Анализ практического применения agile вretail индустрии



ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Семенова Юлия Владимировна

анализ практического примененияagile вretail индустрии

Выпускная квалификационная работа - МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки бизнес-информатика

образовательная программа «электронный бизнес»

Рецензент

Руководитель группы разработки системы «Операторский интерфейс» Связной

___________________

И.А. Миронов

Москва 2018

Научный руководитель

ассистент

____________________

В.И. Жуков

Консультант

д-р …. наук, проф.

____________________

И.О. Фамилия

ОГЛАВЛЕНИЕ

Абстракт

В условиях нестабильной экономики и классической конкуренции компании (вRetail индустрии в частности) столкнулись с необходимостью существенной оптимизации расходов и быстрого реагирования на изменения.  По статистике успешность применениеAgile практик позволяет в три раза повысить успешность реализации проектов относительно традиционного подхода (в процентном соотношении). Таким образом, имплементацияAgile принципов в компаниях, использующих проектный подход к управлению бизнесом, является ключевым фактором приобретения устойчивого конкурентного преимущества. В данной работе будут показаны преимущества и проблемы гибкого подхода для Retail компаний, будет приведен анализ проектов до и после внедрения Agile методологии, будет проведен опрос среди экспертов Agile, и по результатам опроса будут выявлены причины внедрения, трудности с которыми столкнулись при внедрении, полученные преимущества от гибкой методологии, и определена оценка эффективности Agile методологии для Retail индустрии.

In an unstable economy and classical competition, companies (in the Retail industry in particular) faced the need for significant cost optimization and rapid response to change. According to statistics, the successful application of Agile practices allows a three-fold increase in the success of projects relative to the traditional approach (in percentage terms). Thus, the implementation of Agile principles in companies using a project approach to business management is a key factor in acquiring a sustainable competitive advantage. This paper will show the advantages and problems of a flexible approach for Retail companies,will be given the analysis of projects  before and after Agile methodology implementation, a survey among Agile experts will be conducted, and the results of the survey will identify the reasons for implementation, the difficulties encountered in the implementation, the benefits of a agile methodology, and the evaluation of the effectiveness of the Agile methodology for the Retail industry.

Ключевые слова на русском

Agile,Retail,Scrum,Kanban, гибкое управление, управление проектами, гибкие методологии управления, бизнес, электронная коммерция, инновации, менеджмент

Key words

Agile, Retail, Scrum, Kanban, Agile management, project management, Agile management methodologies, business, e- commerce, innovation, management

Введение

Данная работа посвящена практическому применению гибкой методологииAgile в компанияхRetail индустрии.

В условиях нестабильной экономики, а также в условиях классической конкуренции компании (вRetail индустрии в частности) столкнулись с необходимостью существенной оптимизации расходов и быстрого реагирования на изменения [2].

Agile, в отличии от традиционного подхода, позволяет быстро изменить направление и воплотить в жизнь более новую, ценную и актуальную для бизнеса в данный момент разработку, так какAgile фокусируется на более приоритетных для бизнеса инновациях. Именно такой подход позволяет сохранить изначальный бюджет проектов или даже сократить расходы проектов.

По данным отчетовTheCHAOSReport [5], подготовленных компаниейStandishGroup проекты, которые использовали водопадную модель: из них 11% завершилось успешно, 60% спорных, 29% неуспешных проектов. Проекты, которые использовалиAgile методологию, имеют следующие статистические характеристики: 39% успешных проектов, 52% спорных, 9% неуспешных проектов. ПрименениеAgile практик позволяет в 3 раза повысить успешность реализации относительно традиционного подхода (в процентном соотношении).

Еще несколько лет назад терминAgile прочно ассоциировался с проектами, связанными только с разработкой программного обеспечения, так как гибкие методологии тогда не были адаптированы под бизнес. Однако, посколькуAgile начинают применять крупные компании, в настоящее время можно наблюдать тенденцию к стремительному распространению принципов гибкого управления на другие отрасли [4].

Объектом исследованияявляется применениеAgile методологии

Предметом исследованияособенность примененияAgile методологии в компанияхRetail индустрии

Цели и задачи:

Целью данной работы является: анализ практического применения Agile методологии в компаниях Retail индустрии, определение проблем применение гибкого подхода для Retail компаний и методов их решения.

Для достижения поставленных целей необходимо решение ряда задач:

1. Выявить особенности внедрения и применения Agile: проблемы,  методологии,  инструменты.

2. Привести обзор кейсов Retail компаний, внедривших Agile и произвести анализ результатов внедрения

3. Провести опрос среди экспертов Agile и выявить причины внедрения, трудности с которыми столкнулись при внедрении, полученные преимущества от гибкой методологии и определить оценку эффективности Agile методологии для Retail индустрии

4. Произвести сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile методологии в крупной Retail компании

Данная работа состоит из четырех глав. Методология анализа – сравнительный анализ.

В первой главе приведены причины внедрения, преимущества от внедрения, проблемы при внедрении, методологии внедренияAgile и инструменты примененияAgile.

Вторая глава посвящена обзору кейсовRetail компаний, внедрившихAgile. Проанализированы и выделены основные моменты, которых достигли компании, сформирована итоговая таблица результатов внедренияAgile для рассмотренных компаний.

В третьей главе исследованы мнения экспертов Agile, посредством проведения опроса и проведен анализ результатов ответов. Проведен сравнительный анализ целей внедренияAgile, выгод от внедренияAgile, проблем с которыми столкнулись при внедренииAgile приведенных в первой главе (данные взяты из ежегодного отчета State of Agile Report компании VersionOne) с результатами ответов проведенного опроса.

В четвертой главе проведен сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile методологии в крупной Retail компании. Сравнены целей и выгод полученных от внедрения Agile в крупной Retail компании с ответами полученными в рамках исследования «Анализ практического применения Agile в Retail».

Глава 1. Особенности внедрения и примененияAgile

§ 1.1. Литературный обзор

В эпоху быстрых изменений, а также в условиях новой экономической реальности имплементацияAgile принципов в компаниях, использующих проектный подход к управлению бизнесом, является ключевым фактором приобретения устойчивого конкурентного преимущества.

Еще несколько лет назад терминAgile прочно ассоциировался с проектами, связанными только с разработкой программного обеспечения, так как гибкие методологии тогда не были адаптированы под бизнес. Однако, посколькуAgile начинают применять крупные компании, в настоящее время можно наблюдать тенденцию к стремительному распространению принципов гибкого управления на другие отрасли [4]. Связано это с тем, что компании и корпорации стали замечать, что разработка программного обеспечения – это не единственная область, в которой можно применить практикиAgile управления.

Значительность рисков при использовании устаревших подходов к управлению, а также необходимость гибкости при выборе и исполнении стратегии подробно описаны в книге профессора бизнес-школы при Колумбийском УниверситетеRitaGuntherMcGrathTheEndofCompetitiveAdvantage:HowtoKeepYourStrategyMovingasFastasYourBusiness” []. В данной книге автор утверждает, что сейчас конкурентное преимущество «испаряется» меньше чем за год, поэтому компаниям нельзя тратить месяцы на разработку одной единой долгосрочной стратегии. «Чтобы оставаться впереди, им нужно постоянно начинать новые стратегические инициативы, создавать и использовать сразу несколько преходящих конкурентных преимуществ.» Другими словами, компаниям необходимо быть гибкими в процессе определения и управления стратегическими инициативами.

В апреле 2017 года компанияVersionOne® опубликовала 11-ый ежегодный отчетStateofAgileReport [], согласно которому 94% опрошенных организаций применяют принципыAgile, при этом практически во всех отраслях ускоряется темп появления компаний, способных быстро реагировать на изменения.

Среди причин широкого распространения гибкого управления в книгеJeanetteCabanis-Brewin иPaulC.Dinsmore «TheAMAHandbookofProjectManagement, 4thEdition» [] выделяется несколько основных. Во-первых, компании заинтересованы в расширении возможности по управлению меняющимися приоритетами. Здесь стоит обратить внимание на то, что важным следствием из быстро меняющейся социальной и бизнес-среды является тот факт, что потребности бизнеса аналогично подвержены неоднократным изменениям. Именно поэтому у компаний больше нет возможности потратить несколько месяцев на анализ проекта и разработку идеального решения, так как за это время высока вероятность утраты интереса со стороны окружающей среды. Другими словами, компаниям необходимо применятьAgile практики, потому что в настоящее время возрастает количество проектов, где конечные цели не полностью известны или могут измениться в течение срока действия проекта.

Во-вторых, с помощьюAgile практик компании рассчитывают на сокращение показателя «TimetoMarket» – временной интервал от начала проекта по разработке нового изделия до поставки его первых экземпляров на рынок, так как в настоящее время компаниям необходимо первыми предоставлять решения, в противном случае приходится выступать на стороне догоняющих. В-третьих, еще одним движущим фактором гибкости является быстрое изменение технологии и способность бизнеса использовать что-то новое для стратегического преимущества.

Также, согласно вышеупомянутому отчетуStateofAgileReport [] можно выделить не менее важные причины перехода наAgile такие как: увеличение производительности, улучшение прозрачности ведения проектов, повышение качества ПО, обеспечение более согласованной работы бизнеса и ИТ, снижение проектных рисков. Процент популярности каждой из причин приведен в Таблице 1. Цели внедренияAgile.

Таблица . Цели внедренияAgile

Цели внедренияAgile

Процент

Ускорить поставки продукта

69%

Расширить возможности по управлению меняющимися приоритетами

61%

Увеличить производительность

53%

Повысить качество ПО

43%

Обеспечить более согласованную работу бизнеса иIT

42%

Снизить проектные риски

37%

Повысить мотивацию команды

31%

Сделать поставки более предсказуемыми

30%

Улучшить инженерную культуру

21%

Лучше управлять распределенными командами

20%

Снизить проектные затраты

18%

Облегчить эксплуатацию ПО

18%

§1.2.Статистика результатов внедрения проектов

Исходя из предыдущего раздела нетрудно сделать вывод, что причин для практического примененияAgile вRetail индустрии достаточно. В качестве подтверждения данного тезиса можно привести данные по статистике результатов внедрения проектов, основанные на отчетеThe 2015CHAOSReport [5], подготовленном компаниейStandishGroup.

ОтчетыTheCHAOSReport публикуются каждый год, начиная с 1994 года и являются моментальным снимком состояния отрасли разработки программного обеспечения. Статистика внедрения приведена в Таблице 2.Статистика результатов внедрения проектов.

Таблица . Статистика результатов внедрения проектов

Масштаб проекта

Модель

Успешное завершение

Спорные проекты

Неуспешное завершение

Все проекты

Agile

39%

52%

9%

Водопад

11%

60%

29%

Большие проекты

Agile

18%

59%

23%

Водопад

3%

55%

42%

Средние проекты

Agile

27%

62%

11%

Водопад

7%

68%

25%

Небольшие проекты

Agile

58%

38%

4%

Водопад

44%

45%

11%

Данная статистика свидетельствуют о том, что небольшие проекты имеют гораздо более высокую вероятность успешного завершения, чем более крупные. При этом по всем разновидностям масштаба гибкие подходы приводят к более успешным проектам и к меньшему количеству сбоев. Также следует отметить, что при реализации больших проектов применениеAgile практик позволяет в 6 раз повысить успешность реализации относительно традиционного подхода (в процентном соотношении).

§ 1.3.Преимуществавнедрения

«The precise scoping of the traditional development is an illusion. Realprojectsliveinaworldofchange» []

Преимущества внедренияAgile практик напрямую коррелирует с причинами имплементации их в компании, описанными во Введении. Однако в данном разделе внимание будет уделено следующему аспекту: сокращение расходов.

В условиях нестабильной экономики, а также в условиях классической конкуренции компании (вRetail индустрии в частности) столкнулись с необходимостью существенной оптимизации расходов.  Однако, традиционные методы управления проектами значительно уступают гибким методам, так какAgile практики априори приводят к сокращению затрат. Происходит это, потому что гибкие практики, как правило, напрямую влияют на основной недостаток традиционного подхода: большая часть усилий обычно потрачена впустую (особенно в контексте затрат на написание точной документации), так как при осуществлении данного подхода непроизвольно появляется большое количество переработки и переделывания, поскольку в большинстве случаев менее 25% требований будут реализованы в первоначальном виде [2]. В то время как вAgile позволяет рассмотреть отсрочку распределению бюджета до появления максимальной ясности. [2]

Другими словами, в традиционном подходе много времени тратится на проведение собраний для определения дополнительных расходов при изменениях, на перепланирование и на переделывании части работ. ВAgile выбор достаточно простой: принимая решение, необходимо воплощать в жизнь более новую, ценную и актуальную для бизнеса в данный момент разработку, так какAgile фокусируется на более приоритетных для бизнеса инновациях.  Именно такой подход позволяет как минимум сохранить изначальный бюджет проектов или даже сокращать расходы проектов.

§ 1.4.Проблемы при внедрении

Исходя из предыдущих разделов, имплементацияAgile является ключевым конкурентным преимуществом для различных крупных компаний, однако использование гибких методов может влиять на бизнес по-разному: в зависимости от размера проекта и того, как данная компания интегрирует методологию в свои операции. Существует несколько основных проблем при внедрении гибких методологий, которые и будут подробно проанализированы в данном разделе.

Во-первых, крупные предприятия часто создают большие команды, которые могут состоять из удаленных членов. Однако в соответствии сAgile принципами важно, чтобы все, кто участвует в проекте, сотрудничали, поэтому, если удаленные работники не могут легко обмениваться данными, им будет сложно внести свой вклад, другими словами внедрение пройдет непродуктивно. Следовательно, команде выбрать инструмент управленияAgile, который обеспечивает ясность для всей команды (особенно когда это распределенная команда).

Во-вторых, при переходе наAgile требуется значительное изменение корпоративной культуры, так как если некоторые команды по-прежнему будут использовать традиционные подходы и стратегии для определенных операций, то это может привести к сбою имплементации. Согласно одиннадцатому ежегодному опросуStateofAgile [] 63 процента участников отметили, что их корпоративная культура не согласуется с основными ценностямиAgile.

В-третьих, вероятно, самая большая причина, по которой гибкие проекты терпят неудачу на крупных предприятиях, заключается в том, что люди просто не имеют опыта работы с методологией или не знают, как ее интегрировать. Крупные предприятия часто пытаются реализовывать небольшие проекты в более широком контексте или превращать крупные проекты в гибкие инициативы. Однако, без достаточных знаний, шансы на неудачу намного выше. Это очень важный момент, который часто недооценивается при внедренииAgile. Обучение сотрудников изменению ролей и работе в итерациях позволяет лучше использовать гибкие методологии тестирования и обеспечивает успешность проектов в соответствии с новым подходом. Менеджеры также должны быть включены в обучение, потому что их роли и обязанности при использованииAgile будут радикально меняться. Им нужно понять, как работает самоорганизация и как создать среду, в которой самоорганизация может процветать.

В-четвертых, проблемой при внедрении является отсутствие стратегии тестирования, так как в процессеAgile преобразования достаточно сложно осознать, как выполняется тестирование. При имплементацииAgile роль тестировщика меняется, поэтому требуемые навыки для выполнения этой роли соответственно тоже изменяются. Тестирование должно выполняться итеративно над функциями, которые не полностью завершены. Кроме того, необходимо постоянно проводить регрессионное тестирование, чтобы постоянно гарантировать, что уже построенные функции продолжают работать. Понятно, что это подразумевает глубокие изменения в командах обеспечения качества.

В-пятых, важной проблемойAgile внедрения является отсутствие выравнивания в других областях предприятия [3]. Другими словами, на крупных предприятиях распространено следующее явление: некоторые области работают по методологиямAgile, другие нет. Проблема возникает на стыке: при взаимодействии этих областей. Когда командеAgile требуется что-то от другой группы во время итерации, а другая группа работает по традиционному подходу, имеет другое расписание и не понимает, что, не предоставляя того, что необходимо, командаAgile не сможет завершить задачу, для которой она была запрошена, возникает проблема.

Также среди проблем при внедрении можно выделить следующую ситуацию, с которой приходится сталкиваться командам крупных предприятий, и заключается она в том, что в команде присутствует много начальников. В то время какScrum (одна из методологийAgile) поощряет команду к самоорганизации и предписывает активное сотрудничество по вопросам решения конкретной задача, наличие начальника внутри команды (например, его ведущего разработчика или системного архитектора) отталкивает рядового сотрудника от высказывания собственных инициатив. Инновационные команды должны иметь плоские структуры, и чаще всего это не соответствует парадигме крупного предприятия.

Подводя итоги необходимо отметить, что крупные предприятия часто сталкиваются с большими и более сложными проблемами, чем, например, малый и средний бизнес. В крупных предприятиях больше сотрудников, субподрядных компаний, разных бизнес-единиц, больше процессов и сильной организационной культуры. В то же время компании должны быстро предоставлять результаты в постоянно меняющейся бизнес-среде. Для этого крайне необходимо бытьAgile. Крупные предприятия, которые начинают имплементациюAgile, должны учиться на опыте других компаний, которые уже пошли по этому пути.  Сфераretail динамична и в ней постоянно происходят изменения [17]. Основная задачаretail компании -  удовлетворить клиента. Необходимость сокращения сроков выполнения заказов и обеспечения гибкости в оперативном порядке обусловила вовлечениеAgile методологии в этот процесс, что имеет решающее значение для их способности достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов [17].

§ 1.5.Методология внедрения

Методология внедренияAgile основана на четырех постулатах, опубликованы вAgile-манифесте [] в феврале 2001 года. Рассмотрим данные ценности подробнее.

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Характерное отличие гибкой методологииAgile от традиционной состоит в понимании того, что в ходе реализации проекта конечная цель может измениться. Поэтому важно и нужно учитывать эти изменения, чтобы результат проекта полностью соответствовал его бизнес-цели и выполнял поставленные задачи.Agile методологии с их быстрыми итерациями требуют постоянного планирования.

Методология внедрения опирается на вышеупомянутые постулаты, однако она также включает в себя двенадцать принциповAgile – разработки, подробнее с которыми можно познакомиться в том жеAgile-манифесте [].VersionOne в своем 11-м ежегодном отчете State of Agile Report представили советы для успешного масштабированияAgile. Как и с помощью кого конкретно внедрятьAgile можно подробно рассмотреть на Рисунке 1.

Рисунок . Советы для успешного масштабирования Agile по данным 11-ого ежегодного отчета State of Agile Report

§ 1.6.Реакция сотрудников

Человеческий аспект до сих пор является основными препятствиями для имплементацииAgile практик вRetail индустрии, поэтому в данном разделе будет приведено описание основных барьеров, связанных с реакцией сотрудников (Рисунок 4).

Устойчивость к изменениям

Естественным образом среди сотрудников наблюдается тенденция возврата к исходному состоянию, и этот факт является серьезным препятствием для перемен [3,7].Сопротивление изменениям в некоторых командах является главной проблемой, с которой чаще всего сталкиваются во время перехода наAgile. Среди причин данного явления можно выделить основные:

  1. часть сотрудников привыкли к своим текущим ролям и действиям;
  2. менеджеры не согласны понизить степень своего влияния и позволить подчиненным быть «свободными»;
  3. часть сотрудников заинтересованы только в своей персональной карьере.

Культура

Культура является еще одной проблемой, усложняющей изменения.Доверие друг к другу, сотрудничество, коллективная ответственность и многие другиеsoftskills сложно адаптируемы под некоторые компании, так как часто люди предпочитают личную выгоду, а не выгоду для команды. При этом периодически национальная культура также может негативно отразиться на внедренииAgile практик, так как иногда возникают трудности при проведении оценки культуры команды из-за профсоюзов (это может быть запрещено законом). Также иногда компании диктуют свою собственную организационную культуру, что также негативно отражается при переходе на гибкие практики.

Отсутствие сотрудничества

Отсутствие сотрудничества. Естественным образом у части сотрудников наблюдаются проблемы при коммуникации и взаимодействии, так как нет достаточной уверенности и опыта в ​​принятии групповых решений. ОднакоAgile означает, что команда несет ответственность за свою работу, а не ограниченный список отдельных лиц.

Недостаток знаний

Общие проблемы, как правило, связаны с образованием и пониманием. Отсутствие глубокого пониманияAgile-подхода, делает реакцию людей непредсказуемой и часто неэффективной. Причиной такой реакции является факт, что далеко не все сотрудники чувствуют реальностиAgile и ее ценности. Этот проблема наблюдается среди всех заинтересованных сторон в целом, в том и числе и особенно среди клиентов [7].

Рисунок . Реакция сотрудников

Согласно исследованию ”HowHumanAspectsImpressAgileSoftwareDevelopmentTransitionandAdoption” [], можно утверждать, что реакция людей на изменение в основном связана с их восприятием. В данном исследовании было отмечено 5 восприятий:

  1. часть респондентов отметили энтузиазм членов команды в качестве человеческого аспекта, который впечатлил их процесс трансформации;
  2. часть респондентов рассматривали фактор обеспокоенности перед началом трансформации; некоторые утверждали, что люди волнуются, а также восторженны;
  3. часть респондентов отметили безразличие к изменению, однако данный аспект был отмечен только некоторыми руководителями проектов;
  4. часть респондентов отметили чувство необходимости перемен среди сотрудников, однако для возникновения этого чувства важно определить реальные причины перехода наAgile;
  5. также часть респондентов отметили восприятие, которое можно назвать: нереалистичным ожиданием отAgile –методов, однако эффективная подготовка и коучинг, могут быть крайне полезны для исправления этого неправильного мышления.

§ 1.7.Используемые инструменты

ИнструментыAgile управления предназначены для обеспечения поддержки имплементацииAgile. В настоящее время наиболее распространенным являетсяAtlassian/JIRA. Согласно отчетуStateofAgileReport [], 53% респондентов отметили использование данного инструмента (Рисунок 3). Далее в разделе будет приведены краткие описания основныхAgile-инструментов управления.

Рисунок . Инструменты

VersionOne – это решение для управленияAgile, которое является универсальным и разработано для команд и проектов различного масштаба и размера. Это компактная платформа, которая обеспечивает производительность с точки зрения управления и отслеживания нескольких команд, задач и проектов. Простая в использовании и масштабируемая версия VersionOne продолжает преуспеть на рынкеAgile. Данный продукт структурирован для поддержки гибких программных методологий, в том числе Scrum, Kanban, Lean, XP и гибридных. (Рисунок4).

Рисунок . VersionOne

JIRA - это программное обеспечение для управления проектами, которое довольно популярно среди многих компаний. Как упоминалось ранее. в настоящее время данный продукт является одним из лучших решений по управлению проектами. JIRA призвана помочь пользователям захватывать, назначать и устанавливать приоритеты для работ. Инструмент позволяет управлять всем процессом разработки приложений, гарантируя, что все области охвачены, от концепции до запуска. Его простой, интуитивно понятный интерфейс позволяет эффективно выполнять работу. На данный момент JIRA – это ведущее приложение для разработки программного обеспечения для гибких команд. Инструмент позволяет создавать истории пользователей и проблемы, планировать спринты и назначать задания всем членам команды. Кроме того, JIRA предоставляет возможность визуализации отчетов в реальном времени и другие визуальные данные для повышения производительности команды. Визуализацию можно наблюдать на Рисунке 5.

Рисунок . JIRA

Rally – это интернет-программное обеспечение для управления проектами, созданное Rally Software Development Corp.Rally – это удобное приложение, которое позволяет эффективно сотрудничать между работниками, где организационные приоритеты рассматриваются как самая важная часть каждого проекта. Он ориентирован на то, что все задачи должны быть приоритетными и выполняться в соответствии с планом, принятым руководством компании.

Team Foundation Server (сокр. TFS) — продукт корпорации Microsoft, представляющий собой комплексное решение, объединяющее в себе систему управления версиями, сбор данных, построение отчётов, отслеживание статусов и изменений по проекту. Также данный инструмент позволяет управлять репозиториями, выстраивать процессы, инфраструктуру тестирования и развертывания, получать статус и репортинг.

Google Docs — бесплатный сервис, разрабатываемый компанией Google.Специально созданные Scrum-темплейты помогают управлять небольшим проектом. Самое главное достоинство решения — простота: не требуется никакой дополнительной инсталляции и настройки. (Рисунок6).

Рисунок . Google Docs

Общие инструменты, а также статистика их использования согласно опросуStateofAgileReport [] приведена на Рисунке 7.

Рисунок . Инструменты

§ 1.8.Статистика использования существующих методологий

При внедренииAgile практики могут быть использованы различные подходы и методологии. Наиболее распространенными являютсяScrum иKanban.

Scrum представляет собой такую методологию управления проектами, которая выделяет коллективную работу, подотчетность и итеративный прогресс в достижении четко определенной цели. В Scrum предусмотрена фиксированная продолжительность итераций, которые называют спринтами. Каждый спринт начинается с планирования, результатом которого становится определенный перечень элементов из бэклога. Данная методология предполагает также проведение ежедневныхScrum-совещаний, на которых все участники команды обсуждают выполненные с прошлой встречи задачи и определяют объем работ, который должен быть завершен к следующей. К тому же характерной особенностью методологииScrum является то, что участникам отводятся определенные роли:владелец продукта,Scrum-мастер и команда разработки. Владельцами продукта являются люди, хорошо знающие продукт, они занимаются составлением бэклога, следят за соответствием качеств продукта актуальным требованиям рынка и потребностям клиентов. В обязанностиScrum-мастеров входит планирование спринтов, проведение ежедневных встреч и регулярных проверок. Команда разработки в свою очередь представляет собой группу специалистов разного профиля, которые занимаются анализом, тестированием и непосредственно разработкой.

Визуализация данной методологии представлена на Рисунке 8.

Рисунок . Scrum

МетодологияKanban используется для наглядной иллюстрации рабочего процесса и распределения задач между отдельными командами (Рисунок 11). Визуализация процесса достигается с помощью использования доски, разделенной на три логические секции: «ожидание», «работа в процессе» и «завершенная работа». Так, наблюдение перемещенияKanban-карточек на этой доске (физической или виртуальной) позволяет наиболее быстро получить представление о текущем состоянии проекта, ответственных сотрудников за конкретные задачи, их статусе и возникающих сложностях на разных этапах реализации. В данной методологии продолжительность итераций нефиксированная. Определяющим становится время цикла (время, необходимое, чтобы перенести задачу/элемент из секции «ожидание» в секцию «завершенная работа»). В отличие отScrum в данной методологии отсутствует разделение участников на определенные роли, а процесс выполнения работы не разбит на несколько этапов.

Рисунок . Kanban-доска

Также существует комбинированная методология, называемаяScrumban. Так, компании в зависимости от собственных требований используют те или иные преимущества каждого из двух подходов, например, формируя бэклог и определяя продолжительность спринтов, помещают на доскуKanban-карточки.

Согласно вышеупомянутому отчетуStateofAgileReport [] методологияScrum является наиболее популярной, уровень ее использования составляет 58%, что более чем в 10 раз превышает показательKanban. Также данная статистика свидетельствует о том, что компании предпочитают комбинировать методологии, например,Scrum/XP,Scrumban или составлять собственные комбинации, чем пользоваться отдельноXP илиKanban.

Рисунок . Процентное соотношение Agile практик

§ 1.9. Выводы

ИмплементацияAgile является ключевым конкурентным преимуществом для различных крупных компаний, однако использование гибких методов может влиять на бизнес по-разному: в зависимости от размера проекта и того, как данная компания интегрирует методологию в свои операции.

Необходимо отметить, что крупные предприятия часто сталкиваются с большими и более сложными проблемами, чем, например, малый и средний бизнес. В крупных предприятиях больше сотрудников, субподрядных компаний, разных бизнес-единиц, больше процессов и сильной организационной культуры. В то же время компании должны быстро предоставлять результаты в постоянно меняющейся бизнес-среде. Для этого крайне необходимо бытьAgile. Крупные предприятия, которые начинают имплементациюAgile, должны учиться на опыте других компаний, которые уже пошли по этому пути.  Сфераretail динамична и в ней постоянно происходят изменения [17]. Основная задачаretail компании -  удовлетворить клиента. Необходимость сокращения сроков выполнения заказов и обеспечения гибкости в оперативном порядке обусловила вовлечениеAgile методологии в этот процесс, что имеет решающее значение для их способности достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов [17].

Глава 2. Обзор кейсов Retail компаний, внедривших Agile

Становится ясным, что изменившиеся условия на мировом рынке требуют гораздо большей гибкости от организаций и их партнеров в реакции на изменения на рынке, в цепочке поставок, в переоснащении производства. Период, когда можно было перенести производство за границу и бизнес мог воспользоваться дешевой рабочей силой подошел к концу, потому чтоretail начинает соревноваться не только по цене, но и по времени.

§ 2.1. ОпытZara

К середине 2000-х годовZara вышла на сцену, назвав себя «быстрая мода», продвигая высокие моды в складских ценах. Каждый год они производят от 10 000 до 15 000 новых стилей и продают их в своих тысячях магазинов по всему миру. ОсновательZara Амансио Ортега теперь самый богатый человек в Европе с предполагаемым богатством более 70 миллиардов долларов.

Galin Zhelyazkov [8] в своем исследовании выявил ключевые аспекты успеха Zara в гибкой цепочке поставок (ASC) и выявил пробелы в бизнесеZara, которые необходимо устранить для того, чтобы сделать бизнес более успешным. За последние десятилетия Zara представила гибкую цепочку поставок (ASC) в индустрии быстрой моды и позиционирует себя третьим в рейтинге мировых ритейлеров. Это произошло в результате прекращения взаимосвязи клиентов с дизайнерами и появлением возможности отправки товара в магазин в течение недели.

Cai-feng [9] в своем исследовании утверждает, что жизненный цикл продуктов и технологий, вероятно, будет продолжать сокращаться, в то время как спрос будет все сложнее прогнозировать. Необходимость принять решение о сырье заблаговременно по-прежнему остается наиболее рискованной частью гибкой цепи поставок. Поведение клиента изменилось, и в настоящее время покупатели хотят чаще видеть новый продукт [10].

Это явно результат поведения новых покупателей, одежда больше не используется для защиты тела от холода, она демонстрирует стиль человека [9]. Все эти факты играют ключевую роль в новых отношениях между розничными продавцами, поставщиками и потребителями.

Управление цепочками поставок (SCM) является фактором успеха в бизнесе быстрой моды. Это касается поставщиков, клиентов, поставщика поставщиков. Оно охватывает процесс от происхождения сырья до потребления продукта. Выход цепочки поставок - это не просто физический продукт, а комбинация времени, места, формы и функции предложения продукта / услуги [9].

В мире моды, где компании конкурируют по времени (время выхода на рынок), растет потребность в новых способностях. Гибкость - это такая способность, которая позволяет быстро реагировать на изменения спроса. Cai-feng [9] определяет Agile Supply Chain (ASC) как способность компании последовательно выявлять и захватывать бизнес возможности быстрее, чем ее конкуренты. Barnes and Greenwood [11] расширил это определение, добавив: ASC - это «быстрый ответ», описывающий более короткие, более гибкие цепочки поставок, основанные на спросе. ASC управляет информацией, такой как рыночные данные и обмен информацией между предприятиями в цепочке поставок. В гибких цепочках поставок видимость информации позволяет цепочке поставок лучше реагировать на изменения спроса на рынке».

Часть процесса ASC - гибкое производство. Cai-feng [9] указывает на четыре основные цели гибкого производства: увеличение количества клиентов быстрее конкурентов, достижение массовой настройки за счет массового производства, управление изменениями и неопределенностью посредством регулярно адаптируемых структур и усиление воздействия на людей на предприятиях посредством информационных технологий.

Пример использования гибкого управления в Zara.

Zara - это магазин модной одежды и модных товаров, созданный в 1975 году испанской группой Inditex, принадлежит Амансио Ортеге. Наряду сZara остальными брендами, которыми владеет группа, являются Bershka, Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Zara kinds and Uterque. В течение последних двух десятилетий Zara утроила прибыль и количество магазинов, и в настоящее время занимает третье место в мире по величине средиretail компаний [12]. Она имеет 3000 собственных дизайнеров, находящихся в штаб-квартире в регионе Ла-Корунья, Испания, которые проектируют более 40 000 наименований в год среди которых только 10 000 отбираются для производства [9]. В отличии от конкурентов, 50% производства находится в Европе, а не в Азии и Южной Америке [13]. Согласно Sull и Turconi [14] средний коэффициент уценки составляет примерно 50 процентов, для сравнения Zara продает только 15 процентов со скидкой. Все эти факты позволяют Zara расширять свои продажи и получать прибыль более чем на 20 процентов в год.Zara заслуживает того, чтобы стать новатором в Agile Supply Chain, и большинство исследователей объясняют ее успех эффективным ASC [10, 12, 14, 15] предполагая, что «весь процесс цепочки поставок вZara можно разделить на четыре части: организация и дизайн продукта; закупка и производство; доставка продукции; продажа и сбор обратной связи».

Организация и дизайн продукта

Единственное место, гдеZara прогнозирует заранее свои заказы это заказы на ткани. Ткани считаются сырьем и должны присутствовать до начала сезона из-за длительного времени их изготовления. Ткани заказываются неокрашенными, и это дает гибкость для изменения цвета в зависимости от тенденций.Zara уравновешивает свою внутреннюю и внешнюю деятельность. Например, тяжелые трудовые задачи, такие как шитье и окраска, передаются сторонним компаниям, расположенным близко к штаб-квартире, часто с плохой репутацией за плохое отношение к своим сотрудникам и плохими компенсациями [10]. С другой стороны, такие задачи, как дизайн, прототипирование и автоматический раскрой ткани, проводятся внутри компании, чтобы быть более гибкими. После того, как одежда возвращается с швейных фабрик, она распространяется в магазиныZara. Чтобы гарантировать, что каждый заказ прибудет в пункт назначения вовремя, используются лазерные сканеры штрих-кодов, которые могут сортировать более 80 000 единиц одежды с коэффициентом ошибок менее 0,5% [12].

Закупки и производство

Каждая организация закупает товары (сырье), поэтому для организации важно:

Закупки имеют прямую связь с прибылью компании. Каждая сумма, сэкономленная при покупке, является прибылью, в то время как каждая продажа приносит себестоимость продаж.

В быстрой мода процесс закупки играет решающую роль в выборе поставщиков и принятии решений по продуктам, и, действительно, покупка, возможно, меняется от чисто оперативной до гораздо более стратегической [13]. Bititci [16] описывает разницу между стратегическими и оперативными закупками в таблице ниже.

Цели:

Таблица . «Цели»

Стратегическое обеспечение

Оперативные закупки

  1. Правильное место
  2. Правильное количество
  3. Правильное качество
  4. Правильное время
  5. Правильная цена
  6. Правильная поставка
  1. Управление непрерывным потоком материалов и услуг
  2. Управление стоимостью оперативной деятельности
  3. Свести к минимуму инвестиции в остатки и потери

Мероприятия:

Таблица . «Мероприятия»

Стратегическое обеспечение

Оперативные закупки

  1. Разработка стратегии закупок и согласование ее с общей организационной стратегией
  2. Оценка рынка предложения
  3. Сбор информации, определение подходящих поставщиков
  4. Выбор поставщика
  5. Переговоры по поставкам компании
  6. Оценка поставщика
  7. Управление критическими товарами
  8. Управление отношениями с поставщиками и остальными компаниями
  9. Мониторинг эффективности закупок
  10. Совершенствование процессов закупок
  11. Разработка электронной системы закупок
  12. Внедрение лучших практик в компании
  1. Подготовка прогнозов с указанием количества и сроков доставки
  2. Сбор требований
  3. Проверочный пересчет
  4. Размещение заказов на поставку
  5. Последующие заказы на поставку
  6. Общение с поставщиками
  7. Административные вопросы: вопросы доставки, налогов и регулирования, счета-фактуры
  8. Контроль за поставками
  9. Управление транзакциями с поставщиками
  10. Получение уникальных элементов
  11. Создание и форматирование материалов
  12. Обеспечение обратной связи с производителями

Операции цепочки поставок (SCO) управляет тремя четкими аспектами: максимизировать используемый ресурс, минимизировать инструменты и время выполнения. Эти три фактора непосредственно влияют на ценообразование, удовлетворенность клиентов, и общие бизнес-ценности, такие как прибыль, оборот, продажи и т. д. [16].

Zhang [12] утверждает, что производственная партия в Заре должна храниться как можно меньше, оставляя дополнительное место продуктам, которые в основном необходимы для производства. Он утверждает, что крупные заказы приведут к увеличению запасов. С другой стороны, Tiplady [15] подчеркивает проблему увеличения количества магазинов Zara по всему миру, оно не должно быть медленным. Два фактора в производстве продукции: сложность и неопределенность. В зависимости от этих двух факторов продукты подразделяются на четыре категории, приведенные ниже [16] в таблице.

Zara производит модную одежду. Производство одежды - это низкая сложность, но высокая неопределенность. Cai-feng [9] утверждает, что неопределенность также характерна для конкуренции между организациями и будет увеличиваться из-за сочетания факторов в будущей среде цепочки поставок. Тем не менее, Zara сводит к минимуму свою неопределенность, сосредотачиваясь на ограниченном диапазоне и основных формах, так чтобы иметь дело с довольно узким диапазоном продуктов. В этом случае, даже если продукт не продается хорошо, небольшое количество, которое было отправлено оно будет уценено и вскоре заменено новым.Bruce иDaly [13] заявили, что «быстрая мода не распространяется на весь ассортимент в магазинах, и до 80 процентов товаров могут быть основными». Базовые товары Zara - это товары без срока годности, например, нижнее белье, базовые майки, носки и т. д. и в основном они производятся в Китае, что предполагает более дешевое производство и более длительный срок эксплуатации. С другой стороны, высококачественные модные марки Zara, такие как Zara RTF, в основном состоящие из современных модных нарядов, выпускаются в Португалии и Испании, что означает более высокую себестоимость продукции и более короткие сроки поставки, но помогает быстро реагировать на изменения.

Доставка продукции.

Cai-feng [9] заявил, что “успех маркетинга основывается на сильных брендах и инновационных технологиях”. В настоящее время, рядом с ними мы можем разместить ASC, который способен быстрее реагировать на изменчивый спрос. Это новое дополнение изменяет бизнес, чтобы повысить конкуренцию вовремя эффективной цепочкой поставок (SC). Существуют различные способы влияния бизнеса на SC. Время доставки влияет на имидж компании. Недостаток продукта на полке, уводит клиента к продукту конкурента и около 20% клиентов никогда не возвращаются назад. Другими словами, короткие сроки поставки могут увеличить долю рынка [16].

Zara считается основоположником в быстрой моде, с ее двух недельной поставкой новых моделей в магазины. Для сравнения, обычное время составляет от шести до девяти месяцевBruce иDaly [13] для дальневосточной швейной промышленности, 4 месяца для международного бренда и только неделя для Zara [12]. Таким образом, Zara может немедленно реагировать на изменения спроса и даже если товар не продается, в магазине его немного. Новые товары в магазине заставляют людей возвращаться каждую неделю и искать новые товары для покупки. Это помогает сохранить «свежие» магазины и минимизировать риск неправильного прогнозирования [10].

ASC имеет решающее значение для успеха модного бизнеса. Для того чтобы правильно управлять цепочкой поставок,retail компании должны учитывать все возможные переменные. Это могут быть: погодные условия, конкретные требования заказчика, срок годности, сроки поставки сырья, прогнозы продаж, требования рынка и т.д. [16].

Успех Zara обусловлен многими причинами, например, эффективной цепочкой поставок, эффективным управлением организацией и одной из самых важных - ориентацией на клиента. Когда фильм "Мария Антуанетта" был выпущен в октябре 2006 года в кинотеатрах и стал хитом в ЕС и США, магазины Zara были заполнены пухлыми бальными платьями и куртками из бархата с золотыми пуговицами [14]. Другим примером прислушивания к мнению своих клиентов стало событие после 11 сентября в Нью-Йорке. В течение недели в магазинах Zara на смену красочным нарядам пришла одежда темного цвета.

Еще одним важным аспектом является то, что быстрый оборот, устраняет потребность в оборотном капитале, вследствие чего уменьшается количество краткосрочных кредитов. В этом смысле эффективностьZara исходит из небольшого масштаба работы, небольшой партии производства и транспортировки. Если заказ большой, то остатки увеличиваются, а способность удовлетворять спрос клиентов уменьшается [12].

Продажи и обратная связь.

Ранняя и постоянная связь между клиентом и поставщиком может обеспечить лучшую SCM. Другой случай, заключается в том, что если клиент хорошо относится к своим поставщикам, информирует их о том, что участвует в их процессе, вероятно, тогда уменьшится количество вопросов и появится гарантия долгосрочного партнерства. Эти факты хорошо известныZara и используются в повседневной деятельности. ДизайнерыZara ежедневно собирают данные о продажах и остатках из каждого своего магазина и используют эту информацию. Этот процесс называется Общей ситуационной осведомлённостью Sull и Turnocni. Он состоит из трех этапов: собирать исходные данные, анализировать исходные данные и проверять гипотезы [14].

Отчеты о продажах и пополнениях ежечасно проверяются менеджерами магазиновZara. Менеджеры магазинов сами заказывают товары, а не полагаются на то, что было отправлено из штаб-квартиры. Точность их прогнозирования влияет на их премию, что делает их более ответственными. Частью качественного сбора данных является прямая обратная связь с клиентами, предоставляемая продавцам ежедневно. После закрытия магазина, менеджер магазина и помощники обращаются к команде и пытаются вспомнить, что происходило в течение этого дня, а также разбирают непроданные товары в примерочных комнатах и пытаются найти образец, который может быть отправлен в команду дизайнеров.

Собранные сырые данные анализируются в штаб-квартире Zara, где команда разработчиков, команда быстрого прототипирования, специалисты рынка и покупатели сидят вместе в тесно связанных командах. Дискуссии проходят в трех залах: один для мужской, женской и детской одежды. Основываясь на обратной связи разрабатываются новые дизайны моделей, строится их прототип и оцениваются командой. В зависимости от результата, отбрасываются или отправляются в магазин, чтобы проверить, купят ли клиенты.

Чтобы проверить, соответствует ли товар общей коллекции, с точки зрения материала, цвета, ткани и т. д. штаб-квартира Zara имеет объект под названием Fashion street. Это подземный этаж, напоминающий высокие улицы Милана или Лондона, где не только современные окна, но и интерьер, свет и даже фоновая музыка. Все это тщательно разработано архитекторами, визуальными мерчендайзерами и дизайнерами.

Agile компании можно охарактеризовать как более ориентированные на клиента [17]. Типичным для гибкой организации является знать: кто клиент? В чем заключается его потребность? Товары удовлетворяют потребности клиента? Насколько он удовлетворен? [16]. Было также установлено, что компании Agile используют технологии для повышения производительности, разработки новых продуктов и удовлетворенности клиентов.

В этом смыслеZara можно считать типичной гибкой компанией. Ее успех основан на тесной связи между покупателями и дизайнерами. МагазиныZara собирают свою информацию, например, продажи, информация о персонале, анализ остатков, жалобы.

Гибкость вводится как ответ динамичным и быстро меняющимся рынкам [17]. Это непосредственно влияет на цепочку поставок, и это одна из причин, почему появились такие понятия, как гибкая цепочка поставок и быстрая мода. Необходимость сокращения сроков выполнения заказов и обеспечения гибкости в оперативном порядке обусловила вовлечение поставщиков в этот процесс, что имеет решающее значение для их способности достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов [17].

Согласно Prater и его соавторам [17], два понятия, определяющие гибкую фирму, это скорость и гибкость. Хотя скорость и гибкость цепочки поставок влияют на гибкость фирмы, гибкое производство по-прежнему является более важной ее частью.

Однако, для того, чтобы реагировать на быстрое изменение потребительского спроса, Zara разработала эффективную гибкую цепочку поставок, со всеми дизайнерами, экспертами по покупателям и менеджментом в одном месте и производственными объектами рядом с ними, обеспечивая полную гибкость.

В то время, как быстрая мода является раем для своих целевых потребителей, она может быть адом для традиционных покупок [14]. В настоящее время ритейлеры предпочитают работать с гибкими поставщиками, поэтому им не нужно иметь запас и увеличивать запасы. Подобно этому ритейлеры повышают свою конкурентоспособность и укрепляют свои позиции на рынке.

Zara владеет своей сетью магазинов и не имеет франшизы, это сделано,  чтобы  избежать стандартных проблем при заказе. С другой стороны, ее гибкая цепочка поставок дает все преимущества, перечисленные выше. Магазины точно организованы, и товары отличаются друг от друга в зависимости от прогноза менеджера магазина.

Потребительские потребности меняются гораздо более частыми темпами, и это отражается на всей цепочке поставок, оказывая давление на поставщиков. Современная индустрия моды остается высоко конкурентной, с дополнительным давлением на модные компании, чтобы конкурировать не только по цене, но и их способность поставлять новизну [11]. В то время как большинствоretail компаний борются с этой новой ситуацией, Zara доказала, что является основоположником в быстрой моде с поставками в свои магазины два раза в неделю, сохраняя их интересными для своих клиентов. С другой стороны, производит небольшое количество и множество различных моделей на протяжении всего года. Эти оба аспекта помогают уменьшить ошибки, связанные со сбытом.

Покупки одежды традиционно проводятся в определенные периоды года, соответствующие событиям, таким как сезон распродаж, показы мод, тканевые события и т. д.. Организованные в течение двух сезонов, подходы к ассортименту продукции, с планированием продуктов на основе предыдущих данных о продажах, начинаются за год до сезона продаж [11]. Количество запланированных сезонов значительно возросло в ответ на потребительский спрос на новизну, что привело к 20 сезонам в год [10], например, в случаеZara насчитывается более 40 000 предметов в год. Они постоянно поставляются в свои магазины, увеличивая количество «сезонов»  и полностью нарушают традицию двух сезонных моделей.

За последние десятилетия Zara представила гибкую цепочку поставок (ASC) в индустрии быстрой моды и позиционирует себя третьим в рейтинге мировых ритейлеров. Все это доказывает, что ASC является аспектом, усиливающим конкуренцию между организациями. Еще одно преимущество состоит в эффективной организации производства с хорошим балансом между собственным производством и аутсорсингом, это приводит к минимальному времени производство и увеличению доли рынка для Zara. Цепочка поставок не связана с изолированным процессом Zara, но действительно, вся организация гибкая и работает очень эффективно (Bruce and Daly, 2006) [13]. УспехZara с точки зрения скорости, состоит в том, что некоторые преимущества, такие как повышение удовлетворенности клиентов, увеличение рыночных возможностей, снижение общих рисков и снижение общих затрат, могут быть одновременно достигнуты за счет быстроты (Li, 2009) [9].

§ 2.2. ОпытLesara

Сравнительно недавно, в 2013 году уZara появился серьезный конкурент. Новая отрасль, которую генеральный директор Roman Kirsch называет « Agile Retail », использует многие принципы, которые сделали другие высокотехнологичные компании успешными в своих отраслях. Agile Retail, которая наиболее тесно конкурирует с такими, как H & M и Zara, является моделью «прямой потребитель», которая использует интеллектуальные данные для прогнозирования тенденций, управления высокоэффективными циклами производства и достижения молниеносного поворота на новые стили.

Потребители хотят больше и лучше, и компании Agile Retail активизировались для удовлетворения этого спроса. КомпанияLesara была названа самой быстрорастущей технологической компанией в Европе, компанией TECH5, установив темп роста более 3000 процентов.

И дело не в том, чтобы назвать компанию «Лесара» технологией. Эта компния выглядит и функционирует больше как технологический бизнес, чем традиционная компания по дизайну одежды. Нет летних и осенних коллекций, нет показов мод и, конечно же, нет дизайнеров.

«Мы не просто работаем, как технологическая компания, потому что это самый эффективный способ управлять бизнесом, мы работаем таким образом, потому что это помогает нам создавать предметы моды, которые хотят потребители, и мы можем сделать их первыми», - говорит Кирш.

Компании Agile Retail представляют собой фундаментальный сдвиг в подходах. В компании традиционной моды почитаемый дизайнер создает целую коллекцию, основанную исключительно на его или ее вдохновении. Эти части затем выставляются напоказ на подиуме для крупных ритейлеров для предварительного просмотра и в конце концов пробиваются к полкам через полгода. Это постоянная практика среди крупных торговых марок, таких как Gucci, Prada, Vera Wang, Armani и многие другие. Но правда в том, что получение продукта для продажи в эпоху Интернета может занять гораздо меньше шести месяцев.

Интеллектуальная аналитика данных позволяет компаниям Agile Retail читать и даже прогнозировать тенденции. Они знают, какие цвета и сокращения потребители тяготеют и могут даже подгонять свои производственные решения на основе сезонных тенденций. Это будет жаркое лето или прохладное? То, что нравится людям они этим делятся на Facebook, Instagram и Twitter.

Модные тенденции массово распространяются в социальных сетях и предоставляют множество полезных данных для брендов, интересующихся тем, что делать дальше. Цель состоит в том, чтобы предоставить людям стили высокой моды, которые им нравятся, с полезностью, в которой они нуждаются, прежде чем они даже поймут, что это то, что они хотят.

Возможно, самой замечательной способностью этого нового поколения fashion-tech компании является их способность быстро и эффективно создавать новые стили. Кирш заявил, что его компания может производить более 50 000 новых моделей каждый год и длительность процесса от концепции до производства составляет 10 дней.

Основная индустрия моды уже ощущает давление со стороны этой гипергибкой модели.

Agile Retail - это использование интеллектуальных данных для определения того, какие тенденции популярны у потребителей в данный момент, и способность мгновенно реагировать на эту информацию с помощью бесшовной интегрированной цепочки поставок. Это действительно следующий неизбежный шаг для розничной торговли модой в эпоху Интернета.AgileRetail поставляет потребителям больше опций, которые они могут купить за меньшие деньги, и доставляет товары быстрее, чем когда-либо прежде.

Roman Kirsch описал разницу между Agile Retail и Fast Fashion: «Два самых важных отличия в том, что Agile Retail быстрее и умнее, чем Fast Fashion.»

Сокращение производственного цикла: H & M требует от двух до трех месяцев от создания модели до поставки в магазин;Lesara требуется около 10 дней, для того, чтобы новая модель стала доступна для покупки в Интернете.

Zara является лидером в индустрии Fast Fashion, ежегодно выпуская 11 000 новых предметов.Lesara за два года выпустила 50 000 новых предметов.

Zara поставляет новые модели в свои магазины два раза в неделю. Компании Agile Retail запускают новые модели каждый день.

Компании Agile Retail сосредоточены на данных. Они знают, чего хотят потребители, и производят только то, что купят потребители. Это сокращает потери от излишних моделей, которые потом производитель вынужден продавать со скидкой.

Кирш считает, что мобильная коммерция становится все более важной. Люди будут проводить 80% или более всех транзакций через мобильные приложения. Но, возможно, компании будут все чаще использовать исследования, основанные на данных, для развития уровня понимания потребителей, которого мы не видели раньше. Алгоритмы машинного обучения приведут к повышению релевантности и персонализации, а также помогут розничным продавцам, специализирующимся на технологиях, для получения более качественных продуктов. Продукты будут в сети, прежде чем потребители узнают, что им нужны они и они их хотят.

Lesara не полагается на субъективное прогнозирование тенденций, как это делают другие компании. С короткими циклами производства и знаниями на основе данныхLesara производит модели и предметы, которые люди ищут прямо сейчас. Она использует несколько источников данных, от собственных данных веб-сайта до сторонних данных и даже социальных сетей, чтобы предсказать, какие модели начнут развиваться. Благодаря большему количеству данных и постоянному A / B-тестированию нового товара их точность прогноза последовательно улучшается с течением времени.

Потребителям может быть предоставлена ​​информация по многочисленным каналам, которые помогут им сделать более информированный выбор.

Доходы онлайн продолжают расти на 20 процентов каждый год, во всем мире, в то время как продажи в офлайн, ожидается, будут неизменными.

§ 2.3. ОпытBiletix

Biletix - это российская компания онлайн-туроператор и сервис по продаже билетов. Компания была основана в 2008 году. В 2016 году оборот компании составил 10,9 млрд рублей, что позволило компании занять 11 место в спискеForbs самых дорогих компаний е-commerce[22].

Biletix специализируется на бронировании и продаже авиа и железнодорожных билетов, отелей, пакетных туров, аренде автомобилей. Компания обрабатывает более 5000 продаж в сутки. Для круглосуточной поддержки клиентов компания имеет 3 колл-центра, расположенных в разных частях России. Компания ежедневно совершенствует свои туристическиеIT онлайн технологии. В 2010 годуBiletix включил функционал онлайн-продажи отелей. С 2011 года компания начинает продавать через интернет туристические страховые полиса.Biletix стали первой компанией в России, внедрившей продажу чартерных билетов онлайн (2012 год). 2013 год становится продуктивным для компании на новые проекты: запускается мобильное приложение и появляется новая сфера деятельности - онлайн-аренда автомобилей [23].

Но в 2016 году руководство компании замечает, чтоBiletix теряет динамику в развитии и принимает решение о внедрении в компании гибкой методологии управления проектами [24]. Причинами для внедренияAgile стали:

Biletix понадобился месяц на обучение персонала новому формату работы и изменению правил организации рабочего процесса. Головной офис компании состоит из пятидесяти сотрудников. Всех сотрудников разделили на шесть команд по пять-семь человек в команде. Персонал на команды делили на пятьдесят процентов случайным образом. Каждый сотрудник мог один раз перейти в другую команду по собственному выбору. Руководителями команд назначались руководители отделов [24]. Схема команды показана на Рисунке 11.

Рисунок . СхемаAgile-командыBiletix

Для мотивации сотрудников был создан призовой фонд семьсот пятьдесят тысяч рублей. Каждой команде были поставлены только две задачи, которые они должны били решить за пять месяцев. Список примеров поставленных задач представлен в Таблице 5.

Таблица . Список поставленных задач для команд

Название

Описание

Задача

Цель

Гостиницы

Отказ от партнерской программы в сторону разработки собственного решения.

Запуск продаж гостиниц

Минимум одна успешная продажа

СНГ

Выход на рынки Казахстана и Белоруссии

Запуск продаж на иностранных рынках

Минимум одна успешная продажа

Дополнительные продажи

Запуск продаж четырех новых туристических продуктов и услуг

Запуск продаж четырех новых туристических продуктов и услуг

Минимум одна успешная продажа

Чартеры

Отказ от сторонних решений в сторону собственного решения по продаже чартерных рейсов

Запуск продаж чартеров на собственном решении

Минимум одна успешная продажа

Подарочный сертификат

Создание новой услуги – подарочный сертификат на любую авиакомпанию

Создание новой услуги – подарочный сертификат на любую авиакомпанию

Минимум одна успешная продажа

Сотрудники для обучения гибкой методологии использовали книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» [25]. При реализации задач одним из основных условий было соблюдениеAgile принципов. Была введена ежедневная отчетность о выполненных задачах  поSMART для каждого спринта. Спринт составлял две недели. Оценивали результаты команд генеральный директор, команда судей из числа сотрудниковBiletix и внешний бизнес-консультант [24].

Результатом данного эксперимента стало - выполнение восьмидесяти процентов поставленных задач. Компания получила [24]:

Сотрудники компании научились [24]:

  1. Выстраивать коммуникацию внутри проектной команды, состоящей из сотрудников разных отделов, появилась горизонтальная коммуникация
  2. Выстраивать коммуникацию между проектными командами
  3. Четко ставить задачи поSMART
  4. Считать финансовый результат
  5. Внятно и быстро презентовать результаты своей работы

Проблемы, с которыми компания столкнулась при внедренииAgile[24]:

  1. Отсутствие мотивации среди «отстающих» команд
  2. Сложность объединения текущих функций и задач в рамках внедрения
  3. Сложность объективной оценки команд

Итоговые результаты:

§ 2.4. ОпытTele2

Tele2 это крупный оператор телефонной связи в странах Северной Европы и Балтии, а так же альтернативный провайдер во многих других странах. Телекоммуникационная компанияTele2 была основана в Швеции в 1993 году компанией  Industriförvaltnings AB Kinnevik. Услугами компании пользуются около 40 миллионов человек в 12 странах [26].

Самым последним достижением Tele2 стало перераспределение ее географического влияния в сторону Восточной Европы и скандинавского региона с упором на собственные инфраструктурные операции, которые обеспечивают более высокие варианты роста и, возможно, лучшую маржу на будущее. [27] Одной из областей значительного успеха был рост мобильного широкополосного доступа в Интернет. Наибольшего успеха Tele2 добился на российском рынке, при этом клиентская база продолжает увеличиваться на сотни тысяч в год [28].

В 2007 году компания продала свои холдинги в Бельгии голландскому оператору KPN, во Франции SFR и деятельность в Испании и Италии Vodafone Италии, в Португалии Clix и в Швейцарии Tdc Sunrise. В марте 2008 года Tele2 передала свои австрийские MVNO-операции Telekom Austria, сохранив при этом фиксированную линию и интернет-сервисы. В июне 2008 года Tele2 продала свои холдинги в Лихтенштейне и Люксембурге Бельгийскому оператору Belgacom. В том же месяце Tele2 продала свои польские операции Netia [29].

Они также вышли из финского рынка, заявив о проблемах с конкурентной и нормативной средой [30]. После того, как финское правительство отменило лицензию 3G.

Tele2 начала свою деятельность в Российской Федерации с приобретения 12 региональных операторов мобильной связи у своей дочерней компанииMillicom в 2001 году. В дальнейшемTele2 расширился до 43 регионов, и увеличил клиентскую базу до 21 миллиона абонентов. Россия является крупнейшим рынкомTele2 по клиентской базе [28]. На конец 2017 годаTele2 охватил 65 регионов России, что составило  40,6 миллионов абонентов [26].

Архитектура основныхDigital-сервисов компании до внедрения гибкой методологии управления проектами была разрознена, каждый сервис был перегружен и не удобен в использовании [28]. Основной проблемой водопадной модели была - низкая скорость внедрения изменений. Предпосылками для изменений стали: рост ожиданий абонентов к онлайн-каналам, бизнес-фокус на развитии абонентской базы, потребность бизнеса в цифровых сервисах [31].

В качестве пилотного проекта внедрения новой методологии был выбран проект разработки сайта. Сайт разрабатывали сторонние организации по договору подряда. Для ведения списка задач и контроля их выполнения компания стала использовать сервисJIRA. Помимо сотрудников к сервису были подключены подрядчики. Все задачи делились по величине на 3 группы –S,M,L. ЗадачаS – выполняется за 1-3 дня, задачаM – выполняется за 1-2 недели, задачаL – выполняется за месяц. Более длительные задачи необходимо декомпозировать. В качестве методологииTele2 выбралаKanban-процесс. Внедрение гибкой методологии, спровоцировало объединение всех ключевых сотрудников в одном офисе, что позволило быстрее принимать решения, лучше понимать общие цели и бизнес-ценность [31].

Как заказчикTele2 получил следующие преимущества от внедрения гибкой методологии [31]:

ИспользованиеAgile для подрядчика оказалось тоже полезным, и оно позволило [31]:

В итоге проект, который изначально планировалось реализовать за 180 дней в классической методологии, был реализован за 14 дней с гибким подходом. Но нужно учесть, что реализация функционала с технической точки зрения была так же упрощена. Гибкая методология позволила скорректировать конечную цель для ускорения выхода нового функционала. Ранее команда тратила около тридцати дней на оценку и подписание соглашений, теперь команда тратит те же тридцать дней, но уже на всю реализацию функционала. Скорость реализации выросла в четыре раза на средних проектах и в 2,5 раза на крупных проектах, что позволило существенно сократить затраты [31].

§ 2.5. ОпытUnicredit

Unicredit - один из крупнейших европейских банков. UniCredit - относительно новая организация, созданная в 1998 году, когда девять итальянских банков объединились. С тех пор он добавил банки из Польши, Болгарии, Словакии, Чехии, Германии и Турции [32].

UniCredit попытался объединить эти разнообразные банки в рамках единой бизнес-модели. Его лидеры поставили перед собой цель удостовериться, что обслуживал каждого клиента «самый подходящий консультант». Это укрепило потребность в обученных лидерах, поэтому UniCredit построила UniManagement Center в Турине, чтобы создать жизненно важную культуру обучения. Центр предназначен для содействия обучению. Семинары центра ежегодно слушают тысячи сотрудников [32].

Для опытного внедренияScrum было выбрано мобильное приложение и сайт банка. Именно через эти ресурсы клиент чаще всего взаимодействует с банком и они по ним можно быстро определить реакцию клиента на изменения. Для внедренияScrum, банком была выбрана только часть функционала сайта и приложения. Под изменение попали: клиентская часть приложений,frontend иbackend сайта и мобильного приложения. Нетронутой осталась банковская система (ESB, банковскаяbackend система). Охватываемая область показана на Рисунке 12.

Рисунок . Область распространенияAgile

SCRUM в мобильном банкинге позволил получить значительные результаты:

  1. Начиная с 08/2014 клиенты могут подать заявку на кредитные карты через мобильный телефон
  2. В ноябре 2014 через мобильный интернет начали продаваться пакеты услуг
  3. С декабря стало можно осуществлять денежный перевод через мобильный телефон
  4. Время для входа в систему было уменьшено на ~ 20%
  5. Начиная с 03/2015 клиенты UCB с кредитом в RN Bank могут легко и без комиссии погасить свои автокредиты напрямую через мобильное приложение
  6. Банк теперь может диверсифицировать мобильные предложения по группам клиентов, например, по сегментам
  7. Prime Deposit в мобильном банке теперь доступен только для Prime клиентов
  8. Клиенты теперь могут заблокировать или запросить переиздание своих карт непосредственно с мобильного телефона
  9. Эти варианты, помимо повышения удовлетворенности клиентов, уменьшают нагрузку на контакт-центр
  10. Изменена внешняя поверхность Mobile UniCredit: меню было переработано, история операций с карточками стала более доступной, а данные учетной записи можно редактировать несколькими щелчками мыши

§ 2.7. Опыт МТС

За последние несколько лет число абонентов мобильной связи в России резко возросло. До 2000 года уровень проникновения в России не превышал 5%, цена услуг была чрезвычайно высокой, и многие национальные регионы не были охвачены сетью мобильной связи. [35] К началу 2005 года, согласно самым оптимистичным оценкам, уровень проникновения достиг 51% (по сравнению с 25% в начале 2004 года), общий объем абонентов телекоммуникационных услуг в России по всем стандартам достиг 74 миллионов [36]. Следует также отметить, что поставщики услуг внедрили широкий спектр так называемых «бюджетных» тарифов, а также увеличилось количество охваченных регионов. В то же время разница между российскими регионами действительно велика.

С одной стороны, Москва с проникновением более 99% и Санкт-Петербург с 89% опережают средние показатели по Японии или США [37]. С другой стороны, примерно в 20 регионах уровень проникновения все еще ниже 10% [35].Более того, можно ожидать, что в среднесрочной перспективе региональное неравенство будет оставаться достаточно значительным. Определенная тенденция к сближению может проявляться постепенно и в долгосрочной перспективе в результате более интенсивной конкуренции как в наиболее развитых районах, так и в других частях страны.

На российском рынке мобильных услуг доминируют четыре компании: МТС, Вымпелком, Мегафон иTele2. Все вместе, в настоящее время они контролируют почти 99% рынка. По итогам 2016 годаMTC продолжает занимать лидирующие позиции и охватывает 33,6% рынка, Мегафон составляет 29,5%, Билайн – 24,8%,Tele2 поднялся до 12,1%. [38]

Главным стимулом роста мобильного рынка в России и странах СНГ становится мобильный Интернет. МТС показывает самые высокие темпы роста доходов от передачи данных в течение последних двух лет, в 2014 году выручка в этом сегменте выросла на 36% [39].

Наиболее значительный показатель популярности и доступности услуг мобильного Интернета — уровень проникновения смартфонов. Для компании МТС по итогам 2014 года показатель проникновения смартфонов в сеть МТС составил 42,4% [39].  Уровень потребления интернет-трафика с мобильных устройств вырос в 1,5 раза в сравнении с 2013 годом [40].

Предпосылки для внедрения гибкой методологии [41]:

Цель: быстро производить ценные для потребителя продукты и предоставлять их потребителям вовремя [41].

Основные задачи [41]:

ПроцессAgile трансформации команд вMTC состоял из этапов: изучение ситуации на проекте, формирование продуктовой команды, определение области изменений,  определение инструментов для изменений, обучение команды, поддержка команды на протяжении проекта.MTC отказался от сопровождения процесса внедрения профессиональными коучами [41].

Для ускорения запуска продукта необходимо не только упрощение взаимодействия внутри команды, но и созданием специального формата координации командных решений. После внедренияAgile, стало возможным согласование финансирования ближайших небольших проектов с ТОП-менеджментом компании всего за час. Нужно учитывать, что компания состоит из десятков тысяч сотрудников и акционеров по всему миру. Этого удалось достичь за счет создания короткой вертикальной структуры согласования и исключения промежуточных звеньев:  для каждого проекта инновационного центра назначается контролирующий вице-президент, и согласование идет коротким путем - в нем задействован только наблюдательный вице-президент и президент МТС [42].

Основная трудность, с которой столкнулась компания МТС при внедренииAgile - менталитет людей. Не каждый сотрудник готов быстро адаптироваться к новому формату работы: сложность может быть связана с новым уровнем ответственности и необходимостью работать только над одним проектом, а также понимание того, что выпущенный продукт не является окончанием проекта, это только начало работы над ним [42].

Вторая сложность заключается в том, что МТС не можем позволить себе создать «минимально жизнеспособный» продукт и предложить его миллионам абонентов одновременно. Пользователи хотят получать продукт самого высокого качества. МТС вначале тестирует новый функционал на десятках тысячах сотрудниках, дочерних компания, постоянных партнерах, которые дают обратную связь по новому продукту. После получения обратной связи, компания дорабатывает функционал и только после этого передает пользователям [42].

Чтобы стать быстро изменяемыми к потребностям клиентов понадобилось перестроить внутреннюю архитектуру компании. МТС стала использовать передовые облачные решения и собственные ЦОДы. Для определения успешности продукта проводится тестирование на небольшом количестве пользователей и если новый функционал получает негативную реакцию, то компания закрывает проект. Тем самым, не расходуя денежные средства на безуспешный проект. Эта способность слышать клиентов и быстро реагировать на их желания составляет основу Agile в понимании компании [42].

МТС постоянно совершенствует свой процесс, они планируют достичь скорости реализации идей в течение одного рабочего дня, а создания крупных новых продуктов перейдут от идеи до запуска в течение 3-4 месяцев. Компания также хотим, нацелена на то, чтобы клиенты получали качественные продукты, этому будет способствовать обратная связь. [42]

§ 2.8. Выводы

Проанализировав и выделив основные моменты, которых достигли компании, была сформирована итоговая таблица результатов внедренияAgile для рассмотренных компаний. Результаты приведены в Таблице 6.

Таблица . Результаты внедренияAgile для рассмотренныхRetail компаний

Компания

Результаты внедренияAgile

Zara

  • Сокращение цепочки поставок
  • Сокращение производственного цикла
  • Еженедельные поставки новых моделей в магазины
  • Увеличение доли рынка
  • Готовность к быстрым изменениям
  • Снижение общих рисков
  • Снижение затрат
  • Ориентированность на клиента и повышение удовлетворенности клиентов

Lesara

  • Прогнозирование потребностей клиентов
  • Составление точного портрета потребителя
  • Персонализация
  • Многоканальное взаимодействие с клиентами
  • Доходы от продаж продолжают расти на 20 процентов каждый год
  • Ежедневные поставки новых моделей в  магазины
  • Сокращение производственного цикла
  • Удовлетворение запросов клиентов

Biletix

  • Появление новых дополнительных услуг
  • Увеличение продаж
  • Появление горизонтальной коммуникация внутри проектных команд, состоящих из сотрудников разных отделов
  • Появление коммуникации между проектными командами

Tele2

  • Гибкое управление бюджетом
  • Прозрачность расходов
  • Мотивированные подрядчики
  • Ускорение сроков разработки
  • Еженедельные поставки нового функционала

Unicredit

  • Создание новых каналов для взаимодействий с клиентами
  • Повышение лояльности клиентов
  • Увеличение количества заявок на кредитные карты
  • Увеличение количества оказанных услуг

МТС

  • Создание качественных и нужных продуктов для клиентов
  • Быстрое реагирование на новые желания клиентов
  • Установка обратной связи с клиентами
  • Выявление безуспешных проектов на ранней стадии и сокращение бюджетов проектов
  • Увеличение скорости создания продуктов
  • Увеличение скорости реализации идей

Глава 3. Исследование мнений экспертов Agile и анализ результатов ответов

§ 3.1. Методология

В опросе приняло участие 50 человек. Респондентами были специалисты по гибким методологиям, деловому администрированию в области стратегического менеджмента, специалисты по построению высокоэффективных команд и мотивации персонала, специалисты проектного управления, руководители и начальники отделов. Опрос проводился в профессиональных сообществах.

Исследование состояло из 8 вопросов. Список вопросов приведен в Приложении 1. В вопроснике используются различные типы ответов на вопросы: одинарный выбор, текстовый развернутый ответ, шкала Лайкерта. Это позволило получить более подробную и точную информацию от респондентов.

Инструментом для проведения опроса был выбранGoogleForm.

Преимущества гугл форм:

Данные были подвержены: анализу множественных ответов, были построены таблицы частот, таблицы сопряжённости. Все расчеты были выполнены в SPSS. Методология анализа – сравнительный анализ.

§ 3.2. Результаты ответов

Данные были подвержены: анализу множественных ответов, были построены таблицы частот, таблицы сопряжённости. Все расчеты были выполнены в SPSS.

PI (PurposeofImplementation) - С какой целью вы внедрили (или внедряете) гибкое проектное управление

BR (BenefitsReceived) - Какие выгоды Вы получили от внедрения гибкого проектного управления

PU (ProblemsinUsing) - С какими проблемами Вы столкнулись при использовании гибкого проектного управления

SE (System Efficiency) - Система гибкого проектного управления на предприятии характеризуется как эффективная

Заданные наборы элементарных переменных были сгруппированы в наборы множественных дихотомий. После этого были построены частотные таблицы для наборов переменных. В частотных таблицах отображаются частоты (количества наблюдений), проценты ответов, проценты наблюдений, число наблюдений без пропущенных значений и число пропущенных наблюдений. Результаты представлены в Таблицах 7-11.

Таблица . Сводка наблюдений

Наблюдения

Валидные

Пропущенные

Всего

N

Проценты

N

Проценты

N

Проценты

$PIa

40

95,2%

2

4,8%

42

100,0%

$BKa

37

88,1%

5

11,9%

42

100,0%

$PUa

41

97,6%

1

2,4%

42

100,0%

$SEa

41

97,6%

1

2,4%

42

100,0%

a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица . Периодичность ответов в вопросеPI

Ответы

Процент наблюдений

N

Проценты

PIa

1Повысить удовлетворенность заказчика

21

14,8%

52,5%

1Ускорить разработку/поставку продукта

32

22,5%

80,0%

1Получить возможность работать с меняющимися приоритетами

24

16,9%

60,0%

1Снизить проектные риски

9

6,3%

22,5%

1Повысить прозрачность ведения проектов

21

14,8%

52,5%

1Повысить мотивацию команды

15

10,6%

37,5%

1Снизить затраты

8

5,6%

20,0%

1Повысить качество

12

8,5%

30,0%

Всего

142

100,0%

355,0%

a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица . Периодичность ответов в вопросеBK

Ответы

Процент наблюдений

N

Проценты

BKa

2Способность управлять меняющимися приоритетами

26

21,1%

70,3%

2Повышение удовлетворенности заказчиков

18

14,6%

48,6%

2Повышение скорости разработки продукта

22

17,9%

59,5%

2Повышение качества результатов проектов

14

11,4%

37,8%

2Снижение проектных рисков

8

6,5%

21,6%

2Прозрачность проектов

20

16,3%

54,1%

2Сокращение стоимости разработки

6

4,9%

16,2%

2Повышение точность планирования

9

7,3%

24,3%

Всего

123

100,0%

332,4%

a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица . Периодичность ответов в вопросеPU

Ответы

Процент наблюдений

N

Проценты

PUa

3Нежесткое следование принципам agile-манифеста

14

14,3%

34,1%

3Чрезмерное количество встреч, обсуждений, планирований

10

10,2%

24,4%

3Неопределенность конечного результата

14

14,3%

34,1%

3Сопротивление изменениям со стороны членов проектных команд

13

13,3%

31,7%

3Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды

12

12,2%

29,3%

3Отсутствие инструментов оценки эффективности

13

13,3%

31,7%

3Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

22

22,4%

53,7%

Всего

98

100,0%

239,0%

a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблица . Периодичность ответов в вопросеSE

Ответы

Процент наблюдений

N

Проценты

SEa

4.Не эффективно

1

2,4%

2,4%

4.Мало эффективно

4

9,8%

9,8%

4.Средне эффективно

14

34,1%

34,1%

4.Эффективно

10

24,4%

24,4%

4.Высоко эффективно

12

29,3%

29,3%

Всего

41

100,0%

100,0%

a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1.

Таблицы сопряженности для множественных ответов осуществляет построение таблиц сопряженности для заданных наборов переменных, элементарных переменных или их комбинации. Они рассчитывают проценты в ячейках, основанные на наблюдениях или ответах, изменяют режим обработки пропущенных значений и получают парные таблицы сопряженности. Эта процедура позволяет строить таблицы сопряженности с другими переменными как для наборов множественных дихотомий, так и для наборов множественных категорий. Таблицы сопряженности с частотами в ячейках, строках и столбцах и общим итогом, а также процентами для ячеек, строк, столбцов и таблицы в целом приведены в Таблицах 12-23.

Таблица . Комбинационная таблицаPI *BK.

Таблица . Комбинационная таблицаPI *PU

Таблица . Комбинационная таблицаPI *SE.

Таблица . Комбинационная таблицаBK *PI.

Таблица . Комбинационная таблицаBK *PU.

Таблица . Комбинационная таблицаBK *SE.

Таблица . Комбинационная таблицаPU *PI

Таблица . Комбинационная таблицаPU *BK

Таблица . Комбинационная таблицаPU *SE

Таблица . Комбинационная таблицаSE *PI

Таблица . Комбинационная таблицаSE *BK

Таблица . Комбинационная таблицаSE *PU

В Таблице 24 приведена взаимосвязь целей - выгод – проблем – эффективностиAgile. Взаимосвязь была рассчитана на основании ответов респондентов по методу наибольших совпадений.

Таблица . Рекомендательная таблица

Поставленная цель

Наиболее вероятная выгода

Наиболее вероятная проблема

Наиболее вероятный уровень эффективностиAgile методологии

Повысить удовлетворенность заказчика

Повышение удовлетворенности заказчика

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

3, 4, 5

Ускорить разработку/поставку продукта

Повышение скорости разработки/поставки продукта

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

5

Получить возможность работать с меняющимися приоритетами

Способность управлять меняющимися приоритетами

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

4

Снизить проектные риски

Повышение скорости разработки продукта

Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды

4, 5

Повысить прозрачность ведения проектов

Прозрачность проектов

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

5

Повысить мотивацию команды

Способность управлять меняющимися приоритетами

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

5

Снизить затраты

Повышение скорости разработки продукта

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

5

Повысить качество

Повышение качества результатов проектов

Недостаточность опыта в применении Agile-подхода

5

§ 3.3. Выводы по результатам ответов

По результатам ответов было выявлено, что большинство опрошенных достигли поставленных целей, внедривAgile. Цели внедрения гибкой методологии совпадают с преимуществами от внедрения в 73% процентах случаях. Наименьшее совпадение 33,3% было отмечено в вопросе снижения затрат. Наибольшее совпадения – 100% получили цели ускорения разработки/поставки продукта и повешения прозрачности внедрения проекта.  Это означает, чтоAgile преимущественно подходит для повышения скорости разработки/поставки продукта и повешения прозрачности внедрения проекта. Проанализировав ответы была выявлена взаимосвязь между целями и эффективностью гибкой методологии на предприятии. В 86% случаевAgile имеет наивысший уровень эффективности там, где целью ставили – повышение прозрачности ведения проектов.

Опрос подтвердил наиболее частые причины внедренияAgile, приведенные в Главе 1. Так же сравнение результатов ответов отчета State of Agile Report компании VersionOne с результатами опроса данного исследования показало отличия в целях, выгодах и проблемах для Retail индустрии.

В Таблице 25 приведен сравнительный анализ результатов опроса из отчетаStateofAgileReport компанииVersionOne и результатов опроса данного исследования. Важно учесть, что 95% респондентов компанииVersionOne являются представителямиIT-индустрии. Эксперты, принявшие участие в опросе в рамках исследования «Анализ практического примененияAgile вRetail» в 50% случаев внедрялиAgile в областиRetail.

Таблица . Сравнение результатов ответов, полученных в рамках исследования «Анализ практического применения Agile в Retail» с результатами из отчета State of Agile Report компании VersionOne.

Цели внедренияAgile

Поданным отчета State of Agile Report

По данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»

Ускорить поставки продукта

69%

80%

Расширить возможности по управлению меняющимися приоритетами

61%

60%

Увеличить производительность

53%

-

Повысить качество

43%

30%

Обеспечить более согласованную работу бизнеса иIT

42%

-

Снизить проектные риски

37%

22,5%

Повысить мотивацию команды

31%

37,5%

Сделать поставки более предсказуемыми

30%

-

Улучшить инженерную культуру

21%

-

Лучше управлять распределенными командами

20%

-

Снизить проектные затраты

18%

20%

Облегчить эксплуатацию ПО

18%

-

Повысить прозрачность ведения проектов

-

52,5%

Повысить удовлетворенность заказчика

-

52,5%

Выгоды от внедренияAgile

Поданным отчета State of Agile Report

По данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»

Способность управлять меняющимися приоритетами

88%

70,3%

Прозрачность проектов

83%

54,1%

Рост производительности команд

83%

-

Скорость поставки/выхода на рынок

81%

59,5%

Мотивация команды

81%

-

Согласованность бизнеса и IT

76%

-

Качество ПО

75%

37,8%

Предсказуемость проектов

75%

-

Снижение проектных рисков

74%

21,6%

Инженерная культура

68%

-

Простота эксплуатации ПО

64%

-

Управление распределенными командами

61%

-

Снижение проектных затрат

56%

16,2

Повышение точности планирования

-

24,3%

Повышение удовлетворенности заказчиков

-

48,6%

Проблемы при использованииAgile

Поданным отчета State of Agile Report

По данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»

Корпоративная культура, не приемлющая базовые ценности Agile

63%

-

Недостаточно опыта в применении Agile подхода

47%

53,7%

Слабая поддержка со стороны руководства

45%

-

Сопротивление изменениям организации в целом

43%

31,7%

Низкая вовлеченность бизнеса/заказчика/владельца продукта

41%

-

Недостаточное обучение

34%

-

Доминирование традиционной разработки

34%

-

Неполные/непоследовательные Agile-практики и процессы

31%

-

Фрагментарное использование инструментов, неполные данные и измерения

20%

-

Низкое сотрудничество

19%

-

Необходимость соблюдения нормативных требований и контроль со стороны регуляторов

15%

-

Отсутствие инструментов оценки эффективности

-

31,7%

Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды

-

29,3%

Неопределенность конечного результата

-

34,1%

Чрезмерное количество встреч, обсуждений, планирований

-

24,4%

Глава 4. Сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile методологии в крупной Retail компании

§ 4.1. Обзор компании и анализ ее деятельности

Крупная международная компания, основным видом деятельности которой является оптовая и розничная продажа спортивных товаров.

Компания была основана в 1992 году. Сегодня является одной из крупнейших в России сетей магазинов спортивных товаров. Магазины компании присутствуют в странах: Россия, Китай, Казахстан, Украина, Белоруссия. На 2018 год общее количество магазинов - 511, из них 445 в России, причем 56 магазинов в Москве, 23 в Казахстане, 11 в Китае, 7 в Белоруссии, 25 на Украине.

Тип собственности – общество с ограниченной ответственностью.

По даннымForbs в 2017 году компания занимала 87 место в рейтинге крупнейших частных компаний России, ее годовой оборот составил 91,9 млрд руб.

§ 4.2. Структура компании

Структура компании представлена на рис.13. На схеме показано иерархичное взаимодействие и взаимодействие между членами команды.

Рисунок . Структура компании

§ 4.3. Метрики

В компании используют инструмент для фиксирования и отслеживания задач -JIRA [43]. Задачи отображаются как списком, так и наKanban доске.

Cycle Time – время, которое задача находилась в разработке от момента, когда ей начали заниматься, до момента, когда она прошла фазу конечной поставки.

WIP – количество задач одновременно находящихся в работе. Разделяется по разным стадиям работы над задачей.

Lead Time – время от появления задачи до ее конечной поставки. Включает Cycle Time и время ожидания в очереди на реализацию.

Wasted Time – время, которое задача проводит в различных очередях, а не непосредственно в работе.

Effectiveness – процент времени, которое тратится непосредственно на работу с задачей, а не на ожидания в различных очередях.

Throughput – количество задач, которое может выполнять команда в единицу времени (день, неделя, месяц).

§ 4.4. Сравнительный анализ изменений в проектах после внедрения Agile

Проект 1.

Таблица . Показатели  задач на исправление дефектов по проекту 1.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

31.05.2017

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

154

111

Суммарное количество дефектов, появившихся за это время

27

36

Среднее количество дефектов на день

0,175

0,324

Коэффициент роста дефектов (отношение количества дефектов последнего месяца к первому)

12

-0,07

Среднее количество дефектов после внедренияAgile больше в три раза, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что до внедренияAgile не проводилось комплексное тестирование системы, а тестировались только функциональные доработки. Так же пользователи стали активнее использовать систему, чем ранее, стали вызывать больше функций. За счет этого были обнаружены многие ошибки, не выявленные на фазе тестирования. Если посмотреть на коэффициент роста дефектов, то после внедренияAgile, он стал намного меньше, чем до внедренияAgile. Это говорит о том, что общее количество дефектов начинает уменьшаться.

На Рисунке 13 представлена диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №1», она показывает количество дефектов, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных дефектов. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме отсутствуют красные колонки - это говорит о том, что в течение месяца каждый дефект был решен (исправлен). Так же видно, что после декабря начинает уменьшаться общее количество дефектов в месяц.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №1»

Таблица . Показатели задач на разработку нового функционала по проекту 1.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

15.04.2017

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

245

111

Суммарное количество задач, появившихся за это время

70

63

Среднее количество задач на день

0,29

0,57

Коэффициент роста задач (отношение количества задач последнего месяца к первому)

2,8

1,5

Среднее количество задач после внедренияAgile больше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что в момент принятия решения перехода наAgile образовался «пузырь» задач и, внедривAgile, все задачи, которые ранее только обсуждались, были внесены вbacklog.

На Рисунке 14 представлена диаграмма «Созданные запросы. Задачи на разработку нового функционала. Проект №1», она показывает количество задач, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных задач. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме отсутствуют красные колонки - это говорит о том, что в течение месяца каждая задача была решена. Так же видно, что после января начинает уменьшаться общее количество задач в месяц.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Задачи на разработку нового функционала. Проект №1»

Таблица . Показатели задач всех типов по проекту 1.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

15.04.2017

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

245

111

Суммарное количество задач, появившихся за это время

107

102

Среднее количество задач на день

0,437

0,92

Коэффициент роста задач (отношение количества задач последнего месяца к первому)

3,86

-0,29

Среднее количество задач после внедренияAgile больше в два раза, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что в момент принятия решения перехода наAgile образовался «пузырь» задач на разработку нового функционала, и, внедривAgile, все задачи, которые ранее только обсуждались, были внесены вbacklog.

На Рисунке 15 представлена диаграмма «Созданные запросы. Все задачи. Проект №1», она показывает количество задач, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных задач. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме присутствуют красные колонки в небольшом количестве - это говорит о том, что в общем команда справляется, но нужно уделить внимание отложенным задачам.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Все задачи. Проект №1»

На круговой диаграмме (Рисунок 16) и в Таблице 10 отображены все типы проблем и трудозатраты по ним. Большая часть времени уделяется разработке нового функционала, такого вида задач 63%. Но так же очень велико значение задач на исправление дефектов и составляет 30%.

Рисунок . Типы проблем и трудозатраты по ним

Таблица . Типы проблем и трудозатраты по ним

Тип задачи

Количество

Процент

Разработка ПО

132

63%

Исправление дефекта

63

30%

Other

7

3%

Администрирование

6

2%

Исходя из того, что общее количество задач начинает уменьшаться, можно сделать вывод, что внедрение гибкой методологии положительно повлияло на Проект 1.

Проект 2.

Таблица . Показатели  задач на исправление дефектов по проекту 2.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

01.06.2016

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

518

111

Суммарное количество дефектов, появившихся за это время

171

28

Среднее количество дефектов на день

0,33

0,25

Коэффициент роста дефектов (отношение количества дефектов последнего месяца к первому)

2,14

-0,66

Среднее количество дефектов после внедренияAgile стало меньше, чем до внедрения гибкой методологии. Если посмотреть на коэффициент роста дефектов, то после внедренияAgile, он стал меньше, чем до внедренияAgile. Это говорит о том, что общее количество дефектов начинает уменьшаться.

На Рисунке 17 представлена диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №2», она показывает количество дефектов, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных дефектов. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме отсутствуют красные колонки - это говорит о том, что в течение месяца каждый дефект был решен (исправлен). Так же видно, что после декабря начинает уменьшаться общее количество дефектов в месяц.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Дефекты. Проект №2»

Таблица . Показатели задач на разработку нового функционала по проекту 2.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

01.06.2016

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

518

111

Суммарное количество задач, появившихся за это время

248

33

Среднее количество задач на день

0,48

0,297

Коэффициент роста задач (отношение количества задач последнего месяца к первому)

1,75

1,13

Среднее количество задач после внедренияAgile меньше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что система начинает полностью удовлетворять запросы пользователей и пользователи не инициируют задачи на разработку нового функционала.

На Рисунке 18 представлена диаграмма «Созданные запросы. Задачи на разработку нового функционала. Проект №2», она показывает количество задач, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных задач. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме присутствуют красные колонки в небольшом количестве - это говорит о том, что в общем команда справляется, но нужно уделить внимание отложенным задачам.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Задачи на разработку нового функционала. Проект №2»

Таблица . Показатели задач всех типов по проекту 2.

Метрики

Традиционная методология

Agile

Дата начала (дата)

01.06.2016

01.11.2017

Дата окончания (дата)

31.10.2017

19.02.2018

Суммарное время работы по методологии (дней)

518

111

Суммарное количество задач, появившихся за это время

424

71

Среднее количество задач на день

0,81

0,64

Коэффициент роста задач (отношение количества задач последнего месяца к первому)

1,5

1,12

Среднее количество задач после внедренияAgile меньше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что система начинает полностью удовлетворять запросы пользователей и пользователи не инициируют задачи на разработку нового функционала, а так же уменьшается количество дефектов.

На Рисунке 19 представлена диаграмма «Созданные запросы. Все задачи. Проект №2», она показывает количество задач, созданных за определенный период для проекта/фильтра, и количество решенных задач. Благодаря этому видно, справляется ли команда с работой. Так как на диаграмме присутствуют красные колонки в небольшом количестве - это говорит о том, что в общем команда справляется, но нужно уделить внимание отложенным задачам.

Рисунок . Диаграмма «Созданные запросы. Все задачи. Проект №2»

На круговой диаграмме (Рисунок 20) и в Таблице 14 отображены все типы проблем и трудозатраты по ним. Большая часть времени уделяется разработке нового функционала, такого вида задач 61%. Но так же очень велико значение задач на исправление дефектов и составляет 34%.

Рисунок . Типы проблем и трудозатраты по ним

Таблица . Типы проблем и трудозатраты по ним

Тип задачи

Количество

Процент

Разработка ПО

384

61%

Исправление дефекта

213

34%

Администрирование

18

2%

Other

8

1%

Консультация

2

0%

Пометка

1

0%

Внедрение гибкой методологии положительно повлияло на Проект 2. Система стала более стабильной, уменьшается количество дефектов. Количество задач на разработку нового функционала тоже уменьшилось.

§ 4.5. Выводы по анализу изменений в проектах после внедрения Agile методологии в крупной Retail компании

В Проекте1 среднее количество дефектов после внедрения Agile стало больше в три раза, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что до внедрения Agile не проводилось комплексное тестирование системы, а тестировались только функциональные доработки. Так же пользователи стали активнее использовать систему, чем ранее, стали вызывать больше функций. За счет этого были обнаружены многие ошибки, не выявленные на фазе тестирования.

Среднее количество задач на разработку нового функционала после внедрения Agile стало больше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что в момент принятия решения перехода на Agile образовался «пузырь» задач и, внедрив Agile, все задачи, которые ранее только обсуждались, были внесены в backlog.

Среднее общее количество задач после внедрения Agile стало больше, Т.к. общее количество задач это сумма дефектов и задач на разработку нового функционала, то соответственно этот показатель так же вырос.

В Проекте2 среднее количество по всем типам задач стало меньше, чем до внедрения гибкой методологии. Это связано с тем, что система отлажена, работает стабильно и начинает полностью удовлетворять запросы пользователей и пользователи не инициируют задачи на разработку нового функционала.

Сводные результаты представлены в Таблице 34.

Таблица . Результаты внедренияAgile.

Проект

Среднее количество дефектов в день

Среднее количество задач на разработку нового функционала в день

Среднее общее количество задач в день

Проект 1

Выросло

Выросло

Выросло

Проект 2

Уменьшилось

Уменьшилось

Уменьшилось

В Таблице 35 приведен сравнительный анализ целей и выгод от внедренияAgile в крупнойRetail компании с результатами опроса данного исследования. Наблюдаются совпадения по целям, которые имеют наивысшие приоритеты. Ни одна из выгод от внедренияAgile в крупнойRetail компании с результатами опроса данного исследования не совпала.

Таблица . Сравнение целей и выгод от внедрения Agile в крупной Retail компании с ответами полученными в рамках исследования «Анализ практического применения Agile в Retail».

Приоритет целей внедренияAgile

Цели внедренияAgile в крупнойRetail компании

Цели внедрения по данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»

Совпадение

1.

Повысить скорость разработки

Ускорить разработку/поставку продукта

Да

2.

Повысить качество разработки

Получить возможность работать с меняющимися приоритетами

Нет

3.

Повысить удовлетворенность заказчика

Повысить удовлетворенность заказчика

Да

4.

Прозрачность ведения проекта

Повысить прозрачность ведения проектов

Да

5.

Управление меняющимися приоритетами

Повысить мотивацию команды

Нет

6.

-

Повысить качество

Нет

7.

-

Снизить проектные риски

Нет

8.

-

Снизить затраты

Нет

Приоритет выгод внедренияAgile

Цели внедренияAgile в крупнойRetail компании

Цели внедрения по данным исследования «Анализ практического применения Agile в Retail»

Совпадение

1.

Прозрачность ведения проекта

Способность управлять меняющимися приоритетами

Нет

2.

Повышение качества разработки

Повышение скорости разработки

Нет

3.

Повышение скорости разработки

Прозрачность проектов

Нет

4.

Управление меняющимися приоритетами

Повышение удовлетворенности заказчика

Нет

5.

Повышение удовлетворенности заказчика

Повышение качества результатов проектов

Нет

6.

-

Снижение проектных рисков

Нет

7.

-

Повышение точности планирования

Нет

8.

-

Сокращение стоимости разработки

Нет

Заключение

Данная работа посвящена анализу практического применения гибкой методологииAgile в компанияхRetail индустрии.

В результате проведенного исследования были выявлены особенности внедрения и применения Agile: проблемы, методологии, инструменты.  В работе рассмотрены кейсы Retail компаний, внедривших Agile, проанализированы и выделены основные моменты, которых достигли компании, сформирована итоговая таблица результатов внедренияAgile для рассмотренных компаний. К ним относятся: сокращение затрат, готовность к быстрым изменениям, сокращение производственного цикла, увеличение доли рынка, ориентированность на клиента и повышение удовлетворенности клиентов и т.д.. В рамках практической части выпускной квалификационной работы был проведен опрос среди экспертов Agile. По результатам опроса выявлены причины внедрения, трудности с которыми столкнулись при внедрении, полученные преимущества от гибкой методологии, и определена оценка эффективности Agile методологии для Retail индустрии. Результаты опроса показали различия в целях, выгодах и проблемах между областью Retail иIT. В работе выполнены задачи по изучению отрасли крупнойRetail компании, описанию ее структуры и анализу изменений в проектах после внедрения Agile методологии. Руководство компании убедилось в необходимости трансформации бизнес-процессов и приняло решение о продолжении работы по внедрению гибких методологий управления проектами.

Была подтверждена гипотеза обэффективность применения гибкого подхода в компанияхRetail индустрии и положительном влиянии гибкого подхода наоптимизации расходов и возможность быстрого реагированияв компанияхRetail индустрии.

Список источников

  1. Agile-манифест разработки программного обеспечения [Электронный ресурс] /URL:http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (Дата обращения: 15.01.2018)
  2. AgileMethodsReduceProjectCost [Электронный ресурс] /URL:http://www.dynamisys.co.uk/Agile/AgileMethodsReduceProjectCost/tabid/434/Default.aspx (Дата обращения: 10.01.2018)
  3. Gandomani,T.J., Zulzalil, H. (2014).International Journal of Software Engineering and Its Applications. How Human Aspects Impress Agile Software Development Transition and Adoption.
  4. Cabanis-Brewin,J., Dinsmore, P.C. (2014).AMACOM Books. TheAMA Handbook of Project Management 4th Edition.
  5. CHAOSReport 2015 [Электронный ресурс] /URL:http://blog.standishgroup.com/post/50 (Дата обращения: 10.01.2018)
  6. McGrath, R. (2013). Harvard Business Review. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business .
  7. StateofAgileReport [Электронный ресурс] /URL:https://www.versionone.com/about/press-releases/versionone-releases-11th-annual-state-of-agile-report/ (Дата обращения: 25.12.2017)
  8. Zhelyazkov G. Agile Supply Chain: Zara's case study analysis //Personal Website. – 2011.
  9. LI Cai-feng, (2009). Agile Supply Chain, Management Science and Engineering ISSN 1913-0341 Vol.3 No.2
  10. Devangshu Dutta (2002). “Learning from Zara: Case Study”, Third eyesight
  11. Liz Barnes, Gaynor Lea-Greenwood (2006). Fast fashioning the supply chain: shaping the research agenda , Journal of Fashion Marketing and Management , Vol.10 No. 3, pp. 259-271
  12. Qinghua Zhang (2008). Analysis on the Successful Case of Efficient Supply Chain in ZARA, IEEE , ISBN: 978-1-4244-2107-7, pp. 1-4
  13. Margaret Bruce, Lucy Daly (2006). Buyer behaviour for fast fashion, Journal of Fashion Marketing and Management , Vol. 10 No. 3 , pp. 329-344
  14. Donald Sull, Stefano Turconi (2008). Fast fashion lessons , Journal compilation, London Business School
  15. Tiplady, R. (2006). “Zara: Taking the Lead in Fast Fashion”, BusinessWeek, April 4, 2006.
  16. Umit Bititci (2010). Supply Chain Operations course hand out papers, DMEM, Strathclyde University of Glasgow
  17. Damien J. Power, Amrik S. Sohal, Shams-Ur Rahman (2001).Critical success factors in agile Critical supply chain management An empirical study", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , Vol. 31 Issue: 4, pp.247-265
  18. Edmund Prater , Markus Biehl, Michael Alan Smith (2001). International supply chain: Tradeoffs between flexibility and uncertainty, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 823-839.
  19. Remko I. van Hoek, Alan Harrison and Martin Christopher (2001). Measuring agile capabilities in the supply chain", International Journal of Operations & Production Management , Vol. 21 Issue: 1/2, pp.126-148
  20. [Электронный ресурс] /URL:https://www.business.com/articles/how-agile-retail-is-disrupting-the-fashion-industry (Дата обращения: 27.02.2018)
  21. [Электронный ресурс] /URL:https://www.huffingtonpost.com/nancy-laws/can-this-new-industry-dis_b_9362344.html(Дата обращения: 28.02.2018)
  22. Forbes Media LLC (2016), Axel Springer Russia, №2, pp.112
  23. Официальный сайт компанииBiletix [Электронный ресурс] /URL:https://biletix.ru/(Дата обращения: 12.03.2018)
  24. MishinA. (2017). Как провести соревнование между проектнымиAgile-командами и увеличить производительность на 80% // Российский интернет-форум «РИФ+КИБ» - 2017 (Москва, Россия)
  25. Sutherland, J., & Sutherland, J. J. (2014). Scrum: the art of doing twice the work in half the time. Currency.
  26. Официальный сайт компанииTele2 [Электронный ресурс] /URL: http://www.tele2.com/about/who-we-are/where-we-operate/ (Дата обращения: 21.03.2018)
  27. Bochkareva, A., & Petrova, K. (2010). Advertising as a marketing communication tool.: Differences and similarities between customers’ perception and company’s expectations. Case study of Swedish telecommunications operator Tele2 AB.
  28. Zhavoronkov, S. (2013). The Political and Economic Results of April 2013.Russian Economic Developments, (5), 5-8.
  29. Walton, N. (2014). European Telecoms Will Not Become a Single Market.The Oxford Analytica Daily Brief.
  30. Janhunen, J. (2006). Mobile market in Finland.DNA (Finnet), 810
  31. TolokolnikovА. (2017).От Waterfallк Agile.Как эффективно управлять разработкой сайта на аутсорсинге // Российский интернет-форум «РИФ+КИБ» - 2017 (Москва, Россия)
  32. Deiser, R. (2009). Designing the smart organization.
  33. Rotondi, Z. (2013). Relationship banking and organizational models: a new structure for UniCredit Group in Italy. BANCARIA, 4, 15-23.
  34. ShalnovaE. (2015). Мобильный банк Mobile.UniCredit. Опыт внедрения методологииScrum // Семинар «BSSGroup» - 2015 (Москва, Россия)
  35. Lisitsyn, N. E., Sutyrin, S. F., Trofimenko, O. Y., & Vorobieva, I. V. (2005). Outward internationalisation of Russian leading telecom companies. Pan-European Institute, 1, 2005.
  36. Sergei, A. (2004). Obzor rinka sotovoi svjazi stran SNG i Baltii. Itogi 3Q2004. Sotovik.
  37. Vahtra, P., & Liuhto, K. (2004). Expansion or exodus?–Foreign operations of Russia’s largest corporations. Pan-European Institute, Turku School of Economics
  38. Годовой отчет Билайн 2016 [Электронный ресурс] /URL:http://static.beeline.ru/upload/contents/10753/отчет 16_ итог.pdf (Дата обращения: 25.03.2018)
  39. Годовой отчет МТС 2014 [Электронный ресурс] /URL: http://www.report2014.mts.ru/ru/position.html (Дата обращения: 25.03.2018)
  40. Stüber, G. L. (2017). Principles of mobile communication (Vol. 3). Springer.
  41. PoluektovA. (2016). Зачем намAgile // Семинар Ассоциации  Развития Корпоративной Архитектуры «Agile в крупных организациях» - 2016 (Москва, Россия)
  42. Официальный сайт МТС [Электронный ресурс] /URL:http://www.mts.ru  (Дата обращения: 25.03.2018)
  43. Fisher, J., Koning, D., & Ludwigsen, A. P. (2013). Utilizing atlassian jira for large-scale software development management (No.LLNL-CONF-644176). Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL), Livermore, CA.
  44. Приложение 1.

    Вопрос 1.В каких подразделениях Вашей компании используются Agile методологии

    • Маркетинг
    • Логистика
    • Продажи
    • IT
    • Менеджмент
    • Обучение
    • Бухгалтерия
    • Вся компания
    • Нет
    • Другое __________________

    Вопрос 2. Каков размер компании, в которой вы работаете?

    • До 20 человек
    • От 20 до 50 человек
    • От 50 до 500 человек
    • От 500 до 2000 человек
    • Более 2000 человек

    Вопрос 3. Оцените Ваш опыт использования agile-практик:

    • Менее года
    • 1-3 года
    • 3-5 лет
    • Более 5 лет

    Вопрос 4. С какой целью вы внедрили (или внедряете) гибкое проектное управление? (возможно несколько вариантов ответа)

    • Повысить удовлетворенность заказчика
    • Ускорить разработку/поставку продукта
    • Получить возможность работать с меняющимися приоритетами
    • Снизить проектные риски
    • Повысить прозрачность ведения проектов
    • Повысить мотивацию команды
    • Снизить затраты
    • Повысить качество
    • Другое: ______________

    Вопрос 5. Какие выгоды Вы получили от внедрения гибкого проектного управления?

    • Способность управлять меняющимися приоритетами
    • Повышение удовлетворенности заказчиков
    • Повышение скорости разработки продукта
    • Повышение качества результатов проектов
    • Снижение проектных рисков
    • Прозрачность проектов
    • Сокращение стоимости разработки
    • Повышение точность планирования
    • Другое: _____________

    Вопрос 6. С какими проблемами Вы столкнулись при использовании гибкого проектного управления?

    • Нежесткое следование принципам agile-манифеста
    • Чрезмерное количество встреч, обсуждений, планирований
    • Неопределенность конечного результата
    • Сопротивление изменениям со стороны членов проектных команд
    • Отсутствие документации, сложности при появлении новых членов команды
    • Отсутствие инструментов оценки эффективности
    • Недостаточность опыта в применении Agile-подхода
    • Другое: ______________

    Вопрос 7. Система гибкого проектного управления на предприятии характеризуется как эффективная:

    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

    Вопрос 8. Как решаете проблему взаимодействия с отделами, которые работают не поAgile:

    • Проблемы нет, потому что все работают поAgile
    • Разные отделы работают по разным методологиям, но такой проблемы нет
    • Проблема есть, но никак ее не решаем
    • Устраиваем совместные встречи, приглашаем на стэндапы, презентации и т.д.
    • Другое _____________




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Анализ MICE-индустрии как перспективного направления развития сферы туризма

2. Анализ лидерского поведения и стиля руководства менеджера организации туристской индустрии

3. Возникновение практического материализма в Китае и его основные положения

4. Разработка графического приложения для программных проектов на Agile

5. Обобщение и анализ информационных материалов по областям применения

6. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ЕДИНОГО НАЛОГА НА ВМЕНЕННЫЙ ДОХОД НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕВРАЗИЯ»

7. Интеллектуальные системы в индустрии гостеприимства

8. Развитие индустрии туризма в Украине

9. СОВРЕМЕННЫЕ СТИЛИ ДИЗАЙНА В ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ

10. Исследование причин кризисных явлений в индустрии гостеприимства (на примере ПАО «ГК «Космос», г.Москва)