 Приоритет интересов организации, означающий их превалирование над личными интересами отдельного сотрудника или их группы.

6 Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в зависимости от конкретных условий, как условие обеспечения рационального использования существующего потенциала и восприимчивости к требованиям внешней среды.

7 Мотивация персонала включает выполнение работы членами организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Для правильного мотивирования труда работников необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8  Принцип разделения труда, как инструмент выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы при прочих равных условиях. Достигается соответствующий эффект за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия исполнителя.

9 Принцип корпоративности, как инструмент гармонизации интересов всего персонала, и как следствие, достижения намеченных целей деятельности.

По мнению О.И. Виханского и А.И. Наумова, «не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления» [8].

1.2 Виды стратегий организации

Стратегии по характеру изменений, происходящих в деятельности организации, подразделяются на стратегии роста, стабильности и сокращения.

На рисунке 3 представлены корпоративные (базовые) стратегии.

Рисунок 3 - Корпоративные (базовые) стратегии

Стратегия роста устанавливается в стратегических целях организации и может предполагать реализацию следующих мероприятий:

- достижение гораздо больших объемов производства продукции или оказания услуг;

- корректировка сферы и профиля деятельности организации;

- освоение новых или расширение существующих рынков сбыта;

- технологическое совершенствование деятельности организации, путем внедрения новых технологий, переоснащение предприятия;

- существенная корректировка структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения применяется в условиях общего экономического спада, возникновения неблагоприятных условий для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также, в ситуации принятия стратегического решения о переориентации деятельности,  изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта и т.д.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Первым уровнем выработки этой стратегии является определение корпоративной стратегии компании, работающей в нескольких областях. Вторым уровнем будет стратегия для компаний, занятых в определенной области деятельности. Третьим уровнем является стратегия для функциональных подразделений организации. Линейный, станет четвертым уровнем, который и определит  стратегию основных подразделений организации, ее представительств и филиалов.

Основными принципами функционирования маркетинга на предприятии представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Основные принципы функционирования маркетинга на предприятии

На рисунке 5 представлены принципы маркетинга.

Рисунок 5 -Принципы маркетинга

Основной признак, позволяющий отграничить стратегию от обычного долгосрочного плана заключается во включении в стратегию условий, при реализации которых предприятие избежит проблем на рынке, либо минимизирует их. При этом маркетинг обладает всем необходимым набором прикладных инструментов для подобной организации деятельности.

Маркетинговая стратегия обуславливает судьбу компании в долгосрочном периоде, поскольку имеет направленность на достижение стратегических целей и  осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Одной из основных задач стратегия маркетинга компании является расширение бизнеса, рост производства и развитие технологического потенциала, создание новых рынков и освоение новых товаров.

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия.

На рисунке 6 представлена миссия предприятия.

Рисунок 6 - Миссия предприятия

По определению О.С. Виханского и А .И. Наумова, «в том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана»[8].

Второй уровень работы в рамках стратегий – это разработка набора функциональных стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Стратегия развития – это набор планов и задач предприятия, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов.

 Третий уровень принятия стратегических решений – инструментальные стратегии подразделений предприятий, которые и обеспечивают реализацию деловой стратегии.

 Но можно дать обобщенное понятие маркетинговой стратегии, в соответствии с которым, под ней необходимо понимать процедуру планирования и реализации разного рода маркетинговых мероприятий, ориентированных на достижение стоящих перед предприятием целей.

Разработка и реализация стратегических решений в данной системе обуславливает возможность выбора путей и методов работы на рынке маркетологами.

Система маркетинговых стратегий предприятия представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Система маркетинговых стратегий предприятия

В соответствии с точкой зрения М.Е Портера,«существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке – так называемые стратегии конкурентного преимущества»:

1 Стратегия минимизации издержек. Способствует компании добиваться самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

2  Стратегия дифференциации. Используя эту стратегию компания не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и должна исходить в своих намерениях из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. При данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

3 Целью стратегии специализации лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка, но почти  всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Доля рынка является важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии. Выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1 Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

2 Стратегии "бросающего вызов" – характерны для компаний, не занимающих доминирующей позиции.

3 Стратегии«следующего за лидером».«Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, согласующий свои решения с решениями конкурентов.

4 Стратегии специалиста.

Процесс разработки маркетинговой стратегии является весьма трудоемким, требует значительных временных и материальных затрат, а также умения анализировать сложившуюся внутреннюю и внешнюю ситуации и неординарно мыслить.

Начало процесса соответствующей разработки связано с анализом внешней и внутренней среды, завершение – с анализом эффективности принятых решений. При этом последняя стадия обуславливает необходимость не только выяснения того насколько точно, корректно и в срок выполнены запланированные мероприятия, но и того насколько, в конечном итоге, было верным их избрание в условиях достижения поставленных целей [11].

В структуре компании стратегический маркетинг играет важную роль, так как указывает на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для роста и рентабельности компании.

Как в любом стратегическом направлении, в структуре стратегического маркетинга могут быть выделена среднесрочные и долгосрочные планы и перспективы развития, причем первоочередным является прогнозирование потребностей потенциальных будущих покупателей.

При этом, внутриорганизационное стратегическое планирование, с одной стороны, структурно входит в качестве элемента в систему соответствующего стратегического управления, с другой – представляет собой сущностную основу процесса стратегического планирования, отличную этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

•стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; 

•стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; 

•планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. 

На рисунке 8 представлен процесс стратегического планирования.

Рисунок 8 - Процесс стратегического планирования

1.3 Этапы разработки управленческих решений

В каждой организации  при разработке управленческих решений есть свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности,  организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Разработка управленческого решения включает в себя следующие этапы:

• информационное обеспечения, то есть сбор необходимый и достаточных сведений о ситуации;

• целеполагание, то есть формулирование и постановка соответствующих целее деятельности;

• выстраивание система оценочной деятельности, в том числе разработка критериев и оснований оценивания;

• анализ и диагностика ситуации, на основании данных которых происходит прогнозирование ее развития;

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

 Индикаторы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

 Другим видом оценки является расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется, как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;

• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Четыре группы основных факторов необходимо учитывать при разработки  стратегии компании:

1 Рыночный спрос и внешняя маркетинговая среда.

2 Особенности конкурентной борьбы в условиях рынка.

3 Возможности предприятия и управленческие резервы.

4 План развития компании , его цели и задачи в основных направлениях деятельности.

Процесс формирования маркетинговой стратегии условно может быть подразделен на следующие этапы:.

1 определение соответствующей миссии и стратегических целей фирмы.

При этом, в стратегическом менеджменте под миссией принято понимать четко выраженную, наиболее общая цель деятельности предприятия, в которой определяется ряд аспектов: цель существования организации, удовлетворяемые потребности потребителей и кто ими является, в чем заключается философия организации принципы осуществления бизнеса. Также необходимо иметь ввиду то, что разработка миссии выступает начальной точкой любого совершенствования системы управления, поскольку ее определение необходимо для выявления основных задач предприятия, для целей подчинения соответствующей предпринимательской деятельности решению соответствующих задач.

 Четко сформулированная миссия помогает решать проблемы в управлении компании :

1 Обязывает сотрудников систематически анализировать слабые и сильные стороны компании и ее конкурентов , возможности и угрозы.

2 Содействует интеграции обособленных предприятий в одно , мотивирует персонал и руководителей на разных уровнях.

3 Миссия помогает продвижению позитивного имиджа компании на  акционерах , инвесторах и деловых партнеров.

Миссия помогает определить для чего существует организация. Следующим этапом ,на основе миссии, вырабатывается цель организации .

Цель – это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто, а стратегия - это план её достижения. Цель может быть, конечным результатом  экономической и финансовой  деятельности компании, которые она планирует получить  в установленные сроки.Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

На рисунке 9 представлены этапы процесса формирования маркетинговой стратегии.

Рисунок 9 - Этапы процесса формирования маркетинговой стратегии

В качестве удобного апробированного на практике инструмента стратегического менеджмента  можно использовать модель в виде дерева целей.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель  («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

На рисунке 10 представлена иерархия целей организации.

Рисунок 10 - Иерархия целей организации

Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации: осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Вторым этапом формирования стратегии развития является  проведенный стратегический маркетинговый анализ среды управления предприятия.

Каждое предприятие находится и ведет свою деятельность в среде.

Источником ее жизненной силы является ее внутренняя среда, но эта, же среда может быть источником проблем, если не будет обеспечивать нормального функционирования организации.

На рисунке 11 представлена среда управления предприятия.

Рисунок 11- Среда управления предприятия

Источником, снабжающим предприятие ресурсами является внешняя среда, но он тоже не безграничен.

Совокупность внешних субъектов и резервов, активно влияющих на положение и перспективы предприятия, является внешней средой управления.

Выделяют политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды.

Внутренняя среда управления является совокупностью характеристик организации и ее внутренних субъектов, которые  влияют на положение и перспективы предприятия.

Раздел 2 Анализ деятельности промышленно-строительной компании«Группы ЛСР»

2.1Общая характеристика компании«Группы ЛСР»

Первое предприятие холдинга было зарегистрировано в 1993 году. Деятельность компании началась с целого ряда приобретений. В период с 1993 по 1994 год компания купила ОАО «Стройдеталь» - производителя железобетонных изделий и металлоконструкций, вышла на рынок элитной недвижимости северной столицы, создав ОАО Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга». В 1997 году в холдинг вошло ОАО «Ленстройкерамика» - ведущий производитель кирпича в регионе и                        ОАО «Рудас» -  предприятие по добыче песка.  В 1999 году ЛСР приобретает                               ОАО «Ленстройреконструкция» - основного застройщика центра Санкт-Петербурга еще с советских времен.

Уже через два года - в 2001 году «Группа ЛСР» выходит на рынок панельного домостроения, купив «Гатчинский ДСК». В это же время для выхода на рынок недвижимости и девелопмента Московского региона в 2001 году было создано специальное предприятие «Мостройреконструкция».

В 2006 году группу пополнили ОАО «ЖБИ-6», ЗАО «Объединение 45-М», а в 2011 году - ОАО «Павловская керамика». Таким образом, холдинг получил возможность и в столичном регионе строить из материалов своего собственного производства.

Аналогично, создав девелоперскую компанию, и, купив производственные предприятия, в 2007-2008 годах холдинг вышел на рынок девелопмента Екатеринбурга.

«Группа ЛСР» занимается строительством объектов недвижимости более 20 лет и сегодня является одним из ведущих застройщиков в России. Сегодня это крупнейший холдинг, который объединяет предприятия в сфере строительства, девелопмента и производства стройматериалов в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Екатеринбурге и Уральском регионе, Украине и Германии. «Группа ЛСР» стабильно возглавляет рейтинг ТОП-200 крупнейших застройщиков России по результатам исследований Национального объединения застройщиков жилья, получив в 2015 и 2016 годах ряд признаний, как «Застройщик №1» в России по объемам текущего строительства. Стоит отметить, что Группа ЛСР строит не только гражданские объекты. В ряде средств массовой информации этот холдинг упоминался в качестве одного из подрядчиков объектов Министерства обороны, по крайней мере, так было во времена Анатолия Сердюкова.

Описание деятельности ПАО «Группа ЛСР» и дочерние общества представляют собой российские общества с ограниченной ответственностью, закрытые и открытые акционерные общества (как определено Гражданским кодексом Российской Федерации) и компании, зарегистрированные за рубежом. Акции компании находятся в обращении на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже. Компания зарегистрирована в Российской Федерации по адресу: Россия, 190031, г Санкт-Петербург, район Адмиралтейский, муниципальный округ Сенной округ, ул.Казанская, д. 36 литера Б.

Основным собственником «Группы ЛСР» и председателем совета директоров является Андрей Молчанов. 10% акций ему принадлежит напрямую и 53,39% - через компанию в кипрском оффшоре Streetlink Limited. Согласно данным ИА «Интерфакс» на 2016 г., также в составе акционеров ЛСР числится дядя Андрея Молчанова — Михаил Романов с 5,2% акций, Евгений Яцышин и Георгий Ведерников, имеющие по 2,48%. Игорь Левит, бывший директор ЛСР, владел 1,95%. Предприятия «Группы ЛСР» занимаются добычей и производством основных строительных материалов: песка, гранитного щебня, бетона, железобетона, газобетона и кирпича.

Основной бизнес компании сконцентрирован в крупнейших регионах России: в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, в Москве и Московской области, в Екатеринбурге и Свердловской области. Совокупное население этих регионов составляет 30 миллионов человек, а уровень экономического развития значительно превосходит другие регионы. Основная часть бизнеса «Группы ЛСР» сосредоточена в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Здесь компания занимается девелопментом недвижимости и строительством, а также производством строительных материалов. Группе принадлежат заводы по производству кирпича, газобетона, товарного бетона, железобетонных изделий и собственные месторождения нерудных ископаемых. В 2007 году «Группа ЛСР» вышла на строительный рынок Екатеринбурга и Свердловской области, где занимается девелопментом недвижимости, строительством и производством железобетонных изделий.

Общая численность сотрудников компании – 16 000 человек. На сегодня в состав компании входит ряд предприятий сферы строительства, девелопмента, а также производства стройматериалов. Компания предлагает жильё различных классов – от элитной до квартир в новостройках районов комплексной застройки и коттеджей за городом.  Основой системы нормативных документов в строительстве являются Градостроительный кодекс РФ и Закон «О техническом регулировании».           В систему включены все нормативно-технические документы: регламенты, национальные стандарты, сборники технических норм по строительству и другие.

Перечень нормативных актов, устанавливающих классификацию и терминологию актов в строительстве:

1 Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Феникс,2017.

2 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон: от 30 ноября 1994 г.N51-ФЗ // Информационно-правовая система «Консультант плюс», 2017.

3  Российская Федерация. Налоговый кодекс Российской Федерации  (в двух частях) [Электронный ресурс]: федеральный закон от 31.07.98 г. № 146 -ФЗ// Информационно-правовая система «Консультант плюс», 2017.

4 Российская Федерация. Законы. «О бухгалтерском учете» [Электронный ресурс]: федеральный закон № 402-ФЗ от 06 декабря 2011г.// Информационно-правовая система « Консультант Плюс», 2017

5 Российская Федерация. Законы. «О несостоятельности (банкротстве) организаций» [Электронный ресурс]: федеральный закон № 127 - ФЗ от 26.10.2002г/ Информационно-правовая система «Консультат Плюс», 2017

6 Российская Федерация. Министерство Финансов России. Приказы. «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» [Электронный ресурс]: приказ Минфина РФ от              30.12.1999г., № 107н / Информационно-правовая система «Консультант Плюс»,2017

  Статья 4 ГСК РФ закрепляет перечень общественных отношений, регулируемых законодательством о градостроительной деятельности:

1 отношения по территориальному планированию, градостроительному зонированию, планировке территории, архитектурно-строительному проектированию, а также отношения по строительству объектов капитального строительства, их реконструкции, капитальному ремонту и эксплуатации;

2 При неурегулированности соответствующим законодательством нормы градостроительного законодательства применяются к отношениям, связанным с принятием мер по обеспечению безопасности строительства, эксплуатации зданий, сооружений, предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и ликвидации их последствий при осуществлении соответствующей деятельности;

В то же время к градостроительным отношениям применяется земельное, лесное, водное законодательство, законодательство об особо охраняемых природных территориях, об охране окружающей среды, об охране объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, иное законодательство Российской Федерации, если данные отношения не урегулированы законодательством о градостроительной деятельности.

Строительные нормы и правила должны содержать основные организационно-методические требования, направленные на обеспечение необходимого уровня качества строительной продукции, общие технические требования по инженерным изысканиям для строительства, проектированию и строительству, а также требования к планировке и застройке, зданиям и сооружениям, строительным конструкциям, основаниям и системам инженерного оборудования.

Общая площадь проектов в Москве и Подмосковье, в которых участвует компания, равняется двум миллионам квадратных километров. Компания выполняет функции инвестора, подрядчика по строительству, девелопера, включая работу над госзаказом. Компании владеет высокотехнологичным производством, где изготавливают все необходимые для постройки зданий материалы, а кроме этого – собственными строительными мощностями.

Основные виды деятельности промышленно-строительной компании «Группы ЛСР»:

«ЛСР. Недвижимость-Москва» - публичная компания. Основные направления деятельности производства стройматериалов, строительства и девелопмента. В холдинге «Группы ЛСР» предприятия по добыче и переработке нерудных ископаемых, перевозке, производству строительных материалов, возведению жилых зданий. Указанная продукция и услуги реализуются главным образом на территории России. Организационная структура «Группы ЛСР» основана на географическом принципе.

На рисунке 12 представлена структура компании «Группы ЛСР».

Рисунок 12 -  Структура компании «Группы ЛСР»

В структуру «ЛСР. Недвижимость - Москва» входят следующие подразделения:

Три бизнес-дивизиона — «ЛСР. Северо-Запад», «ЛСР. Москва» и «ЛСР. Урал» — соответствуют ключевым рынкам, на которых сосредоточены управленческие и финансовые ресурсы компании. Бизнес-дивизионы включают бизнес-единицы, сформированные по принципу выпускаемого продукта, например «ЛСР. Строительство», «ЛСР. Недвижимость», «ЛСР ЖБИ».

В частности, предприятия по производству песка, щебня и товарного бетона были интегрированы в единую структуру «ЛСР. Базовые материалы – Северо-Запад», а производство газобетона и кирпича объединено в рамках «ЛСР. Стеновые материалы – Северо-Запад».

Объединение нескольких предприятий в обоих случаях было основано на принципе частичного совпадения рынков сбыта и позволило сократить административные издержки, а также улучшить качество обслуживания наших покупателей.

Управляющая компания холдинга выполняет административную функцию и объединяет дирекции по персоналу, информационным технологиям, финансам, правовым вопросам, связям с инвесторами и корпоративным коммуникациям, управлению закупками и логистике.

Объединение нескольких предприятий было основано на принципе частичного совпадения рынков сбыта и позволило сократить административные издержки, а также улучшить качество обслуживания наших покупателей.

Три бизнес-дивизиона — «ЛСР. Северо-Запад», «ЛСР. Москва» и «ЛСР. Урал» — соответствуют ключевым рынкам, на которых сосредоточены управленческие и финансовые ресурсы компании.  Бизнес-дивизионы включают бизнес-единицы, сформированные по принципу выпускаемого продукта, например «ЛСР. Строительство», «ЛСР. Недвижимость», «ЛСР ЖБИ». В частности, предприятия по производству песка, щебня и товарного бетона были интегрированы в единую структуру «ЛСР. Базовые материалы – Северо-Запад», а производство газобетона и кирпича объединено в рамках «ЛСР. Стеновые материалы – Северо-Запад».

На рисунке 13 представлена структура бизнес-дивизионов «Группы ЛСР».

Рисунок 13 -  Структура бизнес-дивизионов «Группы ЛСР»

2.2Управленческий анализ деятельности компании«Группы ЛСР»

«Группа ЛСР» – одна из крупнейших строительных компаний России – приступила к объединению предприятий по производству нерудных строительных материалов (ОАО «Рудас» и ОАО «Гранит-Кузнечное») и товарного бетона и растворов (ООО «Объединение 45») в рамках вновь созданной компании ЗАО «ЛСР - Базовые материалы Северо-Запад» (краткое наименование ЗАО «ЛСР – Базовые»).

Основная цель объединения – оптимизация структуры управления и бизнес-процессов, повышение объемов продаж и клиентоориентированности предприятий «Группа ЛСР», осуществляющих деятельность на рынках нерудных строительных материалов и товарного бетона и растворов, где компания занимает ведущие позиции в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Управляющим новой компанией «ЛСР – Базовые материалы Северо-Запад» назначен Василий Кострица, ранее возглавлявший ОАО «Гранит-Кузнечное» и имеющий более чем 15-летний опыт работы в строительной отрасли, двенадцать из которых – в «Группе ЛСР».Цитируя генерального директора, председателя Правления «Группы ЛСР» Александра Вахмистрова: «Интеграция ряда производственных активов в единую структуру создает новые возможности для развития бизнеса, позволяет получить дополнительный эффект от масштаба, и, как следствие, снизить издержки. Кроме того, данное объединение направлено на повышение качества обслуживания клиентов, так как, например, потребители песка и щебня – в большинстве случаев, одни и те же компании. Взаимодействие с одним поставщиком по принципу «одного окна» всегда более удобно и менее трудозатратно.

В свою очередь, песок и щебень являются базовым сырьем для производства бетона, что позволяет в рамках одной бизнес-структуры замкнуть вертикально-интегрированную цепочку. Также очевидно, что если одна компания не только поставляет сырье, но и несет ответственность за качество конечного продукта – бетона, она способна лучше понимать потребности и сторонних клиентов».

«Группа ЛСР» — диверсифицированная строительная компания, осуществляющая свою деятельность в нескольких взаимодополняющих сегментах рынка.

Система корпоративного управления «Группы ЛСР»:

-  Общее собрание акционеров;

-  Совет директоров;

-  Правление;

-  Генеральный директор.

На рисунке 14 представлена система корпоративного управления «Группы ЛСР».

Рисунок 14 - Система корпоративного управления «Группы ЛСР»

Внутри Группы объединены предприятия по добыче и переработке нерудных ископаемых, производству и перевозке стройматериалов, строительству зданий  от массового жилья до элитных домов, построенных по проектам ведущих отечественных и зарубежных архитекторов. Основной бизнес «Группа ЛСР» расположен в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Москве и Московской области, Екатеринбурге и Уральском регионе. Портфель недвижимости компании составляет 8,4 млн.кв. м рыночной стоимостью 104 млрд.рублей. В своей практике корпоративного управления компания «Группы ЛСР» соблюдает требования законодательства Российской Федерации в области корпоративного управления, рекомендации Кодекса корпоративного управления, а также международные требования, предъявляемые к публичным компаниям, прошедшим листинг на Лондонской фондовой бирже.

«Группа ЛСР» – диверсифицированная, вертикально-интегрированная холдинговая компания, один из ведущих участников строительной отрасли России.С учетом масштабных планов на ближайшие годы руководство«Группы ЛСР»расширяет базу потенциальных партнеров – подрядных организаций и поставщиков строительных материалов. Все строительно-монтажные работы для организации и проведения тендеров разделены на 21 типовой блок: проектирование, выполнение функций генерального подрядчика, земляные работы, устройство каркаса, внутренние инженерные системы и т.д. 

Новая система отбора партнёров группы позволяет выбрать самых квалифицированных специалистов для сотрудничества.

Участники могут претендовать как на осуществление комплексных работ, так и на отдельные их виды.

Смена исполнительного директора – это первое серьезное кадровое изменение с момента возвращения Андрея Молчанова к ручному управлению компанией. Вероятно, это должно усилить менеджмент компании.

С другой стороны, это продолжение интенсивных кадровых перестановок внутри компании, которые идут уже несколько лет. Это не добавляет стабильности«Группе ЛСР», как публичной компании и свидетельствует о дефиците квалифицированных кадров. 

Стратегия развития промышленно-строительной компании «Группы ЛСР» обусловлена целями совершенствования и модернизации производственных мощностей, внедрения новых технологий для целей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миссия холдинга была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия «Группы ЛСР» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительной продукцией».

Миссия компании «Группа ЛСР» состоит в том, чтобы ориентировать свое производство на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников компании; организация дополнительных рабочих мест.

Миссия компании «Группа ЛСР» может быть детально представлена в качестве совокупности следующих элементов:

1 Ориентация производственной деятельности на выпуск конкурентоспособной продукции, свойства которой позволяют ей максимально удовлетворять потребностям и желаниям потребителей;

2 Производство качественной, конкурентоспособной строительной продукции;

4 Достижение целей процветания предприятия и возможного удовлетворения интересов менеджеров;

5 Реализация не только потребностей трудовой занятости населения, но и стремление обеспечить достойные условия труда и заработной платы, достигнуть удовлетворённости персонала своей работой;

6  Поддержание позитивного имиджа предприятия.

При этом, следует учитывать, что такая разновидность управленческой деятельности, как управление людьми обладает рядом особенностей и специфических целей реализации, как желаемого состояния системы управления. Применительно к вышеупомянутым целям управления обычно предъявляются следующие требования:

- они должны быть достаточными, но достижимыми;

- управленческие цели должны находиться в гармонии с объективными законами развития природы и общества, не противоречить им;

- должны быть согласованными по срокам, ресурсам и исполнителям,  обеспечивая при этом концентрацию сил и средств на наиболее ключевых направлениях развития;

- цели управления должны быть определены ясно и однозначно, с тем чтобы быть понятными исполнителям.

Деятельность компании «Группа ЛСР» подчинена достижению следующих целей:

1 Ресурсных, то есть стремление вовлечь в производство наиболее ценные ресурсы, в том числе квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капиталовложения.

2 Социальных, достижение которых осуществляется путем обеспечения сотрудников и членов их семей своевременным отдыхом, в том числе путем предоставления туристических путевок, квалифицированной медицинской помощью, и т.д. Осуществление социальных целей становится возможным, в том числе, благодаря деятельности профсоюзного комитета.

3 Качественных, то есть целей сохранения производства в условиях конкурентной борьбы, поддержания положительного облика организации, повышения качества выпускаемой продукции, снижения затрат на её производство и реализацию, и последующее за ними, снижение цен.

4 Экологических, суть которых заключается в обеспечении конституционного права граждан на благоприятную окружающую среду путем внедрения современных технологий производства и выпуска экологически безопасной продукции производства;.

5 Количественных, то есть наращивание объемов производства и реализации продукции предприятия.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на не выполнение увеличивается от низшего к высшему уровню.

Основными задачами «Группа ЛСР» являются:

1 обеспечение доступности стройматериалов для разных слоёв населения;

2 создание новых рабочих мест, на которых обеспечиваются  благоприятные условия для работы персонала, а также стимулирование сотрудников;

3  предотвращение конфликтных и стрессовых ситуаций в организации;

4 поддержание работоспособности оборудования и его планомерное обновление.

Кадровая политика «Группы ЛСР» основывается на понимании, что персонал – это стратегически важный ресурс компании.

Корпоративная политика «Группы ЛСР» в области управления персоналом базируется на единых принципах найма, обучения, социальной поддержки, мотивации и материального вознаграждения работников для эффективного достижения бизнес - целей компании. «Группа ЛСР»  обеспечивает для своих сотрудников современные условия труда, конкурентоспособную заработную плату, полное соблюдение трудового законодательства, а также дополнительные меры социальной поддержки. Большое внимание в  «Группе ЛСР»  уделяется обучению и повышению профессионального уровня.

В «Группе ЛСР» работает центр оценки и развития персонала, занимающийся повышением управленческой компетентности руководителей и развитием кадрового резерва, а также ряд учебных центров предприятий «Группы ЛСР» , занимающихся обучением по рабочим специальностям.

2.3Финансовый анализ и маркетинг промышленно-строительной компании«Группы ЛСР»

Финансовый анализ промышленно-строительной компании«Группы ЛСР» представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с цельювыявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения дальнейшего эффективного развития.

Результаты финансового анализа являются основой принятия управленческих решений, выработки стратегии дальнейшего развития предприятия.

Поэтому финансовый анализ является неотъемлемой частью финансового менеджмента, важнейшей его составляющей.

 При этом, под бухгалтерской отчетностью принято понимать комплекс взаимосвязанных показателей финансово-хозяйственной деятельности отдельной организации за соответствующий период. При этом отчетные формы находятся между собой в логической и информационной взаимосвязи.

Составляемый по форме годовой отчетности №1 бухгалтерский баланс обобщенно производит отображение средств предприятия в денежной оценке на определенную дату. При этом указанные средства группируются по составу и источникам образования.

 В этой связи, сущность бухгалтерского баланса, представлена практически используемой системной моделью, отражающей в обобщенном виде с одной стороны, оборот средств предприятия, а с другой – финансовые отношения, в которые вступает предприятие в ходе этого оборота.

Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о прибылях и убытках и их использовании, подготавливаемый по Форме №2 годовой отчетности.

При этом, анализ по данным финансовой отчетности принято именовать классическим способом финансового анализа.

Внутрихозяйственный финансовый анализ использует в качестве источника информации данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию и другие данные системного бухгалтерского учета.

 В таблице 1 представлена динамика объема строительно-монтажных работ в 2016-2017гг.

Таблица 1 - Динамика объема строительно-монтажных работ

2016-2017 гг., тыс.кв.м

Строительство в 1-м квартале 2017 года предприятия«Группы ЛСР» в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге передали заказчикам 204 тыс. кв. м домов из сборного железобетона. По сравнению с аналогичным периодом 2016 года объем выполненных строительно-монтажных работ увеличился на 3%.В таблице 2 представлен отчёт о финансовых результатах «Группы ЛСР» в 2016-2017 гг.

Таблица 2 - Отчёт о финансовых результатах компании «Группы ЛСР» в 2016-2017 гг.

В таблице 3 представлена динамика девелопмента недвижимости«Группы ЛСР» .

Таблица 3 - Динамикадевелопмента недвижимостикомпании «Группы ЛСР» в2016-2017 гг.

Стоимость заключенных контрактов на продажу квартир и прочих помещений составила 13,5 млрд. рублей (-36%). Снижение показателей реализации недвижимости год к году объясняется, в первую очередь, высокой базой 1 квартала 2016 года, когда на рынке наблюдался аномальный спрос в связи с опасениями относительно отмены программы государственного субсидирования ипотечных ставок.

В результате, первые три месяца 2016 года, традиционно самые слабые с точки зрения продаж, продемонстрировали самый высокий результат по сравнению с последующими кварталами.

В Москве и Санкт-Петербурге средние цены реализации выросли год к году на 8% и на 5%, соответственно.

 Незначительное снижение средней цены по всем регионам в целом произошло из-за состава проектов, реализуемых в Екатеринбурге, на фоне увеличения доли этого региона в структуре продаж как в объемном, так и в денежном выражении.

В течение квартала«Группа ЛСР» ввела в эксплуатацию 81 тыс. кв. м. Объем реализованных площадей, который отразится в выручке в финансовой отчетности по итогам 1-го квартала 2017 года, составил 89 тыс. кв. м (+338%), в том числе площади, введенные в эксплуатацию в данном отчетном периоде и реализованные в данном и прошлых периодах, а также площади, введенные в предыдущих отчетных периодах, но реализованные в данном отчетном периоде.

 Недвижимость в Санкт-Петербурге. В 1-м квартале 2017 года в Санкт-Петербурге компания заключила новые контракты на продажу 85 тыс. кв. м чистой продаваемой площади, что на 35% меньше, чем в 1-м квартале 2016 года.  Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 7,8 млрд. рублей (-31%). Ввод в эксплуатацию составил 81 тыс. кв. м. В том числе в элитном сегменте компания заключила новые контракты с покупателями на продажу 3 тыс. кв. м чистой продаваемой площади (-47%). Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 0,8 млрд. рублей (-43%). В сегменте бизнес-класс компания заключила новые контракты с покупателями на продажу 10 тыс. кв. м чистой продаваемой площади (-35%). Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 1,2 млрд. рублей (-33%). В сегменте масс-маркет компания  заключила новые контракты на продажу 71 тыс. кв. м, что на 34% меньше, чем в 1-м квартале 2016 года. Общая стоимость заключенных контрактов составила 5,8 млрд. рублей (-29%). В отчетном периоде компания ввела в эксплуатацию 81 тыс. кв. м в нашем проекте«Шуваловский». Недвижимость в Москве. В 1-м квартале 2017 года в Москве«Группа ЛСР» заключила новые контракты с покупателями на продажу 29 тыс. кв. м чистой продаваемой площади, что на 54% меньше соответствующего показателя за 1-й квартал 2016 года. Общая стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 4,2 млрд. рублей (-50%). Отсутствие ввода в эксплуатацию объектов недвижимости связано с плановым графиком реализации проектов.

Недвижимость в Екатеринбурге. В 1-м квартале 2017 года в Екатеринбурге мы заключили новые контракты на продажу 26 тыс. кв. м чистой продаваемой площади, что на 35% больше, чем в 1-м квартале 2016 года.

Общая стоимость заключенных контрактов составила 1,5 млрд. рублей (+29%). Рост продаж в Екатеринбурге произошел на фоне вывода в продажу нового для локального рынка продукта – квартир с эргономичными планировками, пользующихся большим спросом. Такие квартиры были выведены в продажу в  комплексах«Рассветный» и«Мичуринский».

 В таблице 4 представлена динамика объема реализации строительных материалов.

Таблица 4 - Объем реализации строительных материалов компании «Группы ЛСР»  в 2016- 2017 гг.

Объем реализации гранитного щебня в 1-м квартале 2017 года составил 1,1  млн.куб. м (+8%), песка составил 0,9 млн.куб. м (-51%).

Существенное снижение объема реализации песка объясняется приостановками поставок на строительство федеральной трассы М-11, которые возобновились только с середины марта 2017 года.

 Товарного бетона составил 209 тыс. куб. м (+28%). Рост объемов отгрузки объясняется началом поставок на объекты ряда крупных петербургских застройщиков.

В 1-м квартале 2017 года мы реализовали 44 тыс. куб. м железобетонных изделий (-18%),кирпича составил 57 млн.штук (-12%),газобетона в 1-м квартале 2017 года составил 269 тыс. куб. м (+3%). 

«Группа ЛСР»  зафиксировала небольшое снижение продаж по отношению к тому же периоду 2016 года. Падение пришлось на динамично развивающийся московский рынок компании, где продажи упали на 54% к первому кварталу 2016 года.

Снижение показателей реализации недвижимости год к году объясняется, в первую очередь, высокой базой 1 квартала 2016 года, когда на рынке наблюдался аномальный спрос в связи с опасениями относительно отмены программы государственного субсидирования ипотечных ставок.

 Компания«Группа ЛСР» опубликовала операционные показатели за 1-й квартал 2017 года.

Суммарная площадь заключенных контрактов снизилась на 34% по сравнению с аналогичным периодом и составила 140 тыс. кв. метров. При этом стоимость контрактов снизилась на 36%, до 13,5 млрд.рублей.

 На рисунке 15 представлена диаграмма продаваемой площади компании «Группы ЛСР» в тыс.кв.м

Рисунок 15 -  Объем проданных площадей в тыс.кв.м

Бухгалтерский баланс деятельности компании «Группы ЛСР» приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Бухгалтерский баланс деятельности компании «Группы ЛСР»

На рисунке 16 представлены показатели выручки и рентабельности компании «Группы ЛСР».

Рисунок 15 - Выручка и рентабельность компании «Группы ЛСР»

На рисунке 17 представлен объем реализации недвижимости компании «Группы ЛСР».

Рисунок 17 - Динамика объема реализации недвижимости компании «Группы ЛСР»

Данные таблицы  5 свидетельствуют:

1 Денежные средства и эквиваленты компании, находящиеся на текущих счетах, а также различные низко-рисковые краткосрочные вложения.

2  Активы. Стоимость и состав всего имущества компании. Публикуется в отчете компании ( часть бухгалтерского баланса).

3 Долгосрочный долг - это долг компании по кредитам и заимствованиям, срок исполнения которых свыше 1 года.

4 Краткосрочный долг - это  долг компании по кредитам и займам, который необходимо погасить в период до 1 года максимум. Общий долг складывается из краткосрочной и долгосрочной задолженности.

5  Выручка - это деньги, которые компания заработала за определенный период времени.

6 Операционные расходы - это  расходы и платежи связанные с проведением финансовых, производственных и хозяйственных операций. Операционные расходы включают в себя следующие статьи: затраты на производство и реализацию продукта, финансовые и административные расходы.

7   Операционная прибыль (EBIT). Рассчитывается следующим образом:

 EBIT = Выручка – Операционные расходы. Операционная прибыль – финансовый результат компании от всех ее видов деятельности до выплаты налогов на прибыль и процентов по заемным средствам.

8   EBITDA. Объем прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизации.

9   Прибыль до налогов (EBT). Прибыль компании до вычета налога на прибыль.

10  Налог на прибыль. Налог, который взимается с прибыли компании.

11  Доля меньшинства. 

12 Чистая прибыль. Прибыль компании, которая остается в ее распоряжении после выплат налогов и других платежей в бюджет. Компании используют чистую прибыль для выплат дивидендов, развития предприятия, формирования резервных фондов.

13 Операционный денежный поток. Денежный поток, который связан с основной деятельностью компании. Чтобы рассчитать денежный поток, компания суммирует чистую прибыль и амортизацию, а затем вычитает увеличение собственных оборотных средств. Данный показатель также содержится в отчетах и презентациях компании.

14 Капитализация. Рыночная стоимость компании. Рассчитывается путем умножения общего количества акций компании на стоимость акции.

Отчёт о финансовых результатах компании «Группы ЛСР» представлен в таблице 6.

Таблица  6 - Отчёт о финансовых результатах компании «Группы ЛСР» в 2016-2017гг.

На рисунке 18 представлены каналы распределения продукции «Группы ЛСР» .

Рисунок 18 - Каналы распределения продукции «Группы ЛСР»

Из данных на рисунке 18 можно сделать вывод, что преобладает ориентация на собственную сбытовую сеть. Весь объем производимой продукции «Группы ЛСР» реализуется самим предприятием без привлечения торговых посредников.

 Предприятие использует затратный метод ценообразования, также учитываются цены конкурентов.

Процесс планирования цен «Группы ЛСР» состоят из этапов:

- определение целей и задач ценообразования;

- оценка уровня издержек производства и реализации товара;

- анализ цен издержек конкурентов;

- определение диапазона цен;

- выбор и внедрение ценовой стратегии;

- анализ текущих ценовых стратегий и проведение ее корректировки в соответствии с рыночной ситуации.

Система стимулирования сбыта на предприятии «Группы ЛСР» действует в 2 направлениях: скидки при большом объеме заказа и скидки для частных лиц.

Исходя из выше сказанного, можно представить в виде таблицы сильные и слабые стороны компании «Группы ЛСР». В таблице 7 представлены показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон «Группы ЛСР».

Таблица 7 - Показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон «Группы ЛСР»

Наименование факторов

Оценка в баллах по 10 бальной шкале

Достоинства и недостатки, (+,-)

Интегрированные возможности

9

+

Имидж, степень известности

9

+

Коммуникационная политика

8

+

Местонахождение

6

+

Деловая активность

8,3

+

Персонал

7,3

+

Система руководства

5,5

+

Производственный потенциал

5

-

Производительность

5

-

Качество

8,2

+

Организация и стимулирование сбыта

6

+

Программа производства

7,1

+

Покупательский потенциал

4,8

+

«Группа ЛСР»  использует тендеры как вид рекламы.Значительная доля средства компании расходуется на средства массовой информации и виртуальную рекламу (Интернет).

«Группа ЛСР» при продвижении продукции использует следующую рекламную продукцию: ручки, блокноты, баннеры, календари, растяжки, плакаты, буклеты, каталоги, размещает рекламу в Интернете, на собственном сайте, в печатных изданиях, наружную рекламу.

 Таким образом, маркетинговая стратегия «Группы ЛСР» представляет собой воплощение конкретных целей на длительный период и соответствующих , ориентированных на сбалансированность интересов компании с интересами потребителей.

Раздел 3 Совершенствование мероприятий по улучшению и развитию промышленно-строительной компании«Группы ЛСР»

3.1Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегийпромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»

Объектом маркетинговой стратегии является вся структура «Группы ЛСР». Общей маркетинговой стратегией является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий.

Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры компании  и снижения издержек производства.

Основная стратегия развития девелопмента недвижимости и строительства компании«Группы ЛСР»:

• Активное развитие в сегменте жилья эконом-класса в Северо-Западном и Московском регионах.

• Обеспечение оптимального размера земельного банка во всех регионах присутствия, использование земельных участков, освобождаемых промышленными предприятиями«Группы ЛСР».

• Завершение процесса модернизации домостроительных комбинатов«Группы ЛСР».

• Увеличение объемов и расширение географии предоставляемых генподрядных услуг в жилищном и промышленно-гражданском строительстве.

Производство строительных материалов«Группы ЛСР»:

• Активное развитие бизнеса по производству базовых материалов (товарный бетон, песок и гранитный щебень), увеличение рыночных долей на рынке бетона и гранитного щебня в Северо-Западном регионе.

• Повышение эффективности бизнеса по производству кирпича за счет ввода нового кирпичного завода.

• Удержание лидирующих позиций на рынке строительных материалов в регионе.

      Для того, чтобы оценить результаты применения маркетинговых стратегий «Группы ЛСР» необходимо проанализировать и изучить тенденции изменения показателей хозяйственной деятельности.

Самый широко распространяемый метод анализа внешней и внутренней среды компании является SWOT-анализ.

Анализ включает в себя: изучение тенденций развития предприятия, определение целей и задач предприятия анализ ресурсов.

Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов: 

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании «Группы ЛСР»:

1 Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании- гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

2  Узнаваемый брэнд.

3  Команда высококвалифицированных специалистов. 

4Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.

5 Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

6 Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

7 Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).

8  Программа социальной ответственности.

9  Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

10 Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Так же преимуществом компании «Группы ЛСР» являются:

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании «Группы ЛСР»:

1 Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

2 Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

3  Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

4 Высокие издержки производства. 

5Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

6 Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны компании «Группы ЛСР»: Возможности рынка.

1 Растущий рынок.

2 Общенациональная программа «Доступное жилье».

3 Возможности быстрого роста.

4 Наличие новых привлекательных географических рынков. 

5Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

6 Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

7 Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны компании  «Группы ЛСР»: Угрозы рынка.

1 Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.

2  Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.

3 Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования. 

4 Изменение системы контроля в строительстве.

5 Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

6 Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.

7 Дефицит специалистов.

8Угроза поглощения более крупной компанией.

Основной принцип стратегии географического развития бизнеса компании «Группы ЛСР»: концентрация наших управленческих и финансовых ресурсов на завоевании лидирующих позиций на нескольких ключевых  рынках.

В настоящее время компания сконцентрирована на развитии бизнеса в трех регионах:

• Санкт-Петербург и Ленинградская область;

• Москва и Московская область;

• Екатеринбург и Уральский регион.

Если рассматривать прогнозируемые на 2017 год и фактические за 1-й квартал объемы ввода жилья, то из-за специфики финансовой отчетности выручка компании вырастет аналогично этим показателям. Опасения вызывает снижение объемов продаж, так как от них зависит выручка компании в длительной перспективе. Напомню, что в бухгалтерском балансе величина чистого долга выросла в 2,4 раза на конец 2016 года, такое увеличение вызвано увеличением количества проектов. Это оправдано, если на проекты будет спрос, то есть при росте объемов реализации.

Основная ценность компании«Группы ЛСР»— это персонал. Именно поэтому компания  уделяет большое внимание организации хороших условий труда, повышению его эффективности и безопасности, профессиональному и карьерному росту, социальной поддержке и, конечно, полноценному отдыху сотрудников.

3.2Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельностипромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»

В предыдущих разделах проанализировано состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании «Группы ЛСР».в результате проведенного анализа маркетинговой деятельности ситуация , сложившаяся в компании«Группы ЛСР», вполне типична для российского бизнеса. Можно назвать следующие недостатки в организации этой деятельности группы :

-Недостаток единной методики в маркетинговой концепции

-Отсутствие в компании единой службы маркетинга на предприятии

-Нехватка четких стратегических целей и планов компании

- Неопределена стратегия рекламной компании полностью

- Неполностью организованна система обратной связью с клиентами

По моему мнению причины всех перечисленных недостатков , явялется недопонимание и игнорированием руководства компании«Группы ЛСР»к маркетингу в управлении компании . Для того чтобы преодолеть сложившуюся проблему , должна быть сформированна единая служба маркетинга , которая бы состояла из квалифицированных специалистов маркетологов . При формированни службы маркетинга компании , обязательно обратить внимание на профессиональную подготовку и навыки новых сотрудников . После формирования службы маркетинга ее сотрудникам придется решать не только проблемы с маркетинговой деятельностью , но и связанные с перераспределением функциональных обязаностей и структурных взаимоотношений внутри самой компании .

Создание единой службы марктинга достаточно затратное и занимает много времени .Поэтому директору по маркетингу придется не один раз отстаивать необходимость и целесообразность тех или иных мероприятий с руководством компании.

В приоритете , компании«Группы ЛСР», должна быть грамотная организация проведения мероприятий по продвижению рекламы и стимулирования сбыта своей продукции.А также , служба должна оправдать собственную эффективность и необходимость .Первым этапом создания этой службы должно быть определения ее организационной структуры.Сотрулники службы олжны будут руководить разными маркетинговыми службами и подчинятся руководителю службы маркетинга.Созданая служба маркетинга«Группы ЛСР»должна будет развивать и подерживать уже существующий рынок сбыта и товарные марки

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по производству стройматериалов, представленная на рисунке 19.

Рисунок 19 - Организация службы маркетинга компании «Группы ЛСР»

В числе необходимых принципов которые должны быть положены в основу создания службы маркетинга компании «Группы ЛСР», необходимо выделить следующие:

- организация соответствующей службы в форме самостоятельного подразделения (департамента);

- внутрення структура службы маркетинга представленна соответствующими внутриогранизационными группами или отделами, значение выделения которых состоит в осуществлении ими функций планирования, организации и контроля выполнение определенных маркетинговых функций компании;

- внутриорганизационные отношения должны быть представлены таким образом, чтобы в процессе деятельности департамента маркетинга, в его функциональном подчинении находился ряд иных структурных единиц предприятия, в отношении которых рассматриваемый департамент будет выступать в качестве интеллектуального координатора деятельности.

Руководитель соотстветствующего подразделения должен быть наделен полномочиями по организации, управлению и контролю всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Субординационно представляется целесообразным наделить его положением  заместителя генерального директора, соответственно в отсуствие последнего реализовывать его полномочия. Кроме того, функционально он должен входить в состав совета директоров компании, находясь в подчинении непосредственно у генерального директора.

В свою очередь, в подчинении руководителя департамента маркетинга должны напрямую находиться руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании «Группы ЛСР».

В структуре рассматриваемого департамента, функции стратегического и текущего планирования маркетинговой деятельности компании «Группы ЛСР» будет реализовывать группа маркетингового планирования и контроля.  Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же будет возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности в компании.

Еще одним структурным элементом департамента должна стать группа маркетинговых исследований, полномочия которой должны включить в себя планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент маркетинговой среды компании. Кроме того, в необходимых случаях, специалисты данной группы полномочны привлекать внешние ресурсы, в том числе компании и организации, для целей проведения маркетинговых исследований.

Применительно к анализу экономических показателей деятельности, внутри компании «Группа ЛСР» должна быть отдельно выделена группа экономического анализа и ценовой политики, функциями которой должно стать определение ценовой и дисконтной политики компании, а также деятельность по составлению внешних прайс-листов компании.

Отдельно необходимо выделение группы рекламы и стимулирования сбыта, функциональное назначение которой представлено планированием, организацией и контролем рекламной деятельности, как инструментов стимулирования сбыта, а также полномочиями по поддержанию общественных связей компании «Группы ЛСР».

Подразделение (группа) управления товарными марками должна быть представлена соответствующими бренд-менеджерами, в задачи которых войдет координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой из них. Ценность выделения данной группы менеджеров состоит в том, что они способны оперативнее других реагировать на малейшие изменения рыночной ситуации, в связи с чем на них налагается дополнительная ответственность за осведомленность об особенностях своего рыночного сегмента и продукта.

Подробно описанная выше структура департамента маркетинга и объем полномочий его сотрудников, в результате проведенного исследования максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Группы ЛСР» на современном этапе ее развития.          При этом, допускается пересмотр функций отдельных подразделений либо введение дополнительных, что в процессе внедрения данного предложения на практике.

При этом, разработанное четкое структурное построение департамента маркетинга позволяет, с одной стороны, правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности в части маркетинговых потребностей внутри соответствующих стуктурных элементов компании, а с другой – осуществлять эффективный контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности промышленно-строительной компании «Группа ЛСР» необходимо учитывать ряд особенностей.

Основными из них являются:

3.3  Повышение эффективности рекламной деятельностипромышленно-строительной компании «Группы ЛСР»

Для повышения эффективности и совершенствования рекламной деятельности компании «Группы ЛСР», с учетом выявленных в аналитической части недостатков, проектом рекомендуется провести мероприятия по следующим направлениям:

1 Создание единой рекламно-маркетинговой службы:

- введение дополнительных должностных штатных единиц (специалист по маркетинговым исследованиям, специалист по рекламе и стимулированию сбыта);

- разработка положения о маркетинговой службе;

- разработка должностных инструкций.

2 Совершенствование рекламной политики:

- разработка образцов рекламно-информационного характера;

- изготовление «портфеля продавца»;

 - издание каталога образцов печати и послепечатной доработки.

3 Совершенствование стимулирования сбыта:

- введение гибкой системы ценообразования;

- совершенствование стимулирования покупателей.

Соответственно, решение данной задачи приведет к увеличению спроса на услуги«Группы ЛСР», увеличению объема продаж и, следовательно, к увеличению прибыли компании, что и является целью разработки данного стратигического и управленческого решения.

Наиболее эффективными средствами рекламы для компании«Группы ЛСР» являются: реклама в интернете и  наружная реклама.

Расчеты  по выбору наиболее эффективных средств рекламы промышленно-строительной компании«Группы ЛСР» представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Расчет выбора наиболее эффективных средств рекламы

Критерии

Повышение степени узнаваемости предлагаемых товаров

Своевре-менность рекламы

Высокая степень привле-чения внимания

Длитель-ность существо-вания рекламы

Широта охвата

Минима-льные затраты

Итого:

Показатель

критерия

0,95

0,90

0,85

0,80

0,75

0,7

-

1. Реклама в прессе:

- в газетах,

0

0

0

1

1

1

2,25

- в журналах

1

1

1

1

0

0

3,5

2. Печатная реклама:

- каталоги,

- буклеты,

- плакаты,

- открытки,

- календари.

1

0

0

0

0

1

1,65

3. Реклама по TV

0

1

1

0

1

0

2,5

4. Радиореклама

0

1

1

0

1

0

2,5

5. Прямая реклама:

- по почте,

- письма,

- вручение рек. материалов

1

1

0

0

0

0

1,85

6. Наружная реклама:

- бегущ. надп,

- щиты автод.,

- витрины.

0

1

1

1

1

1

4,0

7. Реклама в местах продаж

1

1

0

0

0

0

1,85

8. Выставки

0

1

1

1

0

0

2,55

9. Реклама в сети Internet

1

1

1

1

1

1

4,95

Из данных приведенных в таблице 8 можно сделать вывод,что наиболее эффективными средствами рекламы для компании«Группы ЛСР», таким образом,  являются: реклама в интернете и  наружная реклама. Наиболее эффективными средствами рекламы для компании«Группы ЛСР» являются: реклама в интернете и  наружная реклама.

«Группа ЛСР» активно должна использовать телевидение,как средство рекламы своей компании.В последние годы реклама компании стала активно осваивать интернет-рекламу.

Однако, по словам крупнейших игроков рынка интернет-рекламы, наиболее эффективной всё же является реклама строительных компаний баннерная, которая размещается как на специализированных порталах, так и на сайтах с достаточно широкой аудиторией.

Эффективность рекламы строительной компании сотрудники рекламного отдела «Группа ЛСР»  высчитывают в основном по количеству входящих звонков, затем составляют специальную базу, на основе которой и производятся аналитические подсчёты. И уже на их основе корректируют рекламную компанию.

Имиджевая составляющая рекламы строительных компаний - это один из самых знаковых вопросов для рекламы современных строительных компаний.

Как утверждают сотрудники рекламного отдела строительной компании, на имидж должны работать все средства коммуникации - не только pr, но и реклама. Если компания хочет иметь определенную долю на строительном рынке, имиджевая реклама строительной компании должна присутствовать постоянно.

Благодаря тому, что «Группа ЛСР» владеет собственными современными, высокотехнологичными заводами по производству всех необходимых для возведения зданий стройматериалов, а также строительными мощностями, компания отслеживает и гарантирует качество на каждом этапе строительства. А значит – несет полную ответственность перед своими клиентами и партнерами.

«Группа ЛСР» является вертикально-интегрированной компанией с единой идеологией и централизованными стандартами строительства и производства строительных материалов.

Компания с большим вниманием относится к  многотысячному персоналу, создавая ему условия для эффективной работы и предоставляя самые широкие возможности для профессионального и карьерного роста.

«Группа ЛСР»  руководствуется принципами открытости, прозрачности и минимизации рисков для всех заинтересованных сторон, непрерывно совершенствуя методы корпоративного управления.

Компания обеспечивает устойчивое развитие бизнеса, способствующее социально-экономическому процветанию ключевых регионов нашего присутствия. Принимает самое активное участие в жизни городов, обеспечивая их социальное развитие, поддерживая сферу образования и культурной жизни.

Постоянно использует новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ. На всех предприятиях компании «Группа ЛСР»  ежегодно разрабатываются и реализуются целевые программы, направленные на снижение нагрузки на окружающую среду, а также на обеспечение экологической безопасности.

Реализация указанных мероприятий позволит компании получить экономический эффект – рост валового дохода на 1,42%, что составляет 182013454 тыс. руб.

Анализ деятельности предприятия показал, что за последние 2 года компания «Группа ЛСР»   имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, однако есть некоторые перекосы в организационном процессе, требующие изменений.

Заключение

Рассмотрев важную , актуальную во все времена и интересную, на мой взгляд  тему - стратегия развития организации в условиях рынка , следует подвести краткий итог выше изложенному.

Во-первых, разработка и принятие маркетинговых стратегий необходимы для обеспечения проведения высокоэффективных маркетинговых мероприятий. При этом, разработка и последующая за ней реализация стратегии маркетинга предъявляет к любой компании требования гибкости, способности понимать, приспосабливаться, а зачастую, и  влиять на действия рыночных механизмов при помощи совокупность существующих специальных маркетинговых приемов и способов.

 Во-вторых, в содержании стратегии маркетинга  должны находить свое отражение долгосрочные планы и цели компании на рынке, проведение детального анализа структуры рассматриваемых рынков, прогнозирование тенденций развития рынка, ценообразования и конкурентных преимуществ продуктов производства.

В отличие от других концепций управления, стратегическое маркетинговое планирование, является более выгодным подходом к управлению деятельностью фирмы, поскольку включает в себя прогнозирование последующих за рыночными колебаниями действий фирмы, работа на существующий рынок и оценка перспектив его расширения, разработка планов в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учётом различных условий внешней среды и реакций конкурентов,

В-третьих, решение изучаемой проблемы требует подготовки значительного числа опытных, квалифицированных маркетологов, уровень знаний и практических навыков которых, позволит планировать направления развития рыночных отношений в долгосрочной перспективе. Данный фактор, в результате его использования, в будущем может способствовать переходу к более стабильной экономике, защищённой от крупных потрясений.

В-четвертых, эффективность маркетинговой стратегии заключается в удовлетворенном потребителе. Если знать, что потребитель удовлетворен, и говорят об этом объемы продаж, рост доли рынка, это значит, что фирма достигает своих целей. Это значит, что каждый сотрудник компании решает свою задачу, находится на своем месте, и планы руководства вполне реалистичны и достижимы.

В-пятых, компания должна инвестировать в модернизацию существующих производственных мощностей и использовать инновационные подходы и технологии для максимальной рентабельности бизнеса.

В данной выпускной квалификационной работе на основании методик экспертного опроса и метода Дельфи выполнен анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, результаты которого представлены в таблицах. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании «Группа ЛСР».

Проведенный анализ позволяет сформулировать для промышленно-строительной компании «Группа ЛСР» следующие рекомендации:

- определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».

- организовать единую службу маркетинга, в основе концепции управления которой заложить принцип баланса централизации и децентрализации управления

- провести маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера, а также рекламную компанию в специализированных изданиях.

- прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий  использовать на создание единой службы маркетинга.

Таким образом, наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]:офиц. текст .- М.: Феникс,2017.

2 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон: от 30 ноября 1994 г.N51-ФЗ // Информационно-правовая система «Консультант плюс», 2017

3 Российская Федерация.Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (в двух частях) [Электронный ресурс]: федеральный закон от 31.07.98 г. № 146-ФЗ: // Информационно-правовая система «Консультант плюс», 2017

4 Российская Федерация. Законы. О бухгалтерском учете [Электронный ресурс]: федеральный закон № 402-ФЗ от 06 декабря 2011г.// Информационно-правовая система « Консультант Плюс», 2015

5 Российская Федерация. Законы. О несостоятельности (банкротстве) организаций [Электронный ресурс]: федеральный закон № 127 - ФЗ от 26.10.2002г/ Информационно-правовая система «Консультат Плюс», 2017

6 Российская Федерация. Министерство Финансов России. Приказы. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации [Электронный ресурс]: приказ Минфина РФ от 30 .12 1999г.,№ 107н / Информационно-правовая система «Консультант Плюс», 2017

7 Российская Федерация. Министерство финансов России. Приказы. Бухгалтерская отчетность организации[Электронный ресурс]: приказ Минфина РФ №43н от 6.07.1999 Информационно-правовая система «Консультант Плюс», 2017

8 Виханский ,О. С., Наумов, А. И. , Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. [Текст]— М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014. — 576с.

9 Арутюнова, Д.В., Стратегический менеджмент. Учебное пособие.[Текст] Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

10 Котлер, Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга: Пер. с

анг. – 5-е Европ. изд. [Текст]– М.; 2014 –944 с.

11  Портер Е. Майкл, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 454 с.

12 Ансофф, И.,Новая корпоративная стратегия. [Текст] – СПб.: Питер, 2013.

13 Багиев, Г.Л.,Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. [Текст]– Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2016.

14 Баумен ,К, Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. [Текст]  – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

15 Берман ,Б, Эванс Дж. Р. ,Маркетинг в России. М. [Текст] Экономика, 2014.

16 Буров, В.П., Морошкин ,В.А., Новиков, О.К. ,Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. [Текст] – М.: Изд-во ЦИПКК АП, 2015.

17 Васильев, Н.Э., Козлов, Л.И., Формирование цены в рыночных условиях. [Текст] М., 2013.

18 Герасимчук, В.Г., Маркетинг. [Текст] – К.: Изд-во КНЕУ, 2013.

19 Герчикова, И.Н. ,Менеджмент. [Текст] - М.: ЮНИТИ, 2015.

20 Голубков, Е.П., Маркетинг: выбор лучшего решения. [Текст]  М.:Экономика,2014.

21 Голубков, Е.П. ,Основы маркетинга. [Текст] – М.: Финпресс, 2013.

22 Голубков, ЕЛ. ,Маркетинг: стратегия, планы, структуры. [Текст] - М.: Дело,2011.

23 Дайан, А.,  Маркетинг. Академия рынка. Издательство [Текст] «Экономика» г. Москва, 2013.

24 Данченок, Л.А., Основы маркетинга [Текст] – М.: 2015.

25 Диденко, Н.И., Самохвалов В.В. Основы международного маркетинга. [Текст] – С.-Пб.: “Политехника”, 2016.

26 Дихтль ,Е., Хертген, Х.,Практические маркетинг. [Текст] Издательство Высшая Школа г. Москва, 2015.

27 Дойль Питер, Менеджмент: стратегия и тактика. [Текст] Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина.:Питер, 2012.

28 Забелин,П. В., Анискин, Ю. П. ,Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме. [Текст] // Маркетинг.2013.

29 Зуб, А.Т. ,Стратегический менеджмент. теория и практика. [Текст] Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2014.

30 Иванов, Ю.Б. ,Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной экономики, [Текст] 2015.

31 Кацадзе, Н. ,Здоровый формализм. [Текст] //Компаньон. 2016.

32 Корнеева, И.В., Автухова ,Е.Э.,Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика,2013.

33 Клеймор, Г. ,Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. [Текст] Вопросы экономики. – 2011.

34 Коробейников, О.П., Колосов, В. Ю., Трифилова, А.А. ,Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Менеджмент в России и за рубежом. [Текст] – 2012.

35 Круглов ,М.И. ,Стратегическое управление компанией. [Текст] Учебник для ВУЗов. 2015.

Приложение

Приложение А - Расход по налогу на прибыль

Таблица А.1 - Расход по налогу на прибыль (в млн. руб )

Приложение Б - Дочерние предприятия

Таблица Б.1 - Дочерние предприятия




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительной организации ООО ТЕКСВИН

2. Разработка сайта для строительной компании «Технология»

3. Процесс создания web-сайта строительной компании ООО «СКИТ»

4. Проект подготовки ВКР на тему Стратегическое развитие строительной компании в кризисных условиях

5. Анализ деятельности компании ОАО «АвтоВаз» в разрезе риск-менеджмента

6. Анализ и применение инновационного менеджмента для обеспечения эффективности деятельности компании

7. Анализ оптовой деятельности ООО «СП Ремак» - представителя компании REMAK в России

8. Анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка»

9. Анализ особенностей производственной деятельности, объемов, состава и динамики твердых производственных отходов предприятия управляющей компании открытого акционерного общества (УК ОАО) «Фрязиново»

10. Формирование технических умений в процессе организации продуктивной деятельности (аппликации) у детей средней группы