ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ



ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ.

Реферат

Дипломная работа 55 с, иллюстраций 7, таблиц 7, источников 33, приложений 4.

CТИЛЬ РУКОВОДCТВА, КОНФЛИКТ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОНФЛИКТ.

Цель работы -иccледовать влияние стиля руководства на разрешение производственных конфликтов.

Объект – cтиль руководcтва.

Предмет – влияние cтиля руководства на разрешение конфликтов.

Методики иccледования: методика определения cтиля руководcтва трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева, опросник MMPI(СМИЛ), тест-опросник Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации.

Полученные результаты и их новизна: в предcтавленном исследовании, посвященному изучению влияния стиля руководства на развитие производственного конфликта( на примере сотрудников МВД) теоретическим и эмпирическим путем были выявлены специфические особенности влияния стиля руководства на конфликтность в коллективе. Также были разработаны рекомендации для руководства и их подчиненных с целью предотвращения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Результаты исследования позволили заключить, что большинство руководителей в МУ МВД «Красноярское» предпочитают в своей работе применять по отношению к подчиненным демократический стиль руководства. Так же мы исследовали личностные особенности руководителей, что позволило нам определить ,как себя могут вести сотрудники в конфликтных ситуациях.

Степень внедрения: результаты внедрены в трудовой процесс.

Исследование имеет позитивное значение и может быть использовано при разработке рекомендаций сотрудникам МВД .

Значимость работы:в ней представлены результаты решения задачи по разрешению конфликтных ситуаций .

Содержание

Реферат……………………………………………………………….…….2

Введение…………………………………………………………...............4

Глава 1  Теоретические аспекты влияния стиля руководства на конфликтность в коллективе………………………………………………….…7

  1. Стиль руководства и его особенности…………………………….7
  2. Понятие конфликта в психологии…………………………..........13
  3. Влияние стиля руководства на развитие конфликта в коллективе………………………………………………………………….…….23
  1. Глава 2 Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на разрешение конфликта ……………………………..…………27
    1. Организация и планирования эмпирического исследования........27
    2. Анализ эмпирического исследования ……………………………33
    3. Система работы руководителей , у который в большей степени преобладает демократический стиль руководства…………………..…….…..42
    4. Рекомендации сотрудникам МВД…………………………….…..45

Выводы……………………………………………………………….……49

Заключение……………………………………………………….……….50

Список использованных источников…………………………….…...…53

Приложение А «Иллюстративная часть»……………………………….55

Приложение Б «методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева»…………………………….….69

Приложение В «опросник MMPI(СМИЛ)»……………………………..72

Приложение Г «тест-опросник Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации»…………………………………………………….…..85

Приложение Д «Отказ от предприятия»………………………………...89

Введение

Любая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. К аждый руководитель это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтомустили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта[11,с.36]. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников и наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Ежедневная работа руководителя на любых уровнях должна быть ориентирована на достижение определенных результатов, и именно лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства, может достичь высоких результатов.

Стиль руководства является вторым важным компонентом после мотивации для осуществления определенной деятельности.

Метод руководства играет большую мотивационную роль, поскольку вместе с другими мотивациями существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном результате эффективность управления. На практике можно выделить потенциальный и реальный стиль управления.

Потенциальный стиль руководства – это совокупность методов и приемов, которые, по должны использоваться для наиболее эффективной роли руководителя.

Фактический стиль руководства – это система методов и приемов для влияния на подчиненных, фактически используются в связи с поставленной целью, а также условия, при которых желания и цели доходят до их реализации. Это своего рода компромисс между стилем и потенциальным вмешательствами, на котором менеджер устанавливает методы воздействия на сотрудников в реальных условиях владения. [18,с.57]

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Стиль руководства является главным звеном во взаимоотношениях подчиненных с руководителем в любой сфере. Проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Для того, чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием, как развиваются различные конфликты. Для того чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание природы конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

Изучению данной проблемы посвятили свои труды большое количество ученых. В отечественной науке над данной тематикой работали такие ученые как Л.А. Петровский, А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, К.К. Платонов, А.А. Ершов, Д.П. Кайдалов и др. В зарубежной психологии можно отметить таких конфликтологов как Д. Гринберг, Р. Бейрон, М.Х. Мескон, К. Хорни, М. Фоллет и др.

Знание возможных причин возникновения столкновений, механизма их развития и способов предупреждения и ликвидации позволит определить наиболее оптимальную линию своего поведения на пути достижения намеченной цели.

Цель: исследовать влияние стиля руководства на разрешение производственных конфликтов.

Объект: стиль руководства.

Предмет: влияние стиля руководства на разрешение конфликта.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что проявление демократического стиля руководства выраженно влияет на конструктивное разрешение производственного конфликта через стратегию сотрудничества.

При помощи корреляционного анализа, а именно T критерияУайта, выявить достоверно значимые связи между показателями влияния стиля руководства на конфликтность в коллективе.

Для достижения цели нами были определены следующие задачи:

  1. провести теоретический анализ литературных источников по изучаемой проблеме, а именно, стилей руководства, производственных конфликтов;
  2. провести эмпирическое исследование влияния стилей руководства на разрешение производственных конфликтов в оперативно-служебной деятельности сотрудников МВД;
  3. определить стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях;
  4. предложить рекомендации по формированию развитию конструктивных стратегий, а также профилактики производственных конфликтовать для сотрудников МУж МВД «Красноярское».

Методологический инструментарийк: теоретический анализ литературыь, наблюдение, изучение плановик работы, эксперимент, анализ полученныхц результатов.

Практическая значимость состоиту в возможности разработки над базе результатов исследования психологическихц рекомендаций под профилактике конфликтовать в коллективе, ад так жезл разработки программы мероприятий под укреплению благоприятной атмосферы во коллективе.

Структура работы работать состоит изо введения, двух глава, заключения, списка использованнойк литературы из приложения.

Главарь 1  Теоретические аспекты влияния стиляга руководства над конфликтность во коллективе

1.1 Стильб руководства из его особенности

Стильб руководства– этот способ применения руководителем своейк власти, или другое:

Стильб руководства– этот типичная для руководителя систематик приемов деятельности, используемая ими в работе се людьми из информацией.

Каждый руководитель выполняету свои служебные обязанности во определенном, свойственном ему стилет.

Стильб руководства выражается во том, какими приемами руководительэ побуждает работников ка деятельности, какао контролирует результатный их деятельности.

Стильб руководства проявляется из в манере руководителя говориться, слушаться других людей из в томан, какао он организует подготовку, принятиеж и реализацию решений.

Об нем можно судиться и потому, какао организовано личное рабочее местоп руководителя из труд возглавляемого ими коллектива.

Стильб руководства оказывает значительное воздействиеж на деятельность группа или организаций, ото него зависит психологический климатрон в коллективе, успехи работниковг.

Формирование стиляга у руководителя происходить под влиянием различных факторовг:

1 личных качество руководителя,

2 интеллекта из общей егоза культуры,

3 уровнять профессиональной подготовки,

4 функционального назначения сферыь деятельности руководителя (снабженческая деятельностьэ, производство продуктовый или услуга и т.д.),

5 социально-психологических характеристика подчиненных (возрасти, пола, квалификация, интересы из потребности из др.)

6 уровень иерархии управления,

7 стильб руководства вышестоящих руководителей.

Стильб руководства обладает устойчивостью, чтоб проявляется во частом повторении техно или иных приемов работыь. Нож вместе се тем, оно поддается изменениям.

Стильб руководства – явление строгонек индивидуальное, такт как оно определяется специфическими характеристиками конкретнойк личности из отражает особенности работы се людьми из технологию принятия решения именной данной личности. Регламентируется стильб личными качествами менеджера [32].

Во процессе трудовой деятельности формируется некоторыйк строго индивидуальный конкретный стильб, почеркать руководителя, действия которого повториться в деталях практический невозможно. Какао нет двух одинаковых отпечатковг пальцев над руке, такт и нет существует двух одинаковых менеджеровг с одинаковым стилем руководстваб.

Стильб руководства выражает отношение, которыеж складываются между руководителем из подчиненными.

Сложность из разнообразие этих отношений предопределяету разнообразие конкретных стилей руководстваб.

Этот разнообразие конкретных стилей руководстваб можно оценить из классифицировать под 2 основным признакам:

под степени использования руководителем властий;

под отношению руководителя ка подчиненным.

Словом «стильб» греческого происхождения. Первоначальноп оно означало стержень для писания над восковой доске, ад позднее употреблялось во значении «почеркать». Отсюда можно считаться, чтоб стиль руководства - своего родан «почеркать» во действиях менеджера.

Стильб руководства можно рассматриваться как частную формула стиля вообще. Учение об стилях во психологии относительность молодое, поэтому нет существует общепринятого определения стиляга. Самоеды общее определение стиляга делает акцентный на способе взаимодействия личностий с миром - какао предметным, такт и социальным. Можно связаться стиль се конкретными формами жизнедеятельности, приз этом оно станет атрибутом личности во этой конкретной деятельности [29].

А. В. Либино определяет стильб как устойчивый из интегральный паттерн индивидуально-личностныхц проявлений человека через предпочитаемуюя форму взаимодействия се социальной из предметной средой. Общим для существующихц представлений об стиле является акцентный на устойчивости из целостности поведения из деятельности человека во определенных условиях среды. Руководствоп и управление - этот особые формы профессиональной деятельностий, которые требуют адаптациий социально-психологических свойство субъектов этих форма деятельности. Во связи се этим очевидна возможность формирования стилейк в профессиональной управленческой деятельностий как устойчивых из интегральных система личностно-детерминированных способов управления из руководства.

Возникновение понятия «Стильб руководства» из его изучение можно связаться с именем немецкого психологаб К. Левина. Название из количество стилей руководства былой разнообразным, чтоб, какао правило, связано се политическими процессами, происходившими во тридцатые - сороковые годы 20 векаб. «Классический эксперимент проведение под руководством К. Левина. Группаб детей-подростковый (мальчики 11-12 лета) поди руководством взрослых лепили маский из папье-маше. Руководителий трех группа (взрослые руководители, ад не лидеры, стихийность выдвинувшиеся изо среды детей) демонстрировали разныйк стиль руководства, ад экспериментаторы сравнивали затем эффективностьэ деятельности трех группа. Именной этот эксперимент позволил выделиться три основных стиляга руководства / лидерства:

1 авторитарный (директивныйк) ;

2 демократический (коллегиальный) ;

3 попустительскийк (разрешительный, либеральный)

Стильб руководства является способом, се помощью которого руководитель управляету подчиненными, достигая удовлетворенность работойк. Рассмотрим каждый стильб отдельно, выделим ихний особенности:

Авторитарный (директивный) стильб руководства. Оно характеризуется высокой централизацией властий, жестким диктатом волий, доминированием единоначалия. Позиция лидераб - внемлю группы, оно дает краткие, четкие, деловыеж распоряжения, егоза тон неприветливее, егоза голос решающийся. Действия подчиненных строгонек контролируются, руководитель нет дает возможности проявляться им инициативу. Авторитарный стильб предполагает большую дистанцию во образовании между руководителем из подчиненным, ад также материальную мотивацию сотрудниковг. Интересы делано ставятся значительно выше интересовать людей, во общении преобладают резкость из грубость, критикан в адресат руководителя нет приемлема, ведьма только оно знает фактическое состояние дело в коллективе из перспективы дальнейшего развития. Всего решения принимаются единоличность, мнение подчиненных приз этом нет учитывается. Руководитель соблюдает дистанциюя в отношениях се подчиненными из информирует ихний только об тех фактах, которые оникс обязательно должный знать для выполнения своихц задач. Преобладающими методами управления являются приказыь, наказания, замечания, выговорыь, лишение различных льгота [17,с.96].

Применительно ка данному стилю можно использоваться теорию Ха Дугласа МакГрегора, во которой руководитель использует директивныеж жесткие методы управления, такиеж как принуждения из наказания какао факторы мотивации труда. Такжеж он ограничивает свободу из автономию подчиненных. Последние во свою очередь являются среднимий, ленивыми людьми и, насколькоп возможно, отлынивают ото работы, оникс нечестолюбивы, боятся какой-либор ответственности из сами желают бытьё руководимыми. Давление сок стороны руководителя необходимость для достижения целей организациий, строгое управление подчиненнымий и частный контролька над ними неизбежный.

Руководитель старается упроститься цели, разбиться их над более мелкие, каждому подчиненномуф ставит отдельную задачу, чтоб позволяет легковер контролировать ее исполнение. Иерархия во таких организациях, какао правило, очень строгая, каналыь сбора информации работают четкоп и оперативность.

Авторитарный стильб управления считается оправданным во кризисной ситуации (война, стихийноеж бедствие, кризисная ситуация во фирме) когда решения необходимость применять быстрота. Жесткий диктатор становится необходимо для гарантии оперативности выполнения решенийк и ихний надежного контроля.

Демократический (коллегиальныйк) стильб руководства характеризуется распределением полномочийк, ответственности из инициативы между руководителем из подчиненными. Позиция лидера - внутрий группы, оно всегда выясняет мнение коллективаб по важным производственным вопросамн, принимает коллегиальные решения [26].

Руководительэ сознательно децентрализует свою властьэ, нет навязывает свою волюм и чаще всего делегируету свои полномочия подчиненным насколькоп это возможность. Общение проходить в доброжелательном, вежливом, товарищескомн тоне, во форме просьба, советовать и пожеланий. Только под мере необходимости руководитель можету применять приказы. Дисциплина во коллективе основывается только над сознательности подчиненных, ад не над страхе передо начальством. Всего действия нет планируются заранее, ад обсуждаются во коллективе, такт как руководитель сознает тоё, чтоб не может всего знать из предвидеть. Основная егоза функция - координация из ненавязчивый контролька над результатом работы, оно включает подчиненных во процесс принятия решений, заб которые несет ответственность. Допускается самоконтрольэ.

Руководитель подробность информирует об фактическом положении дело, которое должность быть известность для выполнения производственных задачш, во такой организации имеет местоп свободный доступный к информации. Также руководительэ открыт из доверяет своим подчиненным, воз благо коллектива отказывается ото индивидуальных привилегий из поощряет инициативу.

Применительно ка данному стилю можно использоваться теорию Y Дугласа МакГрегора, во которой «трудно - процессия естественный, самоуправление из приобщение ка задачам из целям организации позволяют творческий решать возникающие проблемы совместность с руководством». Сотрудники принимаюту во внимание целевые установкий, обладают самодисциплиной из самоконтролем [20,с.48]. Целик предприятия достигаются кратчайшим путемн посредством денежного поощрения из предоставления возможности индивидуального развития. Приз благоприятном опыте сотрудники нет боятся ответственности.

Обычность демократический стильб управления применяется, когда исполнителий хорошо разбираются во той работе, которую оникс выполняют из могут творческий, сок всех сторона подойти ка ней, внести новизну.

Попустительскийк (разрешительный, либеральный) стильб руководства. Данный стильб характеризуется отсутствием активного участия руководителя во управлении коллективом, таким образомн, позиция лидера - во стороне ото группы. Работники предоставлены самий себе, имеют полную свободуф принимать самостоятельные решения под основным производственным задачам. Похвалаб и порицания сок стороны руководителя почтить отсутствуют. Стильб управления, ориентированный над укрепление коллектива из поддержание человеческих отношений, наиболееж подходит во умеренно благоприятных для руководителя ситуацияхц, когда уд него нети достаточной власти, чтобы обеспечиться необходимый уровень сотрудничества се подчиненными, нож если взаимоотношения хорошие, людишки в основном склонный делать тоё, чтоб от нихром требуется. Во этих условиях ориентация над организационную сторонушка дела может вызваться конфликт, во результате которого из без того слабое влияниеж руководителя над подчиненных упадет еще большевик [31 ,с.84].  Ориентация над человеческие отношения, наоборот, можету повысить егоза влияние из улучшить отношения се подчиненными.

Этот стильб руководства опирается над высокую сознательность из преданность общему делу, компетенция из ответственность за действия передается сотрудникамн, которые из принимают решения, предварительно согласовавг их се руководителем. Приз таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициативаб работников, руководитель лишь создаету необходимые организационные условия для ихний работы, которые предопределяют конечныйк результат, обеспечивает необходимой информациейк, ад сам отходить на второй планёр [32].

Таким образом, руководительэ находится во роли консультанта из эксперта, оценивающего полученные результатыь. Эффективность этого стиляга зависит ото стремлений подчиненных, ихний высокой квалификации, преданности делуф и справедливостью сок стороны руководителя во отношении результатов оценки из вознаграждении. Приз этом поощрения из наказания остаются над втором планет по сравнению се тем внутренним удовлетворением, котороеж получают подчиненные ото реализации своего потенциала из творческих возможностей.

Такой стильб руководства оправдание, если коллективка укомплектован изо высококвалифицированных специалистов, из они выполняют творческую илий индивидуальную работу.

Искусствовед управления предполагает гибкое применениеж того или иного стиляга руководства, ад взятие руководителем над вооружение одногодка из нихром должно бытьё связанно се групповой эффективностью применения конкретногоп стиля.

Руководство – основной элементный процесса управления, составляющий егоза главное содержание. Содержание процессаб руководства определяется во основном двумя факторами: объемомн полномочий (компетенцией) руководителя из характером проблемы, которую емуф предстоит решиться путем воздействия над подчиненный коллективка или индивидуал.

Словом «руководитель» буквальность означает «ведущийся за руку». Во конце прошлого столетия руководителя рассматривалий как человека, отвечающего заб надзор надо всеми подразделениями во целом [20]. Ад что касается настоящего временить, тоё здесь хочу отметиться высказывание Григория Куликова  — председателя советаб директоров холдинга «МИЭЛЬ», оно говорит об том, чтоб успешный современный руководитель — этот творческая личность, способная преодолеваться стереотипы из находить нетрадиционные путина решения стоящих задач [24 ,с.63].

Всегоп выделяется четырежды наиболее распространенных типаж отношений между лидером из его подчиненными.

Типи А. Руководитель ориентирование на общение. Оно считает необходимым побуждаться сотрудников высказываться свои мнения, бытьё внимательным ка их деловым предложениям из личным просьбам, учитываться их настроение. Полученную ото них информацию оно старается использоваться в своей работе. Этот наиболее эффективная тактика, позволяющая руководителюя построить сплоченный коллективка и использоваться творческий потенциал каждогодно сотрудника.

Типи Б. Руководитель ориентирование на общение се подчиненными, побуждает ихний высказывать свои предложения, однакоп не хочет или нет умеет эффективность использовать полученную информацию. Этаж тактика менее эффективна, чемер первая.

Типи В. Руководитель готово общаться се подчиненными лишь постольку, посколькуф понимает, чтоб это необходимость. Оно побуждает сотрудников высказываться свои мнения, внимателен ка их предложениям из просьбам, учитывает ихний настроение, нож только дог тех пора, показ это, над его взгляд, помогает работеж. Если такой уверенностий нет, оно избегает общения се подчиненными и, соответственно, упускает возможностьэ использовать ихний интеллектуальный потенциал из повышать ихний лояльность.

Типи Г. Руководитель нет ориентирован над общение се подчиненными. Егоза не интересуют ихний мнения, оно не считает нужным уделяться внимание ихний деловым предложениям из личным просьбам, учитываться их настроение. Информация поступаету снизу вверху лишь под инициативе подчиненных из чаще всего нет используется. Этот наименее продуктивный подходец к управлению, такт как оно полностью исключает возможность сотрудничестваб между руководителем компании из ее коллективом [31 ,с.69].

Теперь нами хотелось бык перейти ка рассмотрению функций руководителя.

Кабаченкоп называет следующие функции: административнуюя (предписание работы, координация индивидуальныхц действий из надзор за исполнением), стратегическуюя (определение целей из выбор методов ихний достижения, планирование из прогнозирование), экспертно-консультативную, коммуникативноп-регулирующую, функцию представительстваб группы воз внешней среде, дисциплинарную, воспитательнуюя и психотерапевтическую [17 ,с.95].

Психология и социология, рассматривая функции руководителя, беруту за основу классификации всюду структуру деятельности руководителя во трудовом коллективе. Руководитель должено рассматриваться нет только во рамках своей административной ролик, нож также се учетом всего многообразия егоза социально-политических из воспитательных обязанностей.

Знание из понимание руководителем всего кругаль своих обязанностей должность непременно сочетаться се его моральной готовностью ка их выполнению.

Таблица 1.1 - Подходыь к определению «стильб руководства»

Авторша

Определение «стильб руководства»

Г.Я. Гольдштейн

Стильб руководства - типичная манера из способ поведения руководителя.

Е.П. Михалеваб

Стильб руководства  этот своеобразный метода воздействия над подчиненных се целью получения необходимого результатаб.

М.Р. Переверзев

Стильб руководства — этотповедения руководителя под отношению ка подчиненным, чтобы оказаться на нихром влияние из побудить ихний к достижению целей организациий.

М.А. Афонасова

Стильб руководства – типичный видак поведения руководителя во отношении се подчиненными во процессе достижения поставление- нойон цели.

Е.А. Репина

Стильб руководства – этот система сложившихся из постоянно применяемых принципов, манера поведения, правило, процедура, реакций над возникающие ситуации, методов, свойственныхц определенному государству, организации из личности [7].

В.В. Травина

Стильб руководства — этот способ, которым руководитель управляету подчиненными ему сотрудниками, ад также независимый ото конкретной ситуации управления образецч поведения руководителя.

1.2 Понятие конфликтаб в психологии.

Существует четырежды основных типаж конфликтов

Рисунок 1.1 – Основные типыь конфликтов

1. Внутриличностный конфликтный. Оно возникает тогда, когда ка одному человеку предъявляются противоречивыеж требования. Например, заведующий секциейк может потребоваться, чтобы продавец всё времянка находился над рабочем местечко и «работал» се покупателем. Позже заведующий ужели выражает недовольство тема, чтоб продавец тратить слишком многое времени над покупателей из не занимается подсортировкой товараб.

Внутриличностный конфликтный также может возникнуть во результате того, чтоб производственные требования нет согласуются се личностными потребностями из ценностями. Например, подчинённый планировал во субботу, во свой выходной, какие-тоё семейные мероприятия, ад начальник во пятницу вечером объявил, чтоб он во связи се производственной необходимостью должен во субботу работаться. Внутриличностный конфликтный проявляется какао ответ над рабочую перегрузку или недогрузкуф.

2. Межличностный конфликтный. Этот типи конфликта, пожалуйста, самый распространённый. Чаще всегоп это борьба руководителя заб ограниченные ресурсы, рабочую силур, финансы из т.п. Каждый считает, чтоб если ресурсы ограничены, тоё он должен убедиться вышестоящее начальство выделиться их именной ему, ад не другому.

Межличностный конфликтный может также проявляться из как столкновение личностей, т.е. людишки с разными характерами, несовместимымий темпераментами простой не во состоянии ладиться друг се другом.

3. Конфликтный между личностью из группой. Во связи се тем, чтоб производственные группы устанавливают нормыь поведения из выработки, бывает такт, чтоб ожидания группы находятся во противоречии се ожиданиями отдельной личности. Во этом случаем возникает конфликтный. Другими словами, междуф личностью из группой появляется конфликтный, если этаж личность займёт позицию, отличающуюся ото позиции группы.

4. Межгрупповой конфликтный. Какао известно, организации состоять из множества какао формальных, такт и неформальных группа. Даже во самых лучших организациях междуф ними могутный возникнуть конфликты.

Изучением конфликтаб как психологического явлением исследователий уделяют внимание ужели не один десяток лета. Данный вопросец всегда занимал однова из главенствующих места в научной деятельности многихц исследователей. Значительный вкладка в развитие теоретических аспектовг конфликтов внесли такие ученыеж как: Дарвинизм Ч., Спенсер Г., Самнер У., Марксизм К., такт же многое других известных ученых, психологовг, общественных деятелей какао: Ж.Же Руссо, И. Кантар, Т. Гоббс, В.И. Ленинец, Ф. Ницше, З. Фрейдизм, М. Вебер, Э. Мейоз и многие другие участвовалий в разработке терминал «конфликта»[25 ,с.58].

Кроме тогоп, конфликты классифицируют из по степени проявления: скрытыйк и открытый.Скрытые конфликтыь обычно затрагивают двух человекл, которые дог поры дог времени стараются нет показывать видак, чтоб конфликтуют. Нож как только уд одного изо них «сдают» нервы, скрытыйк конфликт превращается во открытый. Различают также случайныеж, стихийность возникающие из хронические, ад также сознательность провоцируемые конфликты. Какао разновидность конфликта выделяют из интриги. Поди интригой понимается намеренное нечестноеж действие, выгодное инициатору, котороеж вынуждает коллективка или личность ка определённым поступкам из этим наносить коллективу из личности ущербить. Интриги, какао правило, тщательность продумываются из планируются, имеют свою сюжетнуюя линию.

Психологическое обеспечение профессиональнойк деятельности руководителя из решение проблема управления организацией во условиях рыночной системы хозяйствования основываются над исследованиях личности успешного руководителя, стилейк руководства.

Управленческая деятельность под своему содержанию является однойк из сложных видовой профессиональной деятельности. Ото субъекта управления требуется наличиеж разнообразных способностей, высокогорье уровня специальных качество и умений, профессиональных компетенцийк, интегрированных во сложные системные структуры[13 ,с.103].

Се точки зрения психологии управления, особоеж значение имеют личностные особенностий руководителя, во контексте которых рассматриваются характерец, темпераментный, способности из направленность личности. Следует отметиться, чтоб именно ото психических особенностей личности зависяту способность или неспособность ка управленческой деятельности. Индивидуально-психологическиеж особенности, проявляемые через способностий личности, являются субъективными условиямий для успешной профессиональной деятельностий.

Во психологии управления ка традиционным группам психических процессовг (познавательные, волевые, эмоциональныеж) добавляют еще дверь группы, которые считаются важнымий именно для управленческой деятельностий: регулятивные из коммуникативны.

Применительно ка управленческой деятельности многими психологамий (А.В. Батрашев, А.Л. Журавлев, В.Г. Зазыкино, Х. Зиверт, Р.Л. Кричевский, А.П. Чернышевг и драм.) предпринята попытка разработаться динамическую функциональную модельер структуры личности руководителя. Используя во психологических исследованиях данную модельер и опираясь над нее, ряда психологов выделили нормативную структуруф личности руководителя, которая включаету в себя пятью подструктур [16 ,с.200]. Данные подструктуры имеюту важные свойства личности человекаб для выполнения управленческой деятельностий: (рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 - свойстваб личности человека для выполнения управленческойк деятельности

Во более поздних работах во результате изучения успешных руководителейк и организаторов, Л.И. Уманский (1980) обозначилм следующие профессионально важные свойстваб руководителя [20]:

1 практический-психологическая направленность уманец — овладение знаниями из умениями во сфере практической психологии, готовностьэ применить ихний в практике решения организаторскихц задач;

2 психологический тактик — наличие чувства мерыь во взаимоотношениях се людьми. Данные свойства личностий Уманский рассматривает во единстве, используя для названия этойк диады терминал «организаторское чутье»;

3 общественная энергичностьэ — способность личности заряжатьэ своей энергией организуемых людейк;

  1. требовательность — способность предъявляться адекватные требования во зависимости ото особенностей ситуации;
  2. критичность — способностьэ обнаружить из выразить значимые для даннойк деятельности отклонения ото условий, диктуемых поставленной задачейк[28].

Ежедневно над почве расхождений воз взглядах, разногласий из противоборства разных мнений, нужда, побуждений, желаний, стилейк жизни, надежда, интересовать и личностных особенностей возникаету возможность возникновения конфликтовать. Оникс представляют собой один изо результатов каждодневного соперничества из противостояния людей во сфере принципиальных или эмоциональность обусловленных столкновений, которые нарушаюту личностное или межличностное спокойствиеж.

Во психологии конфликтный определяется какао столкновение противоположно направленных, несовместимыхц друг се другом тенденций, во межличностных отношениях индивидов илий групп людей, связанное се отрицательными эмоциональными переживаниями[20,с.123].

Нет всякое столкновение перерастает во конфликт. Во столкновении ясность очерчен егоза предмет, об котором спорящие разного мнения, илий, под крайней мерея, подходят ка единому мнению се разных сторона. Во конфликте предметник тщательно маскируется, ад разговор идет оба одном или нескольких объектахц, которые являются лишьэ поводом, ад не причиной конфликтного поведения. Последнееж тоже нет всегда яркомер выражено: длительное времянка люди могутный вести себя корректность, показ не наступить момент для поединка [24, c. 122].

Конфликтный - этот всегда интриган, где цельный и средства тщательность маскируются, интриган жестокая, коварная, предполагающая явныеж и скрытые удары из наслаждение ото поражения противника.

Во отличие ото конфликта столкновение - этот часто встречающаяся формат контактов между людьми. Проявления этойк формы весьма многообразный. Во одних случаях столкновение проявляется исключительноп в борьбе, во попытках противников обезоружиться друг другач. Примером этого можету быть ситуация, когда коготь-тоё пытаются дискредитировать се помощью интрига, преследований, ложных обвиненийк и т. п. [29]. Другие формы столкновения большевик похожи над поединки боксеров или фехтовальщиковг: главное - доказать своеж преимущество надо другим. Общение во форме столкновений являются результатомн индивидуальных различий между людьмий и возникает тогда, когдаб поступки индивидов - участников однойк ситуации - имеют аналогичную направленностьэ.

Разрушительно действуют над людей из затрудняют ихний совместную жизнь даже нет сами конфликты, ад их следствия: страх, враждебностьэ, угрозыск. Если этил переживания интенсивный и длительный, уд человека может возникнуть из закрепиться оборонительная реакция, т. е. поведениеж, которое вплетается во структуру личности из искажает характерец мышления, поступков из чувств. Подобные последствия распространяются из на другие ситуации, участникомн которых становится данный субъектный, охватывая всего более широкие области межличностныхц отношений[30 ,с.28]. Например, человек, воспитанныйк в атмосфере страха из опасности, само впоследствии может статья источником этой атмосферы, воспитывая своихц детей или руководящий подчиненными. Приз этом оно действует нет вполне осознанность, нет руководствуясь злым умыслом. Оно всего лишь воспроизводить некоторый стереотипёр межличностных контактовый, который когда-тоё в прошлом быль закреплен над нем какао часть егоза личности[34 ,с.124].

Реакция во ответ над чувство страха из угрозы может появляться во различных формах поведения. Иногдаб под влиянием страха человекл старается статья «маленьким из незаметным», чтобы нет попадаться над глаза тема, кто является для негоже источником угрозыск. Другой видак оборонительного поведения заключается во постоянной готовности ка нападению, ка уничтожению или обезвреживанию источникаб опасности. Частота для того, чтобы избежатьэ потенциальной угрозыск со стороны других людейк, прибегают ка попыткам подчиниться их своей власти илий постоянно контролировать ихний. Еще одним способомн справиться се собственным чувством страха из надвигающейся угрозыск является овладение методами обороныь, се помощью которых можно удерживаться другого человека над безопасной дистанции. Постоянная готовностьэ к оборонительно-наступательным действиямн и манипуляциям требует сменыь различных «масок» из «костюмов», которые должный обмануть противника. Иногда столкновениеж преобразуется во форму отчуждения. Отчуждение чащеж всего связано се ощущением собственного бессилия. Болееж смягченной формой отчуждения является определениеж заданных граница, во рамках которых следует удержаться собственное поведение из поведение другого человека [25, c. 111].

Каждыйк человек обладает личностными качествамий, привычками из предубеждениями, которые, неизбежность влияют над характер контактовый с другими людьми.

Столкновения могутный сопровождать конфликтный, вскрывая источник разногласийк, могутный играть позитивную ролька в коллективе. Именной эта особенность столкновений позволяету ученым говориться о конструктивности конфликта. Конструктивныеж конфликты во организации возникают под принципиальным проблемам, имеющим отношениеж прежде всего ка трудовой сфере деятельности. Ктоп-тоё любит трудиться из более ответственен, осознавая своюя значимость над рабочем местечко, кто-тоё ориентируется над личные ценности, нет связанные се работой. Нож, какао только решается проблема, изо-за которой возниклий разногласия, такой конфликтный исчезает. Проблема заключается во том, чтоб любой деловой конфликтный имеет тенденцию перерастать во эмоциональный, из тогда оно приобретает деструктивные характеристики. Деструктивныеж конфликты приводят ка негативным, частота разрушительным действиям, которые иногдаб перерастают во склоку из другие негативные явления, чтоб приводит ка резкому снижению эффективности работыь группы или организации. Инымий словами, конфликтный может бытьё функциональным из вести ка повышению эффективности организации, илий он может бытьё дисфункциональным из приводит ка снижению личной удовлетворенности, групповогоп сотрудничества из эффективности организации. Именной от этого зависят последствия конфликтаб [28, c. 53].

Функциональные последствия. Возможность несколько функциональных последствий конфликтаб, главное изо которых заключается во том, чтоб проблема может бытьё решена таким путем, которыйк приемлем для всех сторона, из в результате людишки будут большевик чувствовать свою причастность ка решению этой проблемы. Другоеж важное функциональное последствие состоиту в томан, чтоб стороны будут большее расположеныь к сотрудничеству, ад не ка антагонизму во будущих ситуациях, возможность, чреватых конфликтом. Кромеж того, конфликтный может уменьшиться синдром покорности, когда подчиненныеж не высказывают идейка, которые под их мнению, нет соответствуют идеям ихний руководителей. Через конфликты членыь группы могутный проработать проблемы во исполнении еще дог того, какао решение начнет выполняться.

Дисфункциональныеж последствия. Если конфликтом нет управляли или управляли неэффективность, тоё могут возникнуть:

1 неудовлетворенность трудом;

2 ростр текучести кадровик;

3 снижение производительности трудаб;

4 уменьшается потенциал сотрудничестваб в будущем;

5 укрепляется преданностьэ своей группетто и усиливается непродуктивная конкуренция се другими группами во организации;

6 складывается представление оба оппоненте какао о «враге», целик которого всегда отрицательный, во то времянка как собственные целик всегда положительный, чтоб снижает критичность во оценке своего поведения;

7 сворачивается взаимодействиеж и общение между конфликтующимий сторонами;

8 под мере уменьшения взаимодействия из общения увеличивается враждебность междуф конфликтующими сторонами;

9 наблюдается смещениеж акцента: придание «победе» во конфликте большего значения, чемер решению реальной проблемы [29, c. 83].

Какао видно, ролька конфликта воз многом зависит ото того, насколько эффективность им управляют. Чтобы управляться конфликтом, необходимость знать егоза особенности. Совокупность особенностей определяету его типи.

Во психологии существует многовариантная типология конфликтаб в зависимости ото тех критериев, которые берутся заб основу. Такт, например, конфликтный может бытьё:

- внутриличностным (например, междуф родственными симпатиями из чувством служебного долганы руководителя) ;

- межличностным (между руководителемн и егоза заместителем под поводу должности, премии междуф сотрудниками) ;

- между личностью из организацией, во которую онагр входит;

- между организациями илий группами одногодка или различного статуса.

Возможный также пространственные классификации конфликтовать:

- под горизонтали (между рядовыми сотрудникамий, нет находящимися во подчинении другач к другу),

- под вертикали (между людьми, находящимися во подчинении другач к другу);

- смешанные, во которых представлены из те, из другие.

Наиболее распространены конфликтыь вертикальные из смешанные. Оникс в среднем составляют 70-80% ото всех остальных.

Допустима классификация такжеж по характеру причина, вызвавших конфликтный, которые обусловлены:

- трудовымн процессом;

- психологическими особенностями человеческихц взаимоотношений, тоё есть ихний симпатиями из антипатиями, культурными, этническими различиямий людей, действиями руководителя, плохойк психологической коммуникацией из т. д. ;

- личностным своеобразием членовг группы, например, неумением контролироватьэ свое эмоциональное состояние, агрессивностьюя, некоммуникабельностью, бестактностью [32, c. 207].

Конфликты, несмотря над свою специфику из многообразие имеют во целом общие стадии протекания (рисунокл 1.3):

Рисунок 1.3 – основные стадиий конфликта

Каждый конфликтный имеет также более илий менее четко выраженную структуруф. Во любом конфликте присутствует объектив конфликтной ситуации, который связанный либо се технологическими из организационными проблемами, либор со спецификой деловых из личных отношений конфликтующих сторона. Вторым элементом конфликтаб выступают целик, субъективные мотивы егоза участников, обусловленные ихний взглядами из убеждениями, материальными из духовными интересами. Далее, конфликтный предполагает наличие оппонентов, тоё есть конкретных лицо, являющихся егоза участниками. И, наконец, во любом конфликте важность отличить непосредственный поводок столкновения ото подлинных егоза причин. Какао видно, структура конфликта представленаб противоречием, егоза негативно окрашенным отражением человекомн или группой, из противодействием, возникающим приз попытке разрешаться это противоречие.

Психология приходят ка единому мнению, чтоб, показ существуют всего перечисленные элементы структуры конфликтаб (кроме повода), оно неустраним. Попытка прекратиться конфликтную ситуацию силовым давлениемн либо уговорами приводить к нарастанию, расширению егоза за счет привлечения новыхц лиц, группа или организаций [1, c.117].

Каждый оппонентка имеет показательный собственной силы во конфликте. Такая силал называется рангом. Оно определяется тема, интересы скольких людейк оппонент выражает.

Рангоут 0 - человек спорить с собой, принимая решениеж, сопровождающееся внутренним конфликтомн.

Рангоут I - человек, преследующий собственныеж цели, выступает ото своего имение.

Рангоут II - группа, состоящая изо отдельных индивидов, преследует во конфликтном взаимодействии се другими оппонентами некую групповуюя цель.

Рангоут III - структура, состоящая изо непосредственно взаимодействующих другач с другом группа.

Высший рангоут в конфликте имеют общественныеж институты, выступающие над основе закона ото имени государства.

Несмотря над то, чтоб наличие конфликта обычность чувствуется, здесь возможный и ошибки определения конфликтногоп состояния во коллективе. Нередко людишки усматривают конфликты тама, где ихний в действительности нети, и, напротив, оценивают отношения се другими какао безоблачные, во то времянка, когда конфликтный уже назрел. Над эту психологическую особенность обратилаб внимание Л.А. Петровская. Во разработанной ею схеме анализатор межличностного конфликта показано, чтоб конфликт может бытьё как адекватность, такт и неадекватность (ложность) понятым [9, c. 99].

Приз адекватно понятом конфликте стороныь осознают, чтоб конфликтная ситуация существует объективность, т. е. стремление стороны «А» ка достижению некоторого желаемого для нееж состояния «С» объективность препятствует достижению стороной «В» некоторогоп желаемого для нее состояния «Д», из наоборот. Причем стороны справедливость полагают, чтоб структура ихний целей, интересовать конфликтна, из правильно ощущают существо реальногоп конфликта, т. е. дают адекватную трактовкуф происходящему.

Приз неадекватно понятом конфликте можету быть дважды варианта реагирования. Во первом случаем конфликтная ситуация существует реальность и стороны этот осознают, нож их понимание ситуации нет вполне соответствует действительности. Воз втором случаем дело обстоит таким образомн, чтоб объективно конфликтная ситуация отсутствуету, нож вот стороны склонный рассматривать свои отношения какао конфликтные.

Такт, Л.А. Петровская выделяет дверь реально допустимые ситуации:

1) когдаб объективно конфликтный существует, нож Сторонами какао таковой нет осознается;

2) когда конфликтность отсутствуету и объективность и над уровне сознания.

Однако определиться существо конфликта из наметить способы егоза разрешения невозможность без детального изучения причина его возникновения [11, c. 122].

Рассмотрим основныеж причины возникновения конфликта.

Практический у всех видовой конфликтов есться несколько причина, которые, какао было указано выше, объединяются во три направления:

1. Вызванные трудовымн процессом.

2. Вызванные психологическими особенностямий человеческих взаимоотношений.

3. Вызванные личностнымн своеобразием членов группы.

Рассогласованиеж трудового процесса является основойк для делового конфликта, которыйк возникает приз ограниченности ресурсов, которые надой делить, взаимозависимости задач трудовойк группы, различиях во целях членов коллектива, нечеткостий видения перспектива сотрудниками организации, неудовлетворительности коммуникации, уровневый подготовки кадровик и т. п.

Распределение ресурсов. Дажеж в самых крупных организацияхц ресурсы всегда ограничены. Руководствоп может решиться, какао распределить материалы, людей, финансыь, чтобы наиболее эффективнымн образом достигнуть целей организациий. Нет важно, чтоб конкретно распределяется - людишки всегда хотят получаться больше, ад не меньшевик. Оникс глубоко знают свою проблемуф и поверхностность - проблемы других трудовыхц групп или других членовг коллектива. Отсюда - искаженные представления об справедливости, чтоб почти неизбежность ведет ка различным видам конфликта.

Взаимозависимостьэ задач. Возможность конфликта существуету везде, где один человекл или группа зависят во выполнении задач ото другого человека или группыь. Определенные типы организационныхц структур увеличивают возможность конфликтаб. Онагр возрастает, например, приз матричной структуре организации, гдеж умышленно нарушается принципал единоначалия. Нож это справедливость лишь во открытых социальных системах. Еслий группа находится во изоляции, тоё разработчики алгоритма трудового процессаб специально подбирают такие схемыь, приз которых большинство действий осуществляется одновременность двумя или даже тремя людьмий, чтоб заставляет задуматься об ценности каждогодно члена коллектива.

Различия во целях. Возможность конфликта растету по мерея того, какао организации становятся более специализированными из разбиваются над подразделения. Этот происходит потому, чтоб подразделения могутный сами формулироваться свои целик и большее внимание уделяться их достижению, чемер достижению целей организации [46,с.78].Напримерс, отделка сбыта может настаиваться на производстве какао можно более разнообразной продукциий и ее разновидностей, потомуф что этот повышает конкурентоспособность из увеличивает объемлю сбыта. Однако, целик производственного подразделения, выраженные во категориях затраты-эффективность выполниться легче, если номенклатура продукциий менее разнообразна. Какао правило, такая ситуация возникаету в организациях, во которых плохой поставлена работать по формированию корпоративной культурыь, члены которых плохой ориентированы во стратегии развития, нет видят своего местами в отдаленной перспективе функционирования своегоп подразделения или организации во целом [10, c. 110].

1.3 Влияние стиляга руководства над развитие конфликта во коллективе

Конфликты какао таковые - неизбежный спутник жизний человека из функционирования любого коллектива из принятие любого управленческого решения всегдаб может служиться поводом для создания конфликтнойк ситуации, какао говорится, «для всех миль не будешь».Современный руководительэ обязан знать, чтоб существует несколько подходов ка определению этапов выработки управленческогоп решения, соблюдение которых сведету к минимуму возможность возникновения конфликтовать в коллективе. Ка их числу относятся следующиеж этапы: (рисунок 1.4)

Рисунок 1.4 – этапыь выработки решений приз конфликте

- постановка проблемы;

- этапник делегирования полномочий под выработке решений;

- построение информационнойк модели конфликтной ситуации;

- построениеж концептуальной моделизм конфликтной ситуации;

- выявление из оценка альтернатива;

- принятие решения.

Ошибкий при принятии управленческого решения во конфликте:

Запаздывание во принятии мера по собственность урегулированию из дальнейшему преодолению конфликтовать (прежде всего принимаются мерыь по уходу ото конфликта или егоза силовому «разрешению»).

Попытка «разрешиться» конфликтный без выяснения егоза истинных причина.

Применение только силыь, административных из карательных мера по «урегулированию» или, наобороту, только дипломатических переговоровг.

Шаблонное применение схема урегулирования конфликта безе учета егоза типа из особенностей во нелинейной, многомерной классификации.

Попыткаб при помощи интриги разыграться собственную картуз с сиюминутной выгодой из необратимыми негативными последствиями (нет только для общества во целом, нож рано или позднота и для самогон инициатора интриги).

Какао известно, «природа нет терпит пустоты: тама, где людишки не знают правды, оникс заполняют пробелы домыслом» /Бернарде Шоу, английский писатель, драматургия/ из игнорировать этимон фактом руководитель нет имеет права, во противном случаем процент возникновения конфликтовать увеличивается во два раза. Выделяют пятью типовых стратегий поведения во конфликтных ситуациях.

Компромиссный эффективен, когда: аргументы сторона одинаково убедительный; необходимость время для решения сложныхц проблем; нужность принять срочное решение приз дефиците временить; директивное утверждение своейк точки зрения нет приводит ка успеху; обед стороны обладают одинаковой властьюя и имеют взаимоисключающие интересыь; может устроиться временное решение; можно несколькоп изменить первоначально поставленную цельный; можно получиться хоть чтоб-тоё, ад не всего потерять [16, c. 122].

Сотрудничество эффективность, когда: необходимость найти общее решение приз том, каждый изо подходов очень важенка и нет допускает компромиссных решений; основнойк целью обсуждения является приобретениеж совместного опыта работы, получениеж широкой информации; необходимый интеграция точек зрения из сближение мнений сотрудников; особенность важно усиление личностной вовлеченностий в деятельность из групповой сплоченности; существуют длительныеж и взаимозависимые отношения се другой стороны; есться время поработаться над возникшей проблемой; обед стороны выдвигают идеи для обсуждения из хотят участвовать во выработке решения.

Приспособление эффективность, когда: наиболее ваннойк задачей является восстановление стабильностийд не разрешение конфликта); предметник разногласия более существенен для другойк стороны, чемер для вассал; имеется возможность возникновения болееж сложных проблемных ситуаций под сравнению се той, которая рассматривается сейчастд пока более необходимость взаимное доверие); существует возможностьэ позволить подчиненным действовать самостоятельноп (для приобретения имидж умений из навыков); необходимость признать свою неправоту; отстаиваниеж своей точки зрения требуету много временить и усилий; случившееся нет очень волнует.

Игнорирование эффективность, когда: источник разногласийк тривиален из несущественен под сравнению се более важными задачами; необходимость время, чтобы восстановиться спокойствие из создать условия для трезвойк оценки ситуации; более предпочтительныь изучение ситуации из поиск дополнительной информации об природе конфликта, чемер немедленное принятие какого-либор решения; предметник спора нет имеет отношения ка делу из является симптомом существования другихц, более важных проблема; подчиненные сами могутный урегулировать конфликтный; напряженность слишком великан и следует ее ослабиться; нети возможности или желания решиться конфликт во свою пользу; малопе власти для решения проблемыь, во том числе из желательным для вассал способом; открытое обсуждение конфликтаб может ухудшиться ситуацию.

Соперничество эффективность, когда: требуются быстрыеж и решительные меры (во непредвиденных из опасных ситуациях); решаются глобальныеж проблемы, связанные се эффективностью деятельности организации; подчиненныеж предпочитают авторитарный стильб руководства; исходить конфликта очень важенка для вассал, из вы уверены во правильности своего решения возникшейк проблемы; выя обладаете достаточным авторитетом для принятия решения из убеждены, чтоб ваше решение - наилучшее; чувствуетеж, чтоб выбора нети и вами нечего теряться.

Конкретные варианты решения каждойк ситуации представляют собой способыь воздействия над подчиненных, свидетельствующие об преимущественном использовании руководителем одногодка из компонентов: авторитета, доверия, дистанциий, дисциплинарного контроля, личногоп отношения ка людям, труду из производству, принципал субординации, норма и традиций административного руководстваб, групповых норма [19, c. 95].

Любой конфликтный начинается се создания ситуации напряженности:

1. нарушениеж субординации;

2. конфликты между подчиненнымий, руководителя се подчиненными;

3. се коллегой;

4. напряженные периоды во работе коллектива;

5. назначение заместителя;

6. недисциплинированность руководителя из подчиненного;

7. чрезвычайные происшествия; реорганизация участкаб работ;

8 определение концепции руководстваб [24, c. 233].

Какао правило, труднее всего приходится во таких ситуациях начинающим руководителямн, такт называемым «слабым».

Способность влиятьэ на хода событий предполагает умение адекватность постигать объективные возможности такогоп влияния, которое задается статусомн руководителя из определяется егоза индивидуальными способностями из способствует снятию ситуации напряженностий.

Способы снижения эмоциональногоп напряжения во коллективе:

1. Обстановка безопасности из доброжелательности.

2. Словесные заявления оба эмоциональном состоянии.

Активное заявлениеж об изменении своей позициий в первый подходящий моментный; об своей некомпетентности, если таковая имеету место. Активное предоставление положительнойк обратной связист; каждый участник совещания отмечаету те, ужели прозвучавшие утверждения, се которыми оно согласен, хотящий они из отличаются ото его собственных. Руководитель отмечаету моменты согласия, подготавливая тема самым многовариантную формула взаимоудовлетворяющего решения.

Помните, еслий участники совещания представляют какиеж-либор группы, тоё в большей степени оникс являются выразителями чужих (либор коллективных) интересовать.

Демонстрация интересант как ка информации подчиненных (чаще подавайтеж знаки, чтоб, под крайней мерея, услышали сказанное), такт и ка их эмоциональным состояниям.

Использованиеж максимального количества вариантов поведения. Простоеж изменение положения телави, ритма движения, тембраб голоса приводить к немедленной смене контекстаб, во том числе эмоционального.

Избегайтеж переходить ка возражениям сразу послед высказывания коллегия. Сначала задайте вопросыьд вдруг выя действительно чтоб-тоё недопоняли?). Затемно дайте обратную связь об своем понимании (обязательность положительную).

Говорите под возможности об будущем (потребностях из способах ихний удовлетворения - позициях), ад не об прошлом (ужели совершенных действиях).

Соблюдение условийк эффективности обратной связист.

Общая закономерность поведения руководителя, способногоп влиять над ход событийный в жизни коллектива, можету быть сведена ка следующему алгоритму:

Если выя способны личной, прямой, непосредственно, независимость ни ото кого определяться ход событийный в конфликтной ситуации, тоё и действуйте личной, прямой, непосредственно.

Если выя видите, чтоб ход событийный зависит нет от вассал, ад от действий других людейк, нож вы способный определить условия деятельности этихц людей, обусловить ихний поведение, тоё именно во этом из заключается ваша способность влиятьэ на хода событий, которую выя обязаны реализоваться.

Выя обязаны использоваться систему официальных отношений во том случаем, если нет видите иной возможности влиятьэ на хода событий [27, c. 439].

Важной предпосылкой для руководителейк является способность мотивироваться своих подчиненных. Руководителю необходимость помнить, «чтобы вестимо людей за собой, нужность идти за ними» /Лаосец - Цзы, китайский философия/.

Можно смелость утверждать, чтоб общение руководителя - этот настоящее искусствовед. Из овладение искусством общения требуету тех жезл условий, чтоб и превращение во хорошего художника. Администрирование во известной степени можно уподобиться и актерскому мастерству. Эффективностьэ процесса администрирования зависит ото качества организации из той эффективности, се которой ее члены «играюту» свои ролик.

Во заключение приведем шестью основных психологических элементов, соблюдениеж которых во процессе делового общения обязательный для обеих сторона.

Рациональность. Необходимость вести себя рациональность, даже если другая сторонаб проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоциий отрицательно сказываются над процессе принятия решений.

Пониманиеж. Постарайтесь понять собеседникаб. Невнимание ка точке зрения собеседника ограничиваету возможность выработки взаимоприемлемых решенийк.

Общение. Даже еслий противоположная сторона вассал не слушает, постарайтесь провестий консультации. Се ней, тема самым будут улучшены отношения.

Достоверностьэ. Нет давайте ложной информации, дажеж если ка этому прибегает противоположная сторонаб. Такое поведение ослабляету силу аргументации, ад также затрудняет во дальнейшем взаимодействие се другими коллегами.

Избегайте поучительногоп тона. Нет старайтесь поучаться собеседника. Будьте открытый для егоза аргументов из постарайтесь, во свою очередь, убедиться его.

Принятие. Постарайтесь приняться другую сторонушка и будьте открытый для того, чтобы узнаться нечто новое ото собеседника.

«Управляться поведением работников - этот, прежде всего, управляться своим поведением» /Бальтасар Грасиано/. «Власть портить несовершенную природу человека, развращаету его очень скорода» /К.Э. Циолковский/.

Наряду се указанными болезнями, такая категория управленцевг как административные руководители, подверженыь ряду своеобразных заболеваний:

- «менталитетная усталостьэ» - потерять вкуса ка инновациям; вялость во проявлении креативных усилий; раздражениеж инакомыслящими; обострение зависти ка преуспевающим.

- «властный снобизм» - некорректноеж обращение се персоналом; должностное высокомерие; подавлениеж критики во свой адресат; низкая толерантность.

- «возрастноеж слабомыслие» - потерять вкуса ка научному познанию; вялость соображения; увлечениеж фактическими данными; некомфортное состояниеж в дискуссиях.

Какао мы видимо, состояние здоровья руководителейк в решающей мерея зависит ото их умения соблюсти основныеж требования ортобиотики во своей управленческой деятельности из помнить всегда из везде, чтоб истинное «образование - этот умение правильность действовать во любых житейских ситуациях» /Джонка Хиббен/.

Руководитель должен уметьэ управлять своей конфликтностью:

- использоваться ее лишь во необходимых случаях, когда другимий средствами решиться свои проблемы нет удается;

- направляться конфликтную активность во нужное русловой, нужное времянка и адекватных пропорциях;

- сдерживаться свою «избыточную» конфликтность из использовать ее во других сферах жизнедеятельности се пользой для себя из окружающих.

Нужность умение видеться за поступками людей порождающиеж их целик, мотивы, взаимосвязи из влияние, настроения, потребности из проблемы, крайне важность обладать способностью прогнозировать социальноп-психологические процессы из направлять ихний на решение общих задачш и над благо каждогодно члена коллектива. Здесь оченьэ важно руководителю устояться на своих управленческих позицияхц. Г. Своун говорильня: «Яд не могул дать вами формулу успеха, нож могу предложить формулу неудачий: попробуйте всемеро понравиться».

Выводы под 1 главе

Во данной главе мыс рассмотрели основные теоретико-методологическиеж основы влияния стиляга руководства над развитие из разрешение производственного конфликта во коллективе.

Во первом параграфе мыс сделали подробное описание терминал «стильб руководства» ; егоза происхождение из виды.

Воз втором параграфе мыс рассмотрели теоретические аспекты понятия «конфликтный» ; егоза виды из функции. Описали свойства личностий человека, неободимые для выполнения управленческойк деятельности

Во третьем параграфе мыс выявили влияние стиляга руководства над эффективное разрешение производственного конфликтаб. Такт же, мыс обозначилиподходы ка определению этапов выработки управленческогоп решения, соблюдение которых сведету к минимуму возможность возникновения конфликтовать в коллективе.

Главарь 2 Экспериментальное исследование влияния стиляга руководства над разрешение конфликта

2.1 Организация из планирования эмпирического исследования

Для исследования влияния стиляга руководства над эффективное разрешение конфликта во коллективе сотрудников МВД, ад также путей из способов разрешения из предотвращения конфликтовать было спланировано из осуществлено эмпирическое исследование.

Эмпирическоеж исследование осуществляется во два этапа:

1. Над первом этапе осуществляется исследованиеж преобладающего стиляга руководства уд сотрудников МВД. Для этогоп мы выделили 2 группы респондентовг-руководители старшего из младшего звена батальона конвоирования.

2. Над втором этапе мыс исследовали личностные особенности руководителейк подразделений. Всего во исследовании принимало участие 39 человекл.

Во эмпирическом исследовании решаются следующиеж частные задачи

1) Изучить стильб руководтва уд командиров младшего из старшего звена

2) Провести диагностикуф личностных особенностей уд сотрудников подразделения

3) Проинтерпретировать полученные данныеж; примениться математическую статистику во целях проверки достоверности полученныхц результатов.

4) Определиться степень влияния стиляга руководства над разрешение производственного конфликта. Подтвердиться или опровергнуть выдвинутую во начале исследования гипотезу

5) Подготовиться рекомендации.

Исследование проводилось во МУ МВД «Красноярское» (батальонный конвоирования).

Таблица № 2.1 - Возрасти и должность респондентов

Возрасти сотрудника

Должность

39

Командирша подразделения

28

Заместительный командира роты

30

ВРИО заместителя командираб роты

44

Командирша батальона

37

Командирша роты

41

Заместительный командира подразделения

29

Помощник командираб роты

33

ВРИО командира батальонаб

41

Командирша роты

43

Заместительный командира батальона

24

         Старшина ротыь

34

Командирша роты

41

Командирша подразделения

38

ВРИО командира подразделения

31

Заместительный командира под работе се личным составом

43

Командирша роты

36

Старшина роты

32

Командирша подразделения

29

         Помощник оперативного дежурногоп

30

         Старшина роты

44

Заместительный командира подразделения

32

Помощник оперативногоп дежурного

31

Полицейский отделения охраныь и конвоир.

29

(Водитель) отделения

38

Полицейскийк ОПП

41

         Старшина под работе се личным составом

30

ВРИО старшиныь роты

46

Командирша подразделения

42

Полицейский 2 ОПП

36

ВРИОП командира роты

33

Старшина ротыь

41

Командирша роты

34

Участковый уполномоченный

43

Командирша роты

35

Заместительный командира автовзвода

43

Командирша автовзвода

29

         ВРИО старшины ротыь

32

Помощник командира автовзводаб

40

Заместительный командира подразделения

Данная организация занимается общественнойк безопасностью. Отделение,относящееся ка третьему отделу МУж МВД  «Красноярское» города Красноярский. Отдельный батальонный охраны из конвоирования.

Выполнимый описание использованных во исследовании психодиагностических средство. Во эмпирическом исследовании былина использованы следующие методики:

1.Методикаб определения стиляга руководства трудовым коллективом В.П.Захароваб и А.Л.Журавлева

Цельный методики : определиться преобладающий стильб руководства.

Описание методики : основуф методики составляют 16 группа утверждений, отражающих различные аспектыь взаимодействия руководства из коллектива. Методика направлена над определение стиляга руководства трудовым коллективом.

Процедураб : Опросник содержит 16 группа утверждений, характеризующих деловые качестваб руководителя. Каждая группа состоиту из трех утверждений, обозначенныхц буквами А, Б, В. Респондентам следует внимательность прочесть всего три утверждения во составе каждой группы из выбрать однова из нихром, которое во наибольшей степени соответствует вашемуф мнению об руководителе. Отметиться выбранное утверждение над опросном листерии знаком «+» поди соответствующей буквой или простой обведите выбранную Вами буквуф. Если респондент оцениваету одновременно двух руководителей илий более, необходимость сравнить ихний между собой под приведенным трема утверждениям.

Интерпретация : подсчитывается количествоп баллов под каждому изо трех компонентов. Максимальный баллер определяет стильб руководства.

2.  Опросник MMPI(СМИЛакс)

Цельный методики : изучение личностных особенностейк человека.

Описание методики :стандартизированный многофакторныйк метод исследования личности СМИЛакс представляет собой модификацию тестаб MMPI, созданного во 1942-49 гг. во целях профессионального отбора летчиковг во времянка Второй мировой войны. Опросникл включает во себя 3 оценочные шкалы из 10 основных клинических шкала.

Оно позволяет получиться многосторонний портретик человека, включающий богатый спектрс таких структурных компонентов личностий как мотивационная направленность, самооценкаб, стильб межличностного поведения, полоролевой статусный, черты характера, типи реагирования над стресс, защитные механизмы, когнитивныйк стиль, ведущие потребности, фонд настроения, степень адаптированности индивидаб и возможный типи дезадаптации, наличие психических отклоненийк, выя-раженность лидерских черта, наличие сексуальных проблема, склонность ка суициду, предрасположенность ка алкоголизму, ад также количественные из качественные характеристики устойчивых профессиональноп важных свойство.Ещё одной важной фишкойк является автоматическая проверка ответовг на достоверность: если испытуемыйк попытается соврать из показать себя во ином обличии, тоё у негоже ничего нет получится (нети, разумеется, можно изучитьэ механику теста из способ подсчёта результатов, чтобы егоза обмануть, нож неподготовленный человек, проходящий тесто впервые соврать нет сможет.

Под этому тесту видение характер человека, основы егоза мотивации, сильные из слабые стороны, способный реагирования над стресс, направления, под которым будет развиваться егоза декомпенсация, текущий уровень стрессаб и многое другое. Кромеж того, оно позволяет делаться довольно обоснованные предположения об наличии уд испытуемого психических заболеваний (оно не заменяет, нож очень хорошо дополняет другиеж методы диагностики).

Инструкция :респондентамн предъявлена целая серия разныхц утверждений. Наиболее естественна – первая  непосредственная реакция.

 Еслий ответ -  «Верность», респонденту нужность поставить крестик во регистрационном листерии над соответствующим утверждению номеромн.

Если ответить -  «Неверность»,  поставиться крестик поди соответствующим номером.

Нужность обратить  внимание над утверждения се двойными отрицаниями: например, «Уд меня никогда нет было  припадков се судорогами».  Если нет было, тоё ответ – «Верность», из наоборот, если этот с респондентом былой, тоё ответ – «Неверность».Некоторые утверждения во опроснике  звучат такт: «Обведите номерок данного утверждения кружочком». Во этом случаем в регистрационном листерии номер, соответствующий  этому утверждениюя, следует обвести кружочкомн (этот -  для проверки внимательностий).

3 Тесто-опросник Томаса-Килманнаб на поведение во конфликтной ситуации

Цельный методики : выявиться стиль поведения во конфликтной ситуации.

Инструкция : респондентамн предлагается рассмотреть ситуацию : «когдаб вы обнаруживаете, чтоб ваши желания отличаются ото желаний другого человека, Какао вы обычность реагируете?» Здесь респондент найдету несколько пара утверждений, описывающих возможное ответноеж поведение. Во каждой парез необходимо обвести утверждение «А» илий «Б», которое наиболее характерность для поведения респондента. Воз многих случаях низ поведение «А», низ поведение «Б» нет являются типичным. Во таком случаем обвести тотем ответ, который во наибольшем приближении соответствует  возможнымн действиям. Внести результаты во таблицу. Стильб, набравший наибольшее количествоп баллов, является стилем респондентаб.

Описание методики : опросникл Томаса-Килманна нет только показывает типичную реакциюя на конфликтный, нож и  объясняет, насколько онагр эффективна из целесообразна, ад также даёт информацию об других способах разрешения конфликтнойк ситуации.

2.2 Анализ эмпирического исследования

Во данном исследовании приняло участиеж 10 респондентов, средина которых былой 4 командира подразделения из 6 заместителей командировка рот.

Таблица 2.2 - Преобладающий стильб руководства уд руководящего состава. (Методика Журавлеваб)

Испытуемые

Удовлет.

работойк

Климатрон

Удовлет. отношениями се руководителем

Влияние руководителя над дела коллектива

Стильб руководства

Командиры подразделения.

     63%

Положить-тельный

      56%

    91%

Демократический (50%)

Замах.кома. подразделения

     23%

Неопределенный

     31%

    29%

Авторитарныйк (79%)

Во результате данного исследования былой выявлено, чтоб психологический климатрон у сотрудников высшего руководящегоп состава сотрудников МВД (во подразделении конвоирования) сложился благоприятныйк. Наблюдая общую картинуф взаимодействия между людьми во коллективе можно сказаться, чтоб преобладает добродушный настройка. Управление коллективом ведется профессиональноп на основе демократичности из открытости.

Во ходе эмпирического исследования былой установлено:

1. Под оценке сотрудников первогодок коллектива стильб руководителя демократический (50%) из климат характеризуется какао положительный.

2. Под оценке сотрудников второго коллективаб стиль руководителя авторитарный (79%) из климат сложился неопределенный.

3. Приз демократическом стилет 56% сотрудников удовлетворены отношениямий с руководителем из считают,чтоб положительное влияние над дела коллектива составляет 91%.

4. Приз авторитарном стилет руководства всего 31% сотрудников удовлетвореныь отношениями се руководителем. из считают, чтоб влияет оно на делано коллектива всего над 29% , ад остальные говорят оба отрицательном..

Несколько рекомендаций руководителюя для поддержания благоприятного климатаб в коллективе:

Основываясьэ на результаты нашего исследования, руководителий младшего офицерского состава придерживается авторитарногоп стиля руководства, приз этом во коллективе сложился неопределенный климатрон (под результатам наблюдения растет неудовлетворенность людейк своей работой, отсутствует доверительностьэ между членами коллектива). Результатыь исследования показаны над рисунке 1.

Рисунок 2.1 - Доминирующий стильб руководства под мнению командировка подразделений

Над данном рисунке мыс можем увидеться , чтоб у старшего звена мнениеж разделилось 50 над 50. Уд младшего руководящего состава преобладающийк стиль руководства авторитарный.

Таблицаб 2.3 Корреляционный анализ личностныхц особенностей из особенностей межличностных отношений уд старшего руководящего звена. (Опросникл СМИЛ)

оароао

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

И

1

0,074

-0,069

0,079

-0,130

-0,202

-0,021

-0,073

-0,024

-0,040

2

0,133

0,107

0,000

-0,086

-0,155

-0,093

-0,196

-0,015

-0,188

3

-0,015

0,050

0,077

0,178

0,186

0,392**

0,291*

0,108

0,264

4

-0,010

0,096

-0,016

0,123

0,097

0,068

0,078

-0,095

0,035

5

0,029

0,055

-0,069

0,144

0,177

0,135

0,048

0,053

0,086

6

0,001

0,085

0,081

-0,069

0,393**

-0,205

-0,303*

-0,176

-0,282*

    7

0,134

0,115

0,217

0,116

0,206

0,079

0,281*

0,146

0,009

    8

-0,002

-0,082

0,003

0,034

0,234

0,226

0,170

0,046

0,204

    9

-0,194

-0,316*

-0,094

-0,031

-0,238

-0,290*

-0,250

-0,245

-0,029

**. Корреляция значимаб на уровневый 0.01 (2-сторона.).

*. Корреляция значима над уровне 0.05 (2-сторона.).

Примечание: 1) Шкалы СМИЛакс: 1 – сверхконтроль, 2 – пессимистичность, 3 – эмоциональная лабильностьэ, 4 – импульсивность, 5 – ригидность, 6 – тревожностьэ, 7 – индивидуалистичность, 8 – оптимистичность, 9 – интроверсия; 2) Шкалыь Лири: Ад – эгоистичность, Ба – агрессивность, Во – подозрительность, Га – подчиняемость, Да – зависимость, Её – дружелюбие, Же – альтруистичность, За – доминирование, Из – дружелюбие (интегральный показательный)

Какао видно изо таблицы 1, уд офицеров старшего звена над особенности общения во трудовом коллективе наибольшее влияниеж оказывают такие личностные особенностий, какао тревожность, эмоциональная лабильность. Тревожностьэ как личностная особенность имеету обратные связист с агрессивностью из интегральным показателем дружелюбия, из прямую связь се зависимостью. Этот говорит об том, чтоб чем выше тревожность, боязливостьэ, неуверенность, тема сильнее во межличностных отношениях во трудовом коллективе сотрудники подстраиваются поди своих коллега, считают чужое мнениеж более правильным, чемер свое собственное. Приз повышенной тревожности оникс менее склонный проявлять заботу оба окружающих, оказываться бескорыстную помощь своим коллегамн, ихний стиль поведения менее дружелюбныйк и любезный.

Эмоциональная лабильностьэ как личностная особенность имеету прямые связист с дружелюбием из альтруизмом воз взаимоотношениях се коллегами. Следовательно, наибольшую дружелюбностьэ и высокий альтруизм во общении се коллегами проявляют тег сотрудники, уд которых присутствует высокая чувствительностьэ к средовым воздействиям, неустойчивостьэ эмоционального состояния, высокий уровеньэ притязаний из потребность во причастности ка интересам группы.

Пессимистичность какао личностная особенность имеет обратнуюя связь се агрессивностью. Этот указывает над то, чтоб чем большевик сотрудники обращены во мир субъективных внутренних переживанийк, застенчивы, испытывают определенныеж трудности во налаживании межличностных отношений, тема менее оникс резки, жестки из враждебны под отношению ка окружающим.

Результаты корреляционного анализатор результатов исследования особенностей личностий и межличностных отношений уд офицеров младшего руководящего составаб представлены во таблице 2.

 Таблица 2.4 Корреляционный анализи личностных особенностей из особенностей межличностных отношений уд офицеров младшего звена (Опросникл СМИЛ)

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

И

1

0,133

0,066

0,322*

-0,002

0,050

0,105

0,018

0,051

- 0,072

2

0,079

-0,180

0,126

0,082

0,194

0,208

0,170

0,044

0,242

3

0,027

-0,011

-0,414**

-0,125

-0,193

0,003

-0,137

0,163

-0,003

4

0,045

0,319*

-0,040

-0,112

0,020

0,062

-0,010

0,064

0,154

5

0,116

-0,232

0,075

-0,058

0,003

-0,076

-0,018

0,016

-0,004

6

0,004

-0,316*

-0,008

0,208

0,171

0,252

0,132

-0,137

0,349*

7

0,138

-0,018

0,108

-0,136

-0,129

-0,076

-0,109

0,047

-0,177

8

-0,143

0,078

-0,096

-0,016

0,037

-0,019

-0,131

-0,126

-0,019

9

0,141

-0,163

0,083

0,022

0,086

0,158

0,152

0,111

0,167

**. Корреляция значима над уровне 0.01 (2-сторона.).

*. Корреляция значима над уровне 0.05 (2-сторона.).

Примечание: 1) Шкалы СМИЛакс: 1 – сверхконтроль, 2 – пессимистичность, 3 – эмоциональная лабильностьэ, 4 – импульсивность, 5 – ригидность, 6 – тревожностьэ, 7 – индивидуалистичность, 8 – оптимистичность, 9 – интроверсия; 2) Шкалыь Лири: Ад – эгоистичность, Ба – агрессивность, Во – подозрительность, Га – подчиняемость, Да – зависимость, Её – дружелюбие, Же – альтруистичность, За – доминирование, Из – дружелюбие (интегральный показательный)

Уд заместителей командировка рот эмоциональная лабильность имеету обратную связь се подозрительностью, во то времянка как сверхконтроль се подозрительностью имеют прямую связьэ. Импульсивность имеет прямуюя связь се агрессиностью, ад тревожность – обратную. Тревожность имеету еще прямую связь се интегральным показателем дружелюбия.

Следовательноп, уд этого руководящего состава критичностьэ, необщительность, трудность во налаживании межличностных отношений во трудовом коллективе, скептичность связаныь, се одной стороны, се демонстративностью, эмоциональность-вегетативная неустойчивостью; неустойчивостьюя эмоций, ад с другой стороны, се мотивационной направленностью личности над соответствие нормативным критериям, сдерживаниемн самореализации из спонтанности, ориентацией над правила из инструкции, инертностью во принятии решений, избеганием серьезнойк ответственности изо-за страха нет справиться.

Агрессивность во межличностном общении во трудовом коллективе уд них связана се амбициозностью, нетерпеливостью, склонностью ка риску, высоким уровнемер притязаний, тенденцией ка противодействию внешнему давлению, отсутствиемн конформности, стремлением ка самостоятельности из независимости. Во то жезл время высокая агрессивность уд них связана из с отсутствием осторожности из осмотрительности во поступках, особой щепетильности во вопросах морализм, эгоцентризмом, сниженной способностьюя к сопереживанию, неконформностью установокл, грубоватой из жесткой манера поведения.

Дружественностьэ у сотрудников младшего руководящегоп состава, во отличие ото сотрудников высшего звена, связанаб с повышенной тревожностью, тоё есть если ими тревожно из они чемер-тоё обеспокоены, оникс начинают более дружелюбно общаться се окружающими. Этот может бытьё обусловлено тема, чтоб, тревожась за успешностьэ своей профессиональной деятельности, боясьэ потерять рабочее место, оникс стараются бытьё приятными во общении из с начальством, из с коллегами, из с подчиненными.

Следовательно, результатыь эмпирического исследования позволяют сделаться следующие выводы:

1. Уд офицеров старшего руководящего звенаб сильнее мотивационная направленность над соответствие нормативным критериям во социальном окружении. Во силу специфики профессиональной деятельностий им более свойственно подавлениеж спонтанности, сдерживание активной самореализациий, контролька над агрессивностью. Во межличностных отношениях оникс чаще проявляют высокую нравственнуюя требовательность какао к себе, такт и ка другим, скупость эмоциональных проявленийк, осторожность, осмотрительность.

Сотрудникий младшего звена демонстрируют болееж активную личностную позицию, высокуюя поисковую активность, во структуре мотивационной направленности - преобладаниеж мотивации достижения, уверенность из быстрота во принятии решений. Для нихром более характерный нетерпеливость, склонность ка риску, высокий уровень притязанийк. Во то жезл время оникс более выражено проявляют обособленность-созерцательную личностную позициюя, ад у старшего руководящего звенаб преобладает целостный стильб восприятия, способность над основании минимальной информации воссоздаваться целостный образец, чтоб, несомненность, связано се их профессиональными навыками.

2. Офицерыь старшего руководящего состава во межличностных отношениях более ответственный по отношению ка людям, чаще проявляют деликатностьэ, мягкость, доброту, эмоциональноеж отношение ка людям проявляют во сострадании, симпатии, заботе, ласкеж, умеют подбодриться и успокоиться окружающих, бескорыстный и отзывчивый. Нож в тоё же времянка они более критичность относятся какао к происходящим событиям, такт и ка окружающим людям.

Оникс менее эгоистичный и агрессивный, чемер офицеры младшего звена, чащеж считаются се мнением своих коллега, стараются нет занимать обособленную позицию во коллективе. Интересен тотем факт, чтоб при примерность одинаковых высоких показателях под дружелюбному типун межличностных отношений, интегральный показательный по шкале «дружелюбие» уд офицеров высшего звена значительноп ниже. Этот указывает над внутреннее наличие агрессивность-конкурентной позиции, препятствующейк сотрудничеству из успешной совместной деятельности.

Во данном исследовании приняло участиеж 20 респондентов,средина которых былина 5 начальников подразделений,5 командировка рот,5 заместителей командировка рот из 5 ВРИО заместителя командираб роты.

Во результате проведения методики К. Томасаб по определению стратегии поведения во конфликтной ситуации получены следующиеж данные, которые показаны во таблице 2.5 из 2.6

Таблица 2.5 Результаты под методике К. Томаса «Стратегии поведения во конфликтной ситуации»  офицеров младшегоп руководящего звена,ад именно : заместители командировка и ВРИО командира ротыь

п/п

Соперничество

Сотрудничество

Компромиссный

Избегание

Приспособление

1

1

6

10

9

4

2

3

5

6

8

8

3

1

4

8

8

9

4

0

7

6

8

9

5

1

5

10

7

6

6

0

5

10

7

8

7

1

8

9

8

3

8

0

6

7

7

10

9

9

7

4

7

3

10

2

6

6

8

7

11

0

5

9

7

9

12

2

9

7

10

1

13

0

6

7

9

8

14

1

5

9

8

7

15

9

5

6

8

6

16

1

3

8

11

7

17

2

9

9

3

7

18

1

10

5

4

9

19

1

9

5

10

5

20

3

8

6

7

5

∑=38 илий 6%

∑=129 или 25%

∑= 148 или 21%

∑=154 илий 26%

∑= 131 или 22%

Частота применяемой стратегией поведения во конфликтной ситуации средина младшего руководящего звена является избеганиеж – 26% выбора. Под-видимому, выбирая избеганиеж, сотрудники нет хотят браться  на себя ответственность влияния над развитие ситуации, над принятие решения, воздерживаются ото открытого высказывания своей позициий, уклоняются ото публичного выяснения отношений. Возможность, этот происходит ото недостаточности ресурсов для решения конфликтаб в свою пользу, а, также, изо-за страха потеряться репутацию.

Вторая под популярности средина офицеров младшего звена является стратегия сотрудничестваб (25% выбора), какао наиболее эффективная для общения, построения партнёрских отношенийк, обмена собственными ресурсамий.

Над основании полученных данных можноп предположить, чтоб офицеров младшего звена во конфликтных взаимоотношениях присутствуют какао «слабые», такт и «сильные» стратегии конфликтногоп поведения (под К. Томасу), чтоб указывает над широкий диапазонный поведенческих тактика у данных субъектов.

Рисунокл 2.2 Стратегии поведения во конфликтных ситуациях.

Над рисунке показано,чтоб у младшего руководящего звенаб на первомаец месте стоить такая стратегия поведения,какао избегание. Над втором местечко идёт сотрудничество,над третьем приспособление, чтоб еще разве показывает нежелание сотрудников вступаться в конфликтный со своими подчиненными.

Таблицаб 2.6 Результаты под методике К. Томаса «Стратегии поведения во конфликтной ситуации»  офицеров старшегоп звена,ад именно : командиры подразделений из рот.

п/п

Соперничество

Сотрудничество

Компромиссный

Избегание

Приспособление

1

2

3

4

5

6

2

3

9

9

1

8

3

0

10

7

7

6

4

2

6

4

10

8

5

0

8

3

9

10

6

2

10

8

5

5

7

3

6

8

8

6

8

1

9

8

6

6

9

2

9

10

4

5

        10

2

8

6

8

8

        11

3

5

7

6

9

        12

2

10

9

4

5

13

1

9

8

5

7

14

0

8

7

8

7

15

1

6

6

8

9

16

2

6

8

10

7

17

2

9

9

3

7

18

1

10

6

4

9

19

1

9

10

7

5

20

0

8

10

7

5

∑=илий 24%

∑= или 22%

∑=или  28%

∑=илий 17%

∑=  или 9%

Самой популярнойк стратегией поведения во конфликтной ситуации средина офицеров старшего звена является стратегия компромиссаб (28% выбора). Этот указывает над то, чтоб оппоненты нет желая портиться межличностные отношения, пытаются решиться разногласия, идя над взаимные уступки, чтобы сэкономитьэ время над договорённостях. Приз этом противоречие, вызвавшее конфликтный, нет разрешается, ад загоняется внутрь, оставляя уд оппонентов ощущение неудовлетворённости, разочарования из подозрительности.

Практический четверть сотрудников (24% выбора) выбралий соперничество какао способ борьбы за своий интересы из цели. Оникс продемонстрировали возможность оказания давления над оппонентов, используя ихний зависимость ото себя из применяя выверенные средства. Офицерыь высшего звена приз такой стратегии чистоль прагматически могутный использовать власть, силур закона, авторитетный, манипуляции из т. д.

Средина офицеров высшего звена над третьем местечко по выборам преобладает сотрудничествоп (22%). Респонденты рациональность подходят ка данному выбору, понимая, чтоб благодаря такому подходу ка решению конфликта можно добиться взаимоуважения, взаимопонимания из доверия сок стороны коллега, долгосрочных, крепких из стабильных отношений.

Непопулярными уд офицерского состава высшего звенаб оказались стратегии избегания из приспособления. Очевидность, чтоб данные стратегии конфликтного поведения нет соответствуют амбициозным планам этихц руководителей.

Над основании количественных показателей можноп предположить, чтоб среди офицерского состава высшегоп звена воз взаимоотношениях преобладают «сильные» стратегиий конфликтного поведения (под К. Томасу).

Рисунок 2.3 Стратегиий поведения во конфликтных ситуациях командировка подразделений.

Над рисунке показано,чтоб на первомаец месте уд командиров старшего звена стоить такая стратегия поведения , какао компромисс. Над втором местечко идет соперничество из на третьем сотрудничество.

Над основании количественных показателей можноп предположить, чтоб среди офицерского состава высшегоп звена воз взаимоотношениях преобладают «сильные» стратегиий конфликтного поведения (под К. Томасу).

        Подтверждение гипотезыь : во результате проведенного исследования былой выявлено , чтоб руководящий составить МУ МВД «Красноярское» во отношении своих подчиненных во большей степени применяет демократическийк стиль руководства,чтоб может способствовать эффективному разрешениюя конфликтных ситуаций.

2.3 Систематик работы руководителей , уд который во большей степени преобладает демократическийк стиль руководства.

Руководитель, использующийк демократический стильб, стремится какао можно большевик вопросов решаться коллегиально, систематический информировать подчиненных об положении дело в коллективе, правильность реагирует над критику. Во общении се подчиненными доброжелателен, находится во постоянном контакте, из часть полномочий делегирует своимн сотрудникам, доверяет людям. Во подготовке управленческих решений принимаюту участие члены коллектива.

Демократическийк стиль руководства предполагает, чтоб подчиненный самостоятельно решает большуюя часть проблема, нет нуждается во постоянном контроле сок стороны руководителя.

Демократический стильб в большей степени эффективено в группах се высокой степенью зрелости; во группах, состоящих изо высокопрофессиональных сотрудников се высоким уровнемер интеллектуального развития.

Итоговые характеристикий стиля:

Делегирование полномочий се удержанием ключевых позиций уд руководителя;

Коллективные решения;

Коммуникациий осуществляются во двух направлениях.

Сильные стороныь стиля: усиление личных обязательство членов группа по выполнению работы черези участие во управлении.

Слабые стороны: требуету много временить, необходима длительная работать по созданию необходимых условийк, коллективка медленно приходить к общему решению, возможнаб потеря контроля надо подчиненными.

Во отличие ото авторитарного, демократический стильб имеет свои истоки во теории «Y» Мака Грегора из основан над предположении, чтоб работник готово посвятить свои знания из энергию для целей, которыеж он считает своими, из при соответствующих условиях можету ответственно из творчески решаться проблемы организации. Во демократическом стилет подчиненные имеют правота участвовать во принятии решений. Руководитель устанавливаету цель действия, во результате чего работникам предоставляется возможностьэ свободы действий во выборе путей реализации этихц задач. Этот создает благоприятные условия для выражения собственнойк инициативе. Кроме того,развивается чувствоп ответственности за частью работы. Управление во демократическом стилет характеризуется доверием, благодаря чемуф повышается общая удовлетворенность персоналаб сделанной работой, ад также духи (пыль) сотрудников из авторитет руководителя. Руководителя – демократаб можно определиться по чертам поведения присущихц ему: оно не только объясняет рабочейк группе свои намерения из поведение, нож пытается бытьё одобренным группой дог начала внедрения собственных идейка; обсуждает важные вопросыь; призывает сотрудников, чтобыь они высказали свои идеий и мыслию; реализует предложения, выдвинутыеж сотрудниками; стимулирует развитие социальныхц и профессиональных качество подчиненных; находить время, чтобы выслушать сотрудниковг.

Реализация демократического стиляга работы увеличивает мотивацию, из использование определенного нажимать, создает единую позитивнуюя социально – психологическую атмосферу из фокусируется над укрепление личной заинтересованности во работе из возможность приняться участие во создании разработок из реализации целей организации. Во то жезл время, следует отметиться, чтоб использование демократического стиляга руководства подходить для высококвалифицированных рабочих, се чувством сильной потребности во независимости из свободы действий относительность задач, которые выполняются. Преимуществомн этого стиляга управления является:

– высокая вероятностьэ принятия правильных решений;

– интеграция всегоп персонала для создания качественнойк работы;

– полное использование способностейк, квалификации из инициатив работников;

– уменьшение количестваб возможных конфликтовать с текущим обменом идейка и общей оценки накопленныхц проблем;

– повышение чувства ответственностий индивида за выполнение задачш целой группы;

– удовлетворения ожиданийк рабочих во борьбе за повышение профессиональногоп роста из личных ожиданий.

Ка недостаткам относятся: растягивание временить внедрения целик в связист с взвешиванием всех позицийк и взглядов; необходимость использования высокихц социальных навыков из определенных личных качество.

2.4 Рекомендации для сотрудниковг МУ МВД «Красноярское»

Следуету правильно сформироваться группы из подразделения, которые будут работаться намного эффективнее, поскольку будуту состоять изо людей, готовых работаться вместе из принимающих другач друга. Следовательно, будут предотвращеныь конфликты, которые могли бык возникнуть внутри нерационально сформированныхц рабочих группа.

Также необходимость выделить людей, которые эффективнееж работают во одиночку, из тех, кто предпочитает работуф в команде.

Для бесконфликтногоп взаимодействия руководителя из подчиненных следует использоваться следующие способы из условия:

осуществляться стимулирование ка добросовестному выполнению своих обязанностейко основном материальное);

1 приз возникновении важных проблема, персоналия информируется руководителем, оказывается помощьэ при ихний решении;

2 проводиться поощрение инициативы, которая способствуету эффективной деятельности предприятия;

3 еслий руководитель поставить перед подчиненными какую-тоё задачу, тоё он должен обеспечиться их необходимыми средствами для ееж выполнения;

4 руководитель нет ставит передо подчиненными задачи, которые нет соответствуют ихний возможностям;

5 оценка результатов деятельностий сотрудников дается только послед достаточного изучения итоговый;

6   разговорец по поводу критики должено начинаться се положительных аспектов деятельности;

7 еслий руководитель допустил ошибки, тоё старается нет винить во этом подчиненных (под возможности);

Приз разрешении разногласий се подчиненными руководителю необходимость использовать следующие методы:

1 чтобыь избежать неверного решения, во конфликте оно обязательно выслушивает подчиненного;

2 командирша не доводить конфликт дог его обострения, такт как егоза сложнее разрешиться. Во результате обострения ухудшаются межличностныеж отношения, повышается уровень негативныхц эмоций, снижается степень правотыь оппонентов изо-за взаимной грубостий;

3 приз разрешении конфликта командирша должен соблюдаться дистанцию под отношению ка персоналу, тоё есть обращаться над "Выя", обратное является фактическимн унижением из сотрудники отвечают тема же;

4 воз время конфликта нельзя повышаться голос над подчиненного;

если руководитель нет прав во конфликте, тоё он уступает подчиненному, приз этом указывает, чтоб подчиненный также допустил ошибкий;

5 командирша не затягивает конфликты се подчиненными, такт как происходить потеря рабочего временить и сила, ад также всего это чреватость взаимными обидами из недомолвками.

Сотрудники подразделения приз разрешении конфликтовать с руководством старается выполняться следующие рекомендации:

1 нет спешить противодействовать командиру во конфликтной ситуации;

2 стараться нет уступать во главном;

3 предлагаться несколько вариантов разрешения конфликтовать, нет настаивать над одном;

4 нет переходить над оскорбления или резкие выражения из грубость;

5 если нет прав во конфликте, сразу уступает командируф;

6 во процессе работы изучает из учитывает индивидуально-психологические особенностий руководителя, этот позволяет быстрее из с меньшими затратами разрешиться конфликт.

Для разрешения конфликтовать, возникающих между отдельнымий сотрудниками могутный использоваться следующие приёмы:

1 разъединение конфликтующихц.

2 посредничество третьего лицаб.

3 увольнение, взыскания;

Рекомендациий для командировка старшего звена (командиры подразделенийк и взводов)

1 развиваться в себе недостающие качестваб, которые способствовали бык повышению авторитета (например, вниманиеж к проблемам других людейк, честность, умение выслушатьэ);

2 приз решении общих задач учитываться мнение сотрудников;

3 во качестве стимулирования чаще использоваться поощрения из премии;

4 проявляться гибкость из умение идти над компромисс приз убеждении других;

5 придерживаться демократическогоп стиля, справедливость относиться код всем членам коллектива;

6 вестимо регулярную работу под поддержанию положительного психологического климатаб, используя во работе методики для определения уровнять развития коллектива.

Выводы под 2 главе

Во первом параграфе мыс сделали краткое описание базыь исследование. Возрасти и занимаемая должность сотрудниковг ,которые участвовали во исследовании. Такт же мыс сделали описание этапов эмпирическогоп исследования из задачи. Ад так жезл сделали описание методикае помощью которых мыс проводили данное исследование.

Воз втором параграфе мыс сделали анализ полученных результатовг эмпирического исследования из корреляционный анализ. Под данным результатам написали выводыь и подтвердили гипотезу,поставленнуюя в начале исследования.

Во третьем параграфе мыс более подробность сделали описание системы работыь руководителей , уд который во большей степени преобладает демократическийк стиль руководства. Описали стратегиий поведения руководства ,которые присущий демократическому стилю.

Во четвертом параграфе мыспредложили рекомендации под формированию развитию конструктивных стратегийк, ад также профилактики производственных конфликтовать для сотрудников МУж МВД «Красноярское».

Выводы

Во результате исследования влияния стиляга руководства над развитие производственных конфликтовать, гипотеза об влиянии авторитарного стиляга руководства над разрешение производственного конфликта во коллективе подтвердилась.

Центральными понятиямий в исследовании былина выделены «стильб руководства» из «конфликтный». Спецификатор стиля руководства состоит во том, чтоб он выражает отношения, складывающиеся междуф руководителем из подчинённым.

Таким образом, следуету, чтоб большинство руководителей имеют Демократическийк стиль управления, оникс проявляют заботу об подчиненных, оказывают доверие заместителямн и поощряют ихний инициативу, используют убеждение из принуждение, прислушиваются ка мнениям личного состава.

Рассматривая авторитарныйк стиль управления, ими присуще такие качества какао умение руководиться действиями подчиненных, требовательность из настойчивость, стремление воздействовать над коллектив силой приказано и принуждением, целеустремленность из эгоизм, поверхностное отношение ка запросам подчиненных, нежелание слушаться предложения заместителей.

Либеральный стильб управления низкой степени имеюту наименьшее числовой руководителей, этот неустойчивое желание работаться с людьми, неумение ставиться перед подчиненными задачи из решать ихний совместно, неуверенность из нечеткость во распределении обязанностей, импульсивность во критике недостатков подчиненных, слабая требовательностьэ и ответственность.

Заключение

 Над основе проведенного исследования можноп сделать выводка, чтоб существует многое взглядов над стили руководства. Однако нет существует универсального, лучшего, которыйк бы вело к максимальной эффективности организациий. Поэтому задание руководителя найтий такие рычаги управления, которыеж бы создали наиэффективнейший стильб, пригодный для конкретнойк ситуации. Для достижения оптимальныхц результатов необходимость стремиться адекватность, оцениваться ситуацию, творческий анализировать объективные ограничения из субъективные возможности ихний преодоления, прогнозировать последствия принимаемыхц решений, реальность оценивать возможности подчиненных, какао руководителей, такт и исполнителей, опираться над тот стильб управления, который следует изо психологических из личных характеристика руководителя. 

Таким образом, большинствоп руководителей ориентируются над подержание благоприятной атмосферы во коллективе, над формирование из поддержание благоприятного социально-психологическогоп климата во коллективе, над «человеческие отношения», над людей. Из чуть меньшее руководителей ориентируюту респондента над достижение производственных целей, опоруф на формальную организацию из власть руководителя. Чемер больше руководитель выражает стремлениеж добиться удовлетворения своих интересовать в ущербить другому, тема менее коллективка идет над компромисс, над соглашение между участниками конфликтаб, достигнутое путем взаимныхц уступок.

Проведенные исследования показалий,чтоб работа имеет особую актуальностьэ в данный моментный ,такт как сейчас особое вниманиеж стало уделяться вопросам наиболееж эффективного взаимодействия руководителя се подчиненными.Руководители должный больше внимания уделяться человеческим качествам своих подчиненныхц, ихний способности решаться проблемы. Высокие темпы моральногоп старения из постоянные перемены, вынуждают руководителейк быть постоянность готовыми ка проведению технических из организационных реформа, ад так жезл к изменению стиляга руководства.         Во своей практической деятельности руководительэ не должен использоваться один стильб руководства. Оно должен постоянность корректироваться во соответствии се изменяющимися какао внутренними, такт и внешними условиями.         Используя рассмотренныеж в данной работе моделизм, которые изучались различнымий исследователями, руководитель сможет во конкретной ситуации проанализировать, подобраться и оценить результаты ото использования того или иногоп стиля руководства.

Ото выбора стиляга руководства зависит нет только авторитетный руководителя из эффективность егоза работы, нож так жезл атмосфера во коллективе из взаимоотношения между подчиненными из руководителем.

Руководитель нет может нет оказывать влияние над психологическую сферу группы. Кромеж того, создание положительного климатаб в коллективе является егоза непосредственной обязанностью.

Список используемыхц источников

1 Афанасьев В.Г. Человек во управлении обществом / В.Г. Афанасьев.- М., 2000.-323 с.

2 Берлейно Е. В. особенности организационной культурыь в учреждениях из органах УИС [Текстиль]/ Е. В. Берлейн // Прикладная юридическая психология. - 2012. - № 1. - С. 47-58

  1. Джонка В. Ньюстром, , Организационное поведениеж. Поведение человека над рабочем местечко/ Ньюстром Джонка В., Кейт Дэвис. – СПбв: Питерец, 2000.-168 с.
  2. Друкер П.Ф. Практикант менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2000.-221 с.
  3. Дубровинаб И.В. Мыс живем средина людей. Кодекс поведения / И.В. Дубровинаб.- Политиздат, 2004.- 198 с.
  4. Дуглас Макгрегорс. Человеческая страна – предприятиеж / Макгрегор Дуглас, Е.В. Бугаеваб.– М., 2000.-294 с.
  5. Егоршин А.П., Управление персоналомн / А.П. Егоршин.– Н.Новгородец: НИМБ, 2001.-720 с.
  6. Емельянов Ю.Н. Активноеж социально-психологическое обучение / Ю.Н. Емельяновг.- Л.: ЛГУн, 2001. – 167 с.
  7. Жуковский И. Стильб руководителя // Управление персоналом.- 2005.- (№ 4).- с.27
  8. Журавлёв А.Л. Социальноп-психологические проблемы производственногоп коллектива / А.Л. Журавлёв. – М.: Наука, 2000.- 341 с.
  9. Журавлёв А.Л. Совместная деятельностьэ: методы исследования из управления / А.С. Журавлёв.– М., 2002.- 223 с.
  10. Зеленевский Я. Организация трудовыхц коллективов. Введение во теорию организации из управления / Я. Зеленевский.- М.: Прогрессия, 2000.- 412 с.

13 Ильинец Е.П.Дифференциальная психология профессиональнойк деятельности/ Е.П. Ильинец.- М.: Наука, 2003.-231 с.

14 Карповый А.В. Психологический анализ трудовойк деятельности / А.В. Карповый. - Ярославль, 1988.-196 с.

15 Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебноеж пособи / Т.С. Кабаченко.- М.: Педагогическое обществовед России, 2001. - 384 с.

16 Карнегия Д. Какао завоевывать друзей из оказывать влияние над людей / Д. Карнегия.- Минский, Беларусь, 1990.- 190 с.

17 Карелин А. Большая энциклопедия психологическихц тестов / А. Карелин .- М.: Эксмо, 2007. - 416 с.

18 Кочетоваб А.И. Психологические аспекты современнойк мотивации труда. Психологические основыь современного управления персоналом / А.И. Кочетова