Оценка системы управления человеческими ресурсами в ООО «Автобус1»



Содержание

Введение

включает три главных составных части:

любой другой организации, а также путей их реализации;

людей;

управление человеческими ресурсами.

Последняя из этих составных частей - управление человеческими ресурсами  -  имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.   Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление  кадрами, до 80 % своего рабочего  времени.

Управление человеческими ресурсами -  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современной экономической ситуации, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новых техники, технологий и методов работы.

Предмет исследования – система управления персоналом и пути ее совершенствования.

Объектом курсовой работы является ООО «Автобус1»

Цель курсовой работы – проанализировать систему управления человеческими ресурсами на предприятии и внедрить более совершенную систему управления.

Задачи исследования:

  1. рассмотреть теоретические основы   управления персоналом;
  2. проанализировать качественный и профессиональный состав персонала;
  3. провести оценку действующей системы управления человеческими ресурсами;
  4. разработать мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационной базойисследования послужили научные труды и монографии по менеджменту и управлению персоналу таких ученых  как Маслова Е.В., Шипунова В.Г., Кишкеля Е.Н. и других.

Практическая значимость работы заключается в проведении анализа системы управления персоналом и выявление резервов ее совершенствования.

1.Содержание и значение системы управления человеческими ресурсамив деятельности предприятия

1.1. Сущность и значение системы управлениячеловеческими ресурсами

Персонал  признается достаточно сложной категорией, и если,  к примеру сравнивать персонал с материальными ресурсами, то персонал обладает способностью принимать решения и оценивать те или иные требования.  Существенную роль в системе работы предприятия занимает система управления персоналом. Человеческий фактор играет важнейшую роль в развитии предприятия. Человеческий потенциал позволяет повысить эффективность работы предприятия. Многие руководители успешных фирм считают, что  основным преимуществом компании являются люди. Одной из основных задач работы предприятия является организация эффективной кадровой работы —Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле //Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 1 (33). - С. 60-70.

.

Система управления персоналом  - это совокупность приемов, методик и технологий в управлении трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом представляет собой формирование эффективной системы использования методов и методик руководства персоналом. Система управления персоналом включает в себя:

  1. планирование кадровой политики;
  2. организация эффективного приема персонала;
  3. определение потребности в персонале;
  4. развитие эффективной системы мотивации и прочее.

Однако некоторые специалисты отмечают, что недостаточно исключительно эффективной системы управления персоналом, это не является гарантией успешности компании, но это является залогом успешности (В.В. Травин). Для оценки системы управления персоналом применят в практике менеджмента  показатели социальной эффективности и экономической эффективности —Саломатина А.Н. Экономика и организация  деятельности торгового  предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2016. – с. 109.  Экономическая эффективность представляет собой получение максимальной эффективности от работы персонала с минимальными при этом затратами.  Таким образом, любые нововведения в части управления персоналом должны быть эффективны и приносить прибыль в работе предприятия. Социальная же эффективность направлена на снижение текучести кадров в коллективе, социальной напряженности, конфликтности, формирование корпоративного культура и духа команды. При этом социальная эффективность не менее значима чем экономическая, так как сплоченный коллектив с минимальным уровнем конфликтов работает более высокоэффективно и производительность существенно увеличивается —Гуз Р.З. Коммерческая работа в розничной  торговле. – М., 2016.  – с. 77

. Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие элементы.

Рис. 1 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами

Проанализируем данные элементы.

Наем труда представляет собой систему подбора персонала и планирование прогнозной численности персонала. Данный элемент играет важную роль поскольку на данном этапе руководитель должен определить профессиональные качества сотрудников.

Расстановка рабочих подразумевает такую систему производства, где каждый работник занимает в данной системе свое определенное место.

Распределение обязанностей предполагает закрепление должностных обязанностей в соответствующих локальных нормативных актах.

Подготовка и переподготовка кадров. Данный элемент не должен оставаться без внимания на любом предприятии, поскольку каждый специалист должен повышать свою квалификацию и профессиональные навыки.

Стимулирование труда предполагает использование эффективных методов мотивации: моральное поощрение, похвалу, всеобщее признание заслуг и прочее —Паркинсон, С. Искусство управления. – М.: Дело,2013. – с. 90

.

1.2. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала какэлементысистемы управлениячеловеческими ресурсами

Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено определение понятия «управление карьерой» как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности. Вместе с тем нужно иметь в виду, что основой всех передвижений по службе должны быть прежде всего знания, образование, квалификация, способности. По мнению многих исследователей, работающих в этой области, продвижение по служебной лестнице становится из пассивного активным, если оно связано с осознанным приобретением и использованием знаний, навыков, профессионального мастерства и т. д. В этом случае управление карьерой основывается на неукоснительном использовании одного из важнейших принципов менеджмента, состоящего в том, что управление должно обеспечить минимальный разрыв между целями фирмы и целями отдельных ее работников.

Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.

Для того, чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях —Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 2012. –  с. 65.

.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.  «Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать».

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Управление деловой карьерой – движущая сила управления персоналом организации. И для того, чтобы эта система работала, каждый должен занять в ней четкое место, определить направление своего движения, обозначить точки взаимодействия с системой. Ответственность за это лежит как на руководстве организаций в целом, так и на каждом сотруднике в частности —Булыгин А. Д. Роль руководителя в управлении предприятием// Директор. – 2013. – № 2. – с.23

.

Руководство организаций должно заботиться о продвижении сотрудников.

Вопрос быть или не быть на вершине карьерного развития должен решать каждый сам, но при все сотрудники должны иметь равные возможности через построение системы подготовки выдвижения кадров.

1.3. Методика и цели формирования системы управления человеческими ресурсами

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является определение целей создания  данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 2 показана структура целей системы управления персоналом организации —Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2013 – с. 199.

Рис. 2 Цели создания системы управления персоналом

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

  1. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
  2. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
  3. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
  4. Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно —Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. – Спб.: «Бизнес – пресса», 2013 – с. 77.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала —Сорокина М.В. Менеджмент: Учебное пособие. – Спб.: «Бизнес – пресса», 2014 – с. 188

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 4.

Рис.4 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

2 Оценка системы управления человеческими ресурсами в ООО «Автобус1»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Автобус1» позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО «Автобус1» - это  первая федеральная автобусная компания.Компания «Автобус1» предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности – на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

  1. аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;
  2. транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;
  3. прогулки по городу, выезд за его пределы;
  4. заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;
  5. делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании «Автобус1» предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Преимуществами  работы предприятия являются:

  1. экономичные варианты для разовых и регулярных поездок, трансфера, развоза служащих;
  2. престижные машины, стоимость проката которых окупается высочайшим уровнем комфорта;
  3. своевременная подача без задержек и опозданий;
  4. почасовая, посуточная, долгосрочная аренда микроавтобусов (до 20 мест)4;
  5. комфортабельные чистые автомобили с профессиональным водителем;
  6. различные формы оплаты.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Далее представим экономические показатели работы предприятия.

Таблица 1

Экономические показатели работы предприятия

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение 2015 от 2014

 +\-

%

Выручка, тыс. руб.

17890

18790

24571

5781

130,77

Стоимость услуг, тыс. руб.

9801

11091

12911

1820

116,41

Валовая прибыль, тыс. руб.

8089

7699

11660

3961

151,45

Чистая прибыль, тыс. руб.

3456

4567

6789

2222

148,65

Рентабельность продаж, %

19,32

24,31

27,63

3,32

113,68

Рентабельность затрат, %

35,26

41,18

52,58

11,41

127,70

Среднемесячная заработная плата, рублей

15375,7

12345,0

16708,1

4363,1

135,34

Анализ экономических показателей работы ООО «Автобус1» позволяет сделать следующие выводы. Автобусная компания является успешным предприятием и стремительно наращивает объемы реализации услуг. Так выручка в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 5781 тыс. рублей или на 30 %. В то время как стоимость услуг  выросла только на 16 %. Валовая прибыль предприятия  увеличилась на 3961 тыс. рублей или на 51,45 %.

Уровень чистой прибыли также стремительно увеличивается и  составил  в 2015 году 6789 тыс. рублей против 4567 тыс. рублей в2014 году. Рентабельность продаж в 2015 году составила  27,63 %, при этом средний уровень рентабельности в отрасли составляет порядка 24 % ( при  данном уровне деятельность можно считать успешной).

2.2. Анализ состава и структуры персонала

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой  залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены  в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура человеческих ресурсов

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Удельный вес, %

к 2014 г.

к 2013 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность работников,

в том числе:

189

200

160

100

100

100

-40

80

-29

84,7

Рабочие

87

89

60

46,15

46,03

47,09

-29

67,4

-27

68,97

руководители

36

36

20

19,23

19,05

19,05

-16

55,6

-16

55,56

специалисты

44

50

50

23,08

23,28

26,46

0

100,0

6

113,64

служащие

22

25

30

11,54

11,64

13,23

5

120,0

8

136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по  таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования. В таблице 3  приведен анализ человеческих ресурсов по одному из общих признаков – возрасту.

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО «Автобус1» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет

Численность рабочих на конец года, человек

Удельный вес, %

2013

2014

2015

2013

2014

2015

До 20

22

25

20

11,38

12,64

12,2

20 - 30

51

57

45

26,85

28,63

28,38

30 - 40

66

65

55

34,87

32,39

34,29

40 - 50

21

23

19

11,1

11,33

11,58

50 - 60

12

12

9

6,17

6

5,68

Свыше 60

17

18

12

9,62

9

7,5

Средний возраст сотрудников по предприятию

39,5

39,1

39

-

-

-

Итого

189

200

160

100

100

100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет. Далее необходимо проанализировать качественный состав человеческих ресурсов ООО «Автобус1»,  т.е. распределение работающих по уровню образования. Данные приведены  в таблице 4.

Таблица 4

Распределение человеческих ресурсов ООО «Автобус1»  по образованию

Группы сотрудников по образованию:

Численность рабочих на конец года, человек

Удельный вес, %

2013г.

2014 г.

2015 г.

2013г.

2014 г.

2015 г.

начальное

5

5

4

2,57

2,65

2,74

незаконченное среднее

10

12

9

5,09

5,85

5,83

среднее, среднее специальное

125

129

104

66,49

64,45

65,00

высшее

49

54

43

25,85

27,05

26,76

Итого

189

200

160

100

100

100

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2015 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2015 году.  Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников – это женщины и 31 % мужчины ( по данным 2015 года).  В таблице 5  представим динамику среднемесячной оплаты труда в разрезе категорий работников.

Таблица 5

Анализ динамики размера среднемесячной оплаты труда

Категория работников

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение 2015 г. от

2013 г.

2014 г.

Рабочие специальности, рублей

13215

14561

16521

3306

1960

руководители, рублей

22151

23513

24105

1954

592

специалисты, рублей

16000

16521

17121

1121

600

служащие, рублей

11562

11896

12015

451

117

Среднемесячная оплата труда в целом по предприятию , рублей

15375,7

12345,0

16708,1

1332,4

4363,1

Фонд оплаты труда всего, тыс. рублей

2906

2469

2690

-218,043

223,822

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2015 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе.  Анализ динамики фонда оплаты труда по категориям работников приведен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категория работников

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение 2015 г. от

2013 г.

2014 г.

рабочие

1149,7

1295,9

991,3

-158,4

-304,7

руководители

797,4

846,5

482,1

-315,3

-364,4

специалисты

704,0

826,1

856,1

152,1

30,0

служащие

254,4

297,4

360,4

106,0

63,0

Фонд оплаты труда всего

2905,5

3265,8

2689,8

-215,7

-576,0

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда.    Так в 2015 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2014 году и 2905,5 тыс. рублей в 2013 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров.  Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика изменения численности человеческих ресурсов

Показатели

2013г.

2014 г.

2015 г.

Изменение 2015 к 2013 году, человек

Среднесписочная численность персонала, человек

189

200

160

-29

Принято работников, чел.

26

22

10

-16

Выбыло работников, чел.

15

62

68

53

В т.ч.

 

 

 

0

На учебу

5

20

22

17

На вооруженные силы

0

0

0

0

На пенсию

4

5

5

1

За нарушение трудовой дисциплины

0

2

0

0

По собственному желанию

6

35

41

35

Коэффициент оборота

 

 

 

0

По приему

0,14

0,11

0,06

-0,08

По выбытию

0,08

0,31

0,43

0,35

Коэффициент текучести кадров

0,03

0,18

0,26

0,22

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2015 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии.    В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию.  Число уволившихся по собственному желанию составило 41 человек в 2015 году. При  этом этот показатель стремительно увеличивается из года в год. Второй по популярности причиной является выбытие персонала на повышение квалификации кадров. Число сотрудников уволившихся по причине выбытия на учебу составило в 2015 году 22 человека. Проанализируем более подробно причины увольнений по собственному желанию. Для выяснения причин увольнения работников по собственному желанию на предприятии проводится анкетирования. Форма анкеты приведена в приложении 1. Число сотрудников принявших участие в анкетирование составило 68 человек, что соответствует числу уволенных в ООО «Автобус1» в 2015 году. Результаты анкетирования приведены  в таблице 8.

Таблица 8

Анализ причин увольнения работников по собственному желанию

В какой мере вы удовлетворены

удовлетворен

скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

затрудняюсь ответить

скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

не удовлетворен

Размером заработка

8

15

7

37

6

Условия труда

9

11

5

42

6

Корпоративная культура

7

16

4

31

15

Мерой ответственности

7

26

9

21

10

Обязанностями

7

21

15

23

7

Итак, основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Подведем итоги представленного анализа, численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2015 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %.  По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию.  Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

2.3. Оценка системы управления человеческими ресурсами

Управление  человеческими ресурсами   осуществляет руководитель ООО «Автобус1». В его задачи входят следующие функциональные обязанности:

Совместно с бухгалтерией осуществляется оформление документов в части приема/перевода/увольнения сотрудников, осуществляет табельный учет рабочего времени, разработку Положений об оплате труда, премировании и материальной ответственности сотрудников.

Система управления человеческими ресурсами ООО «Автобус1» приведена на рисунке 1.

Рис. 5 Основные блоки системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО «Автобус1»

Руководителем предприятия устанавливает трудовой распорядок на предприятии.  Трудовой распорядок регулируется правилами внутреннею трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка организации - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания.  Работник несет ответственность за нарушение или ненадлежащее исполнение нормативных правовых и локальных актов, обязанностей, изложенных в соответствующих инструкциях и локальных нормативных актах, регулирующих отношения сотрудника с работодателем и иными лицами в соответствии с предусмотренными санкциями за их нарушение, в том числе: уголовную, административную, гражданско-правовую и материальную ответственность.

Согласно данного документа для работников:

  1. Установлен определенный график работы: для аппарата управления  - с 09.00 до 18.00 с перерывом на обед, для рабочих специальностей посменный график с 09.00 до 21.00  по режиму «два через два»;
  2. Порядок выполнения функциональных обязанностей;
  3. Права и обязанности работников и работодателя  в отношении персонала;
  4. Урегулирование ответственности в случае нарушения норм трудового законодательства.

Данный локальный нормативный акт учитывает специфику работы предприятия и отрасли. При трудоустройстве в компанию  работника знакомя с данным нормативным актом под роспись.

Далее проанализируем особенности системы управления человеческими ресурсами. Прежде всего  работодатель обязан укомплектовать штат необходимым количеством персонала. Изначальным этапом подбора кадров является  планирование их потребности. Планирование потребности в персонале представим схематично на рисунке 6.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»

2. Автоматизация процессов управления человеческими ресурсами в компании

3. Анализ организации управления человеческими ресурсами в ООО «ЮКЕЙ-АУДИТ»

4. Как улучшить систему управления земельными ресурсами. Система управления и контроля земельными ресурсами

5. Формирование эффективной системы управления земельными ресурсами муниципального образования на основе принципов самоуправления

6. Оценка эффективности внедрения системы управления знаниями в телекоммуникационной компании

7. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СООО «СаМо гарден» И ОЦЕНКА ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ

8. Совершенствование управления финансовыми ресурсами АО «Буер»

9. Технологии управления социальными ресурсами на муниципальном уровне

10. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗЕМЕЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ