Повышение эффективности деятельности предприятия ООО Завод Молот-Механика путем совершенствования управления трудовыми ресурсами



Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВО «Севастопольский государственный университет»

Институт Финансов, экономики и управления

Кафедра Менеджмента и бизнес аналитики

по дисциплине «Менеджмент малого бизнеса»

на тему: «Повышение эффективности деятельности предприятия ООО “Завод Молот-

Механика” путем совершенствования управления трудовыми ресурсами»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………… 3

1.Характеристика и  анализ деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика»………………………………………………………………………………………… ….4

1.1Общая характеристика ООО «Завод Молот-Механика»………………………………............. 4

1.2Анализ основных показателей ООО «Завод Молот-Механика»………………………………15

1.2.1Анализ доходов предприятия…………………………………………………………………..17

1.2.2Анализ расходов предприятия………………………………………………………. ………..19

1.2.3Анализ чистой прибыли и убытков предприятия………………………………….. ………..20

1.2.4Анализ рентабельности………………………………………………………………………... 23

1.3Сравнительный анализ основных показателей деятельности ООО «Завод Молот-

Механика»…………………………………………………………………………………………….25

1.4Анализ внутренней и внешней среды предприятия. SWOT-анализ…………………………. 30

2.Функциональный структурный анализ деятельности предприятия… ………………………...38

3.Целевой анализ ……………………………………………………………………………………44

4.Концепция целевой программы повышения эффективности путем использования  трудовых ресурсов на предприятии ООО «Завод Молот-

Механика»……………………………………………………………………………………….. …..52

4.1Назначение и целевая направленность программы повышения использования  трудовых ресурсов на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»………………………………………. 52

4.2Цели и задачи повышения эффективности использования трудовых ресурсов………………53

5.Разработка и детализация планов-графиков ОТМ по повышению эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»…………… ……………....56

6.Разработка сметы затрат и графиков финансирования программы использования

трудовых ресурсов ……………………………………………………………………………………..65

7.Положения о механизме управления программы ПЭД по использованию трудовых  ресурсов..69

8.Анализ и оценка эффективности реализации ЦППЭД использования трудовых ресурсов

на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» ………………………………………………………74

Заключение ……………………………………………………………………………………………….82

Список использованных источников …………………………………………………………………...83

ВВЕДЕНИЕ

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Только при наличии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показателей. Именно трудовые ресурсы - основной элемент производства и главная производительная сила.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Целью данной курсовой работы является разработка плана мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика» путем совершенствования управления трудовыми ресурсами.

Задачи курсовой работы:

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает предприятие ООО «Завод Молот-Механика», основным видом деятельности которого является производство насосного оборудования.

Предметом исследования являются процессы управления трудовыми ресурсами на предприятии.

1 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЗАВОД

МОЛОТ-МЕХАНИКА»

1.1Общая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия  Общество с ограниченной ответственностью ООО

«ЗАВОД  МОЛОТ-МЕХАНИКА».  Юридический  адрес  предприятия:  ул.Кожанова,12,  г.

Севастополь,  Россия,299003.  Адрес  электронной  почты-  zavod_molot@mail.ru.  Сайт  - www.zavodmolot.com.ua.

Директором является Мануйленко Сергей Иванович. Главный бухгалтер - Плетяная Ирина Сергеевна. Зам. Директора Мануйленко Дмитрий Юрьевич

В область деятельности «Завода Молот-Механика» входит проектирование, производство и ремонт насосного оборудования, судовых систем, разработка решений и производство оборудования в областях: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения и энергосберегающих технологий для горнодобывающей, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, химической, авиационной и строительной отраслей, а именно:

электродвигателей;

Предприятие Завод Молот-Механика имеет на счету своей материально-технической базы здания, сооружения (производственные, сборочные цеха), а так же административные корпуса и корпуса, сдающиеся в аренду.

1.Административный корпус лит.А1

2.Насосный цех лит.Б -3.Цех нестандартного оборудования лит.В

4.Литейный цех лит.Г

5.Штамповочное отделение лит.Д

6.Трансформаторная подстанция лит.Е

7.Здание склада лит.Ж

8.Проходная лит.К

9.Здание кузни лит.З

10.Металлический гараж лит.Н

  1. Производственный корпус лит.б4
  2. Складской корпус лит. б5

13.Насосная лит.Д

14.Склад лит.В1

15.Бассейн лит.Е

16.Трансформаторная подстанция лит.Ж

17.Склад лит.И

18.Навесы литеры –О,П,Л,М,И1,С1,Т

19.Пристройки литеры – С,Р

Главный административный корпус находится на втором этаже двухэтажного здания. На втором этаже располагается бухгалтерский отдел, отдел кадров, служба экономического анализа, служба технического контроля, технический отдел, юрист, снабжение. Площадка первого этажа сдается в аренду различным предприятиям, таким как кафе «Пампушка», которая так же оказывает услуги комплексного питания рабочим завода, банкетный зал, предоставляющий услуги для различного рода конференций и сборов, а также насколько мелких офисов розничной торговли и предоставления услуг, таких как резка по металлу и установка и обслуживание кондиционеров.

Непосредственные производственные отделы находятся в отдельном здании – это служба главного механика, служба главного электрика, и производственные цеха. К производственным цехам относятся :насосный цех литейный, цех нестандартного оборудования литейный, литейный цех, штамповочное отделение, здание кузни, производственный корпус, насосная, литейный бассейн.

Обеспечивающая инфраструктура включает следующие основные ресурсы: электроэнергия, водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция, услуги связи и Интернет.

Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров, проводимое ежегодно. На предприятии действует Наблюдательный совет, состоящий из 8 членов.

Текущее руководство деятельностью осуществляет правление, состоящее из 5 человек.

Организационная структура предприятия ООО «Завод Молот-Механика» представлен в Приложении А.

Приведем описание функциональных обязанностей главных членов управленческого персонала на предприятии.

Должностные инструкции директора предприятия:

  1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
  2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
  3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
  4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
  5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
  6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
  7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
  8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах, предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
  9. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
  10. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Должностные инструкции начальника ОМТС:

  1. Организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.
  2. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материальнотехнического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.
  3. Изыскивает источники покрытия этой потребности за счет внутренних ресурсов.
  4. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
  5. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупку материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи.
  6. Обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности и хранение на складах предприятия.
  7. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров.
  8. Руководит разработкой стандартов предприятия по материально-техническому обеспечению качества выпускаемой продукции, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.
  9. Обеспечивает контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.
  10. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.
  11. Организует работу складского хозяйства, принимает меры по соблюдению необходимых условий хранения.
  12. Обеспечивает высокий уровень механизации и автоматизации транспортно-складских операций, применения компьютерных систем и нормативных условий организации и охраны труда.
  13. Организует учет движения материальных ресурсов на складах предприятия, принимает  участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.
  14. Обеспечивает составление установленной отчетности о выполнении плана материальнотехнического обеспечения предприятия.
  15. Руководит работниками отдела.

Должностные инструкции Начальника отдела кадров:

  1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных  о количественном и качественном составе кадров.
  2. Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
  3. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.
  4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
  5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
  6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
  7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.
  8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

В область деятельности «Завода Молот-Механика» входит проектирование, производство и ремонт насосного оборудования, судовых систем, разработка решений и производство оборудования  в областях: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения и энергосберегающих технологий для горнодобывающей, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, химической, авиационной и строительной отраслей, а так же применяемые в охлаждающей, противопожарной, санитарной, осушительной, балластной и водоотливной судовых системах кораблей, судов и плав.средств.

Производство центробежных электронасосных агрегатов для питьевой, шахтной и  морской воды и агрессивных сред (ЭЦВ ХТрГ, АНПШ). Центробежные скважинные электронасосные агрегаты (ЭЦВ) предназначены для подъема воды из скважин различного диаметра. Впервые ОАО СЗКО «Молот», совместно с НИИГМ им. Федорова разработал и внедрил в производство принципиально новый подход к проблеме водоотлива на действующих и закрытых шахтах погружными насосами АНПШ.

Также оборудования для канализационных очистных сооружений (щитовые затворы), оборудования судовых систем (ВПЭН, НЦВ, ЭСН) и др, городского, промышленного и с/х водо- и теплоснабжения. Насосы ЭЦПК используется для откачки морской и пресной воды, загрязненной отходами нефтепродуктов, с температурой не выше 70°С из затопленных помещений судов танков. Системы УЭЦПК для нефтедобывающей промышленности.

По сравнению с традиционно применяемыми электронасосными агрегатами «сухого» типа (ЦНС, ЦНСШ и др.), агрегаты АНПШ отличаются, тем что: исключается выход электродвигателя агрегата из строя при затоплении водоотливной установки укомплектованной АНПШ в случае резкого увеличения притока вод в насосной части агрегатов уменьшено влияние дисбаланса рабочих колес, за счет вертикальной схемы установки и исключено влияние разномассовости рабочих колес;

Агрегаты предназначены для работы в горнорудной промышленности в системе водоотлива, водоснабжения   технологических комплексов, для подъема вод из стволов или скважин  угольныхи других  шахт, а так же могут использоваться для подачи морской воды на морские платформы для  нужд систем охлаждения и пожаротушения, как вспомогательное оборудование в нефтедобывающей промышленности.

А так же, к сфере деятельности «Завода Молот-Механика» относиться производство щитовых затворов и шандор, грунтовых анкеров и изделий садово-парковой архитектуры: литые скамьи, урны, различные ограждения, выполняемые по индивидуальным заказам.

Завод сотрудничает с различными проверенными фирмами, преимущественно севастопольскими и крымскими, которые в короткие сроки позволяют снабдить предприятие нужным сырьем и комплектующими для бесперебойного производства. Вопросом снабжения занимается отдел материально-технического снабжения.

На предприятии существует масштабная база данных в размере 2000 компаний, в которую внесены все поставщики с которыми заключены типовые договора на поставку различного товара, который в свою очередь внесен в графу спецификации деятельности и пронумерован уникальным кодом.

Для того чтобы осуществить заказ требуемого товара, предприятие делает выборку из имеющихся в базе компаний и рассылает запрос на поставку. В ответ получает коммерческое предложение и специалисты ОМТС решают какой товар максимально быстро и дешево будет поставлен на предприятие.

В таблице 1.1.1 представлены несколько основных поставщиков «Завода Молот-Механика».

Таблица 1.1.1 - Поставщики ООО «Завода Молот-Механика»

Наименование предприятия

Адрес

Специфика товара

ЧП Алкония

г.Севастополь,ул.П.

Дыбенко,11

-АТИ и РТИ

-паронит(ПОН,ПМБ), сальниковые набивки

-асботкань,асбошнур,асбокартон,  техпластина

МБС,ТМКЩ

-рукава(шланги)МБС,вода/воздух,КЩитд

-сварочное оборудование  -противопожарное оборудование -спецодежда и СИЗ.

«МЕТАЛВИС-

ЮГ»

г. Симферополь, ул.

Батурина 44/50

Крепежные изделия: гайки, болты, шурупы, саморезы, винты, дюбели, буры и т.д.

Завода Молот-Механика сотрудничает с многими странами и  получил признание во многих странах – Украине, Белоруссии, Казахстане, Монголии, Узбекистане, Туркмении, Иране, Ираке, Ливане, Ливии, Алжире, Никарагуа, Эфиопии, Турции, Вьетнаме, Индии, Латвии, Литве, Болгарии.

Крупнейшими заказчиками являются:

Так как, предприятие ООО «Завод Молот-Механика» является крупным промышленным центром по производству специализированных товаров, сведем в таблицу основные данные о конкурентах, расположенных на территории Российской Федерации. Основные конкуренты и информация о них представлена в таблице 1.1.2

Таблица 1.1.2 - Основные конкуренты ООО «Завод Молот-Механика»

Название предприятия

Адрес

Web-сайт

Специфика деятельности

1

2

3

4

ООО

«Ясногорский насосный завод»

301032, Россия, Тульская обл., г. Ясногорск, ул.

Петра Добрынина

- 5 «А»

http://www.y anzv.com

Серийного изготовления насосного оборудования для предприятий нефтяной и угольной отрасли, горнодобывающего комплекса, металлургических комбинатов, объектов энергетики, коммунального и сельского хозяйства.

ОАО "ЛГМ" Лопастные гидравлические машины (Бывший

Московский

Россия, Москва 3-ий Угрешский пр.д.6

Тел.  8(495)67772-74.

http://www.a

olgm.ru/

Насосы нцв, насосы нцвс, насосы центробежные морские специального назначения для нужд Военно-Морского Флота России, - насосы центробежные для заправочных систем пусковых комплексов боевых и космических ракет .

ОАО «ЭНА»

141101, Россия,

Московская обл.,

http://www.e

na.ru/

Предприятие выпускает центробежные насосы промышленного назначения большой номенклатуры:

1

2

3

4

г. Щелково,  ул.

Заводская, д. 14

Насосы для нефтеперерабатывающей промышленности. Насосы для химической промышленности.

Насосы для судостроительной

промышленности. Насосы и агрегаты для перекачивания светлых. Насосы для водо-, теплоснабжения и водоотведения. Насосы для пищевой промышленности. Насосы для для топливной и ядерной энергетики.

Балтийский завод гидравлическогооборудования

г.  Санкт-

Петербург, пр. Стачек 47, литера

«А»  БЦ

«Шереметев», пом 352.

http://bzgo.or g/

Проектирование и изготовление крупного и среднего насосного оборудования для перекачивания воды и сходных с ней жидкостей.

Так как, предприятие ООО «Завод Молот-Механика» является крупным промышленным центром по производству специализированных товаров, сведем в таблицу основные данные о конкурентах, расположенных на территории Российской Федерации. Основные конкуренты и информация о них представлена в таблице 1.1.3.

Таблица 1.1.3 - Основные конкуренты ООО «Завод Молот-Механика»

Название предприятия

Адрес

Web-сайт

Специфика деятельности

ООО

«Ясногорский насосный завод»

301032,

Россия,

Тульская обл., г. Ясногорск, ул. Петра

Добрынина

http://www.y anzv.com

Серийного изготовления насосного оборудования для предприятий нефтяной и угольной отрасли, горнодобывающего комплекса, металлургических комбинатов.

ОАО "ЛГМ"

Лопастные гидравлические машины (Бывший Московский насосный завод  имени Калинина)

Россия, Москва

3-ий

Угрешский

пр.д.6

Тел. 8(495)67772-74.

http://www.a olgm.ru/

Насосы нцв, насосы нцвс, насосы центробежные морские специального назначения для нужд Военно-Морского Флота России, - насосы центробежные для заправочных систем пусковых комплексов боевых и космических ракет, криогенной техники.

ОАО «ЭНА»

141101,

Россия,

Московская обл.,

г.  Щелково,

ул.  Заводская, д. 14

http://www.e na.ru/

Предприятие выпускает центробежные насосы промышленного назначения большой номенклатуры:

Насосы для нефтеперерабатывающей промышленности. Насосы для химической промышленности.

Насосы для судостроительной

промышленности. Насосы и агрегаты для перекачивания светлых. Насосы для водо-, теплоснабжения и водоотведения. Насосы для пищевой промышленности. Насосы для для топливной и ядерной энергетики.

Балтийский завод гидравлическогооборудования

г.  Санкт-

Петербург, пр.

Стачек  47, литера «А» БЦ «Шереметев», пом 352.

http://bzgo.or g/

Проектирование и изготовление крупного и среднего насосного оборудования для перекачивания воды и сходных с ней жидкостей.

1.2. Анализ основных показателей ООО «Завод Молот-Механика»

Для того что бы оценить эффективность работы предприятия, используют показатели эффективности. В словаре экономических терминов предприятие рассматривается как самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности.

Целью каждого предприятия является получение максимальной прибыли и удовлетворение потребностей потребителя. Насколько выполняется поставленная цель и насколько предприятие эффективно в своей деятельности, оценивается с помощью различных экономические показатели.

Эффективность предприятия – это характеристика, которая показывает, насколько оно достигло определенного эффекта, а так же комплексно отражает успешность деятельности в своей сфере, в соответствии с миссией и поставленной целью.

Однозначного подхода к оценке эффективности предприятия нет, потому что это открытая и многомерная система.

На практике используются количественные и качественные показатели. Качественные показатели рассматриваются как недостаточно точные и поэтому менее значимые. Значение количественного показателя определяется непосредственно средствами измерения (прямое измерение) или по формуле, связывающей его с другими количественными показателями, определяемыми прямыми измерениями (косвенные измерения). Эту систему образуют показатели: доходы, расходы, прибыль и рентабельность.

Для изучения деятельности предприятия используются различные экономические показатели, однако основными из них являются:

― Чистый доход; ЧД

― Чистая прибыль; ЧП

― Расходы ; Р

― Рентабельность продаж, услуг; РпРу

― Рентабельность собственного капитала; ROE

Чистый доход предприятия – это разность между полной себестоимостью продукции и реализационной ценой. Он является основным источником доходов государственного бюджета и денежного баланса предприятия. Чистый доход входит в состав валового дохода организации, остающегося после выплаты заработной платы. Чистый доход промышленного народного хозяйства является совокупностью прибыли и налога с оборота, хотя в разных отраслях они представляют разные формы.

Чистая прибыль является частью валового дохода. Это остаток средств после уплаты всех обязательных налогов, сборов, отчислений и других платежей. За счет чистой доли от прибыли можно увеличивать оборотные средства, формировать различные фонды и резервы, а также вкладывать инвестиции.

Чистая прибыль рассчитывается по формуле 1.2.1:

ЧП = ФП + ВП + ОП – СН,  (1.2.1)

Где ЧП – чистая прибыль,

ФП – финансовая прибыль,

ВП – валовая прибыль,  ОП – операционная прибыль,  СН – сумма налогов.

Расходы организации - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации.

Рентабельность – самый распространенный коэффициент и его значением интересуется каждый владелец собственного предприятия.

Рентабельность собственного капитала - это один из важнейших коэффициентов, используемый инвесторами и собственниками бизнеса, который показывает, как эффективно были использованы вложенные (инвестированные) в предприятие деньги.

Отличие рентабельности собственного капитала (ROE) от рентабельности активов (ROA) заключается в том, что ROE показывает эффективность не всех активов (как ROA), а только тех, которые принадлежат собственникам предприятия. Рассчитывается по формуле 1.2.2:

ROE = a*b*c,  (1.2.2)

где a =ЧП /ЧД – маржа прибыли;

b =ЧД /Общая сумма активов (ОСА) – коэффициент трансформации; с =ОСА/Собственный капитал(СК) – структура капитала.

Рассмотрев показатели эффективности, можно сделать выводы, относительно эффективности  предприятия.

Анализируя показатели для наглядности вычисляются показатели динамики: темп прироста цепной – (формула 1.2.3), темп прироста базисный – (формула 1.2.4). Темп прироста показывает относительную величину прироста и показывает, на сколько процентов сравниваемый уровень больше или меньше уровня, принятого за базу сравнения. Он может быть как положительным, так и отрицательным или равным нулю, он выражается в процентах и долях (коэффициенты прироста).

Формулы:

−1(1.2.3)Тпрц=  ∗ 100%,

−1

Где, Yt – текущий год; уровень, сравниваемого периода;

Yt-1 – уровень предшествующего периода.

− 1(1.2.4)

Тпрб=  ∗ 100%,

1

Где Yn– конечный член ряда в n периодов (лет);

Y1 – начальный член ряда

1.2.1 Анализ доходов предприятия.

Доходом ООО «Завод Молот-Механика» являются средства, поученные в следствии производства и продажи товаров промышленного направления (за вычетом НДС). Исходя из данных Приложения А – отчет о финансовых результатах за 2013-2015г с учетом политических изменений была составлена таблица динамики изменения доходов поквартальная. Данные об изменении чистого дохода за месяцы работы предприятия представлены в таблице 1.2.1.1.

Таблица 1.2.1.1 – Динамика изменения дохода ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2013по первую половину 2016года

Год

Квартал

Доход, тыс.руб

Тпр (ц),%

Тпр (б), %

1

2

3

4

5

2013

1 квартал

15184

-

-

2 квартал

16632

9,54

-

3 квартал

15670

-5,78

-

4 квартал

13250

-15,44

-

2014

1 квартал

2305

-82,60

-84,82

2 квартал

1058

-54,10

-93,64

3 квартал

1750

65,41

-88,83

1

2

3

4

5

4 квартал

2508

43,31

-81,07

2015

1 квартал

4856

93,62

110,67

2 квартал

12547

158,38

1085,92

3 квартал

13658

8,85

680,46

4 квартал

11130

-18,51

343,78

2016

1 квартал

6169,38

-44,57

27,05

2 квартал

5701,23

-7,59

-54,56

3 квартал

10221,22

79,28

-25,16

4 квартал

10902,64

6,67

-2,04

Данные 3 и 4 квартала 2016 года были спрогнозированы с помощью статистического пакета «Gretl 1.7.1», который позволил сделать прогноз изменения основных экономических показателей.

Алгоритм проведения прогнозирования представлен в Приложении Б.

На основе анализа временных рядов, система позволяет делать прогнозы на будущие периоды, что является помощником в условиях быстрых изменений для ведения бизнеса.

Ниже на рисунке 1.2.1.1 представлена динамика квартальных значений дохода предприятия.

1.2.1.1 – Динамика дохода ООО «Завод Молот-Механика» в 2013 первая половина 2016

годах с прогнозом на 3,4 квартал 2016года (рубли)

Изучив данные предприятия ООО «Завод Молот-Механика» можно сделать вывод о том, что оно доходное. Однако доходные значения малы и имеют большой размах. Так во втором квартале 2013 года доход составил 16632тыс.рублей, а во втором квартале 2014 года 1058 тыс.руб. Такие изменения доходов были связаны с политической обстановкой в 2014г. Одними из главных заказчиков оборудования были Украинские предприятия, которые в следствии отсоединения Крыма отказались продолжать сотрудничество с заводом. С 3 квартала 2014 года видим рост доходов предприятия, что связано с переориентацией на потребителей российского рынка.

1.2.2 Анализ расходов предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

К расходам ООО «Завод Молот-Механика» можно отнести затраты на производство, закупку сырья, административные расходы и другие. Данные изменения расходов по кварталам предприятия представлены в таблице 1.2.2.1.

Данный за 3 и 4 квартал 2016 года были спрогнозированные в системе «Gretl 1.7.1»,с помощью построения модели 1МНК (приложение Б).

Таблица 1.2.2.1 – Динамика изменения расходов ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2013 по первую половину 2016 года

Год

Квартал

Расходы, тыс.руб

Тпр (ц),%

Тпр (б), %

2013

1 квартал

17107,96

-

-

2 квартал

18739,44

9,54

-

3 квартал

17655,55

-5,78

-

4 квартал

14928,91

-15,44

-

2014

1 квартал

2468,655

-83,46

-85,57

2 квартал

1133,118

-54,10

-93,95

3 квартал

1874,25

65,41

-89,38

4 квартал

2686,068

43,31

-82,01

2015

1 квартал

4673,074

73,97

89,30

2 квартал

12074,35

158,38

965,59

3 квартал

13143,5

8,85

601,27

4 квартал

10710,73

-18,51

298,75

2016

1 квартал

5936,979

-44,57

27,05

2 квартал

5486,465

-7,59

-54,56

3 квартал

11984,03

118,43

-8,82

4 квартал

12782,96

6,67

19,35

Используя за основу данные представленные в таблице 1.2.2.1 составим график динамики расходов предприятия. График представлен на рисунке 1.2.2.1.

Рисунок 1.2.2.1 – График динамики расходов предприятия в 2013 первая половина 2016 годах с прогнозом на 3,4 квартал 2016года (рубли)

Изменения расходов предприятия пропорциональны его доходам. На данном графике видим тенденцию к постепенному уменьшению расходов предприятия, что говорит в сокращении не только расходов, но и объемов производства и заказов, так как основную часть расходов включает в себя закупка сырья и материалов для производства насосного оборудования.

Но, по сравнению с 2014 – наименее затратным, где во втором квартале было затрачено 1133,118 тыс.руб, 2015 год увеличивает объемы расходов до 13143,5тыс.руб. что приводит к получению прибыли в 13658тыс.руб. Это связано, с поступлением крупного заказа с материковой части России.

1.2.3 Анализ чистой прибыли предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Чистая прибыль рассчитывается путем вычитания из статьи доходов расходы и налоги предприятия. В 2012 году налог на прибыль составлял – 21%, 2013 – 18%, 2014, 2015 – 20%, данные были взяты по Севастополю (http://sevastopol.gks.ru/).

Динамика чистой прибыли представлена в таблице 1.2.3.1.

Таблица1.2.3.1- Динамика изменения чистой прибыли ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2013 по первую половину 2016года

Год

Квартал

Чистая прибыль, тыс. руб

Тпр (ц),%

Тпр (б), %

2013

1 квартал

-1923,96

-

-

2 квартал

-2107,44

9,54

-

3 квартал

-1985,55

-5,78

-

4 квартал

-1678,91

-15,44

-

2014

1 квартал

-163,66

-90,25

-91,49

2 квартал

-75,12

-54,10

-96,44

3 квартал

-124,25

65,41

-93,74

4 квартал

-178,07

43,31

-89,39

2015

1 квартал

182,93

-202,73

-211,78

2 квартал

472,65

158,38

-729,20

3 квартал

514,50

8,85

-514,08

4 квартал

419,27

-18,51

-335,45

2016

1 квартал

232,40

-44,57

27,05

2 квартал

214,77

-7,59

-54,56

3 квартал

-1762,81

-920,81

-442,63

4 квартал

-1880,32

6,67

-548,48

Данные в таблице, за 3 и 4 кварталы 2016 года являются разницей между спрогнозированными доходами и расходами предприятия ООО «Завод Молот-Механика».

Предприятие с первого анализируемого квартала – 1 квартал 3013 года по 4 квартал 2014года несет убытки в своей деятельности. Самым убыточным является 2 квартал 2013 года, что составило -2107,44 тыс руб. Первый положительный результат с чистой прибылью в 182.93 тыс.руб был в 1 квартале 2015года.

На рисунке 1.2.3.1 представлена динамика изменения чистой прибыли на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»  в период с 2013 по 2016 год, учитывая прогнозные значения 3 и 4 квартала 2016года.

Рисунок 1.2.2.1 – График динамики чистой прибыли/убытков предприятия в 2013 первая половина 2016 годах с прогнозом на 3,4 квартал 2016года (рубли)

Стоит отметить, что длительный период, а это с 1 квартала 2014 года и по 2 квартал 2016 года, то есть по настоящее время предприятие имеет стабильный немного динамичный чистый доход. Но прогнозные значения говорят о том, что предприятие опять вернется к убыточному состоянию 4 квартала 2013 года.

Приняв за базисный год 2013 года, покажем и проанализируем годовые темпы прироста значений прибыли в 2013-2015 годах. Данные 2016года не полные, поэтому учитывать их при годовом анализе не целесообразно. Полученные данные представлены в таблице 1.2.3.2.

Таблица1.2.3.2 – Динамика изменений годового темпа изменений чистой прибыли.

Год

Чистая прибыль, тыс.руб

Тпр (ц),%

Тпр (б), %

2013

-7696,00

-

-

2014

-541,00

-92,97

-92,97

2015

1589,00

-393,71

-120,65

Основываясь на рассчитанных данных, можно сделать вывод, что прибыль в 2014 году, по сравнению с 2013 годом, увеличилась на 92,97%. Прибыль в 2015 году, по сравнению с 2014 годом, увеличилась на 393,71%.

1.2.4 Анализ рентабельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Рентабельность это показатель характеризующий использование средств предприятия так, что бы доходы не только покрывали затраты, но и приносили прибыть. Этот показатель используется для оценки финансово-хозяйственной деятельности организации, а также для принятия решения в управлении компанией.

Учитывая то, что предприятие основные свои расходы несет в середине года, анализ будет проводиться по годам.

Используем в своем анализе такой показатель как рентабельности продаж или маржа прибыли – это показатель характеризующий долю прибыли в общем объеме продаж и рассчитывается по формуле 1.2.4.1:

Рп =ЧП/ЧД   (1.2.4.1)

Воспользовавшись формулой для расчета рентабельности продаж, получим значения рентабельности по годам, представленные в таблице 1.2.4.1.

Таблица 1.2.4.1 – Динамика значений рентабельности продаж в период с 2013 по 2015 год

Год

Рент.продаж, %

Тпр (ц),%

Тпр (б), %

2013

-0,13

2014

-0,07

-43,98

-43,98

2015

0,04

-153,05

-129,72

В 2013-2014гг. рентабельность предприятия отрицательная, что говорит о убыточной работе предприятия. Только в 2015 году рентабельность составила 0.04%, что составило 4руб прибыли на 1000руб затрат.

Следующим рассмотрим один из важнейших показателей – рентабельность собственного капитала (ROE). Рентабельность собственного капитала – показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи собственного капитала предприятия (показатель корпорации «Дюпон»). ROE представляет собой «моментальный снимок» почти каждого из основных компонентов финансовой деятельности предприятия.

Формула Дюпона состоит из трех показателей, которые дают возможность понять полученный результат:

=ЧПДА= МП ∗ Коб ∗ ССК (1.2.4.2)

Д А СК

где ROE – рентабельность собственного капитала;

ЧП – чистая прибыль;

Д – доход;

А – активы;

СК – собственный капитал;

МП – маржа прибыли;

Коб –коэффициент оборачиваемости;

ССК – структура собственного капитала.

Значения показателя рентабельности собственного капитала предприятия ООО «Завод МолотМеханика» будут рассчитаны на 3 года (2013-2015), для которых составлена финансовая отчетность в виде таблицы 1.2.4.2.

Таблица 1.2.4.2 – Расчет рентабельности собственного капитала на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2013 по 2015 год.

Год

А,руб

Ск,руб

Д,руб

Чп,руб

МП

Коб

ССК

ROE

2013

30446,00

2060,00

60736,00

-7696,00

-0,13

1,99

14,78

-3,74

2014

16526,00

1519,00

7621,00

-541,00

-0,07

0,46

10,88

-0,36

2015

11968,00

3108,00

42191,00

1589,00

0,04

3,53

3,85

0,51

Для удобства были введены промежуточные расчеты маржи прибыли и структуры собственного капитала. Видим, что происходит значительный рост рентабельности собственного капитала, что говорит о его постоянном росте. Несмотря на это в 2013 и 2014 году показатель имеет отрицательное значение, что говорит о его убыточном функционировании в эти периоды.

По сравнению с 2013 годом, в 2014 показатель вырос на 3,38%, что составило -0,36%. Проанализировав отчет о финансовых результатах, можем сказать, что причиной низкой отрицательной рентабельности в 2013г является высокая доля прочих расходов.

В 2015 году предприятие имеет уже положительный показатель  0,51%. Следовательно, в этом периоде соотношение чистой прибыли и собственного капитала было на самом высоком уровне.

Минимальное нормативное значение показателя ROE определяется по формуле 1.2.4.3:

Крнк = Сд*(1-Снп)

(1.2.4.3)

Где, Крнк - нормативная величина рентабельности собственного капитала, отн.ед;

Сд - средняя ставка по банковским депозитам за отчетный период;

Снп - ставка налога на прибыль

Среднюю ставку по банковским депозитам за отчетный период – это 2015год и ставку налога на прибыль рассчитаем по данным сайта Центрального банка Российской Федерации.

 На 12015год по данным сайта Центрального банка Российской Федерации средняя депозитная ставка банка была равна 11%. Налог на прибыль составляет 20%. Тогда:

Кпнк = 0,11*(1-0,2)= 0,088

Крнк равен 0,088. Следовательно, показатель ROE предприятия ООО «Завод Молотмеханика» в 2015 году равен нормативному коэффициенту, что показывает достаточную эффективность использования собственного капитала.

1.3 Сравнительный анализ основных (сопоставимых) показателей деятельности предприятия

ООО «Завод Молот-Механика»

Источником аналитической информации для проведения сравнительного экономического анализа являются данные бухгалтерского и управленческого учета о значениях основных показателей деятельности в период времени с 2013 года по 2015 год. Выявление тенденций в динамике экономических результатов деятельности возможно лишь при анализе годовых итоговых показателей не менее, чем по 3-м последним годам деятельности предприятия.

Представим данные в таблице 1.3.1.

Также представим основные показатели деятельности предприятия ООО «Завод МолотМеханика» в период с 2013 по 2015 года в процентном соотношении. Базой для сравнения примем доходы, которые будут составлять 100%. Данные представим в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 – Динамика основных показателей деятельности предприятия ООО «Завод Молот-

Механика» и их приростов в период с 2013 по 2015 год (Горизонтальный анализ)

Показатели/ год

2013

2014

Тп, %

2015

Тп,%

ЧД, тыс.руб.

60736,00

7621,00

-696,96

42191,00

81,94

Расходы, тыс.руб.

68432,00

8162,00

-738,42

40602,00

79,90

ЧП, тыс.руб.

-7696,00

-541,00

-1322,55

1589,00

134,05

ОСА, тыс.руб.

30446,00

16526,00

-84,23

11968,00

-38,08

СК, тыс.руб.

2060,00

1519,00

-35,62

3108,00

51,13

A (МП)

-0,13

-0,07

-78,50

0,04

288,49

B (Ко)

1,99

0,46

-332,59

3,53

86,92

C (ССК)

14,78

10,88

-35,85

3,85

-182,53

ROE

-3,74

-0,36

-948,96

0,51

169,66

Таблица 1.3.2 - Динамика основных показателей деятельности и их приростов на предприятии ООО

«Завод Молот-Механика» в период с 2013 по 2015 год. (Структурный анализ)

Показатели/ год

2013

%

2014

%

2015

%

ЧД, тыс.руб.

60736,0

100,0

7621,0

100,0

42191,0

100,0

Расходы, тыс.руб.

68432,0

112,7

8162,0

107,1

40602,0

96,1

ЧП, тыс.руб.

-7696,0

-12,7

-541,0

- 7,1

1589,0

3,9

Сравнительный анализ основных показателей деятельности предприятия «Завод МолотМеханика», приведенных в таблицах 1.3.1 и 1.3.2, позволяет проследить динамику их изменения в период с 2013 по 2015 года.

Наблюдается максимально низкий темп прироста доходов и расходов в 2013-2014году. Положение имеет повышающуюся тенденцию темпов прироста в период 2014-2015года, где доходы превышают расходы, следовательно, только в этом году чистая прибыль предприятия стала увеличиваться. Такие резкие колебания доходов и расходов объясняются несколькими факторами. Затраты в разных кварталах различны из-за того, что материалы закупаются под конкретные заказы после получения предоплаты. Так же из-за специфически направленности работы предприятия количество заказов не стабильно.

Для наглядности данных, приведенных в таблице 1.3.2, на рисунке 1.3.1 представлена динамика основных показателей деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика».

Рисунок 1.3.1 - Динамика основных показателей деятельности предприятия ООО «Завод

Молот-Механика»

На рисунке 1.3.1 видно, что наблюдается значительный спад всех основных показателей в 2014году. Для предприятия ООО «Завод Молот-Механика» 2014 год был переходным, и переориентированным на новый рынок, так как большое количество заказчиков были Украинские шахты.

Для того, чтобы дать более реальную оценку результатам деятельности предприятия, необходимо привести показатели (доход и расход) к сопоставимости по времени. Сопоставимость по времени обеспечивается устранением влияния индекса цен на показатели доходов и расходов предприятия. При этом следует помнить, что ввиду специфики бизнес-деятельности, для большинства предприятий доходная часть больше подвержена инфляционному воздействию в отличие от расходной. Это объясняется различиями в номенклатурном составе «чистых» доходов и расходов. Анализ статистических данных позволяет в общем случае для расходной части принять не более 2\3 уровня инфляции по доходам. Для обеспечения сопоставимости цен, приводим доходные и расходные показатели деятельности к ценам базового 2013 года с применением индексации цен (уровнем инфляции), используя данные официального сайта статистика города

Севастополя (http://sevastopol.gks.ru/) за 2013-2015 года, представленные в таблице 1.3.3.

Таблица 1.3.3 – Индексы инфляции цен промышленного производства в 2013-2015 гг.

Отрасль

2013,%

2014,%

2015,%

Промышленное производство

104,46

108,05

113,65

Индекс цен (коэффициент индексации) рассчитывается по формуле:

Инд.дох = 1 + Инфляция,%/100  (1.3.1)

Инфляция по расходам принимается в размере 2/3 инфляции по доходам:

Инд.расх. =  * Индекс доходности  (1.3.2)

Значения индексов цен обобщены в Таблице 1.3.4.

Таблица 1.3.4  – Таблица коэффициентов индексации

Показатели\Годы

2013

2014

2015

Инфляция по доходам, %

4,46

8,05

13,65

Индекс цен по доходам

1,04

1,08

1,14

Коэффициент приведения доходов

-

1,13

1,28

Инфляция по расходам, %

2,97

5,37

9,10

Индекс цен по расходам

1,03

1,05

1,09

Коэффициент приведения расходов

-

1,08

1,18

Коэффициенты приведения доходов и расходов предприятия рассчитываются следующим образом:

- коэффициент индексации доходов за 2014 год:

Кд2014= К2013∗ К2014= 1,04 ∗ 1,08 = 1,13

- коэффициент индексации доходов за 2015 год:

(1.3.3)

Кд2015= К2013∗ К2014∗ К2015= 1,04 ∗ 1,08 ∗ 1,14 = 1,28

- коэффициент индексации расходов за 2014 год:

(1.3.4)

Кр2014= К2013∗ К2014= 1,03 ∗ 1,05 = 1,08

- коэффициент индексации расходов за 2015 год:

(1.3.5)

Кр2015= К2013∗ К2014∗ К2015= 1,03 ∗ 1,05 ∗ 1,09 = 1,18

(1.3.6)

При приведении показателей 2014 – 2015 гг. к ценам базисного 2013 года, используются индексы цен за соответствующие периоды времени. Приведенные ОПД предприятия к ценам 2013 года (с учетом индексов цен) представлены в таблице 1.3.5.

Таблица 1.3.5 – Динамика основных показателей деятельности в ценах 2012 года (горизонтальный анализ)

Показатели/ год

2013

2014

Тп, %

2015

Тп,%

ЧД, тыс.руб.

60736,00

8234,49

-637,58

47950,07

82,83

Расходы, тыс.руб.

68432,00

8600,03

-695,72

44296,78

80,59

По данным, приведенным в таблице 1.3.5, наблюдается тенденция резкого снижения доходов и расходов одновременно, так как на предприятии не было заказов, следовательно и расходов тоже не было. Значительные колебания можно увидеть анализируя тем прироста который в 2014 году имел отрицательно значение.

И если, в дальнейшем, темпы прироста расходов не будут превышать темпы прироста доходов, это приведет к повышению рентабельности и предприятие начнет окупать все свои затраты понесшие в предыдущих периодах.

Приведенные в таблице 1.3.5 данные отображены на рисунках 1.3.2 и 1.3.3.

Рисунок 1.3.2 – График динамики дохода предприятия за 2013-2015 гг., приведенные к ценам

2013 года

Рисунок 1.3.3 – График динамики расходов предприятия за 2013-2015 гг., приведенные к ценам 2013 года

1.4 Анализ внутренней и внешней среды предприятия. SWOT-анализ

В область деятельности «Завода Молот-Механика» входит проектирование, производство и ремонт насосного оборудования, судовых систем, разработка решений и производство оборудования  в областях: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения и энергосберегающих технологий для горнодобывающей, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, химической, авиационной и строительной отраслей, а так же применяемые в охлаждающей, противопожарной, санитарной, осушительной, балластной и водоотливной судовых системах кораблей, судов и плав средств.

Завода Молот-Механика предприятие, имеющее узконаправленную, специализированную деятельность сотрудничает с многими странами – Украина, Белоруссия, Казахстан, Монголия, Узбекистан, Туркмения, Иран, Ирак, Ливан, Ливия, Алжир, Никарагуа, Эфиопия, Турция, Вьетнам, Индия, Латвия, Литва, Болгария.

Основные потребители – это крупные промышленные предприятия, занимающиеся кораблестроением и добычей полезных ископаемых во всем мире.

Крупнейшими заказчиками, для которых во многих случаях создавались уникальные агрегаты являются:

Завод сотрудничает с различными проверенными фирмами, преимущественно севастопольскими и крымскими, которые в короткие сроки позволяют снабдить предприятие нужным сырьем и комплектующими для бесперебойного производства. Вопросом закупок занимается отдел материально-технического снабжения.

На предприятии существует масштабная база данных в размере 2000 компаний, в которую внесены все поставщики, с которыми заключены типовые договора на поставку различного товара, который в свою очередь внесен в графу спецификации деятельности и пронумерован уникальным кодом, что значительно снижет затраты времени на поиск той или иной группы поставщиков.

Поставщиками коммунальных услуг являются ПАО «ЭК «Севастопольэнерго» и ГУПС «Водоканал».

В таблице 1.4.1 представлены несколько основных поставщиков «Завода Молот-Механика»  Таблица 1.4.1 - Поставщики ООО «Завода Молот-Механика»

Наименование предприятия

Адрес

Специфика товара

ЧП Алкония

г.Севастополь,ул.П.Дыбенко,11

-АТИ и РТИ

-паронит(ПОН,ПМБ)

-сальниковые набивки

-асботкань,асбошнур,асбокартон

-техпластинаМБС,ТМКЩ

-рукава(шланги)МБС,вода/воздух,КЩитд

-сварочное оборудование  -противопожарное оборудование -спецодежда и СИЗ.

«МЕТАЛВИС-

ЮГ»

г. Симферополь, ул. Батурина

44/50

Крепежные  изделия:  гайки,  болты, шурупы, саморезы, винты, дюбели, буры и т.д.

МетПромКо-

Крым

г.  Симферополь,  ул.

Балаклавская, 68

Латунный прокат, медный прокат, метизы, крепеж, трубы бронзовые, трубы чугунные, стальная проволока, пруток дюралевый, алюминиевый порошок

Предприятие ООО «Завод Молот-Механика» занимается специфической и узконаправленной деятельностью, которую можно разделить на два направления. Первое – это производство шахтных насосов, как на территории Крыма так и всей Российской федерации конкурентов нет. Крупные производители подобных товаров- это предприятия Китая и Испании, которые занимаю значительную долю рынка. В мировом рынке производства шахтных насосов Завод МолотМеханика занимает 20%.

Второе направление деятельности – производство судовых насосов. На территории Российской Федерации 4 крупных конкурента, но иностранные промышленные аналоги отсутствуют. Доля рынка в этом сегменте составляет 10%.

Информация об основные конкурентах, представлена в таблице 1.4.2.

Таблица 1.4.2 - Основные конкуренты ООО «Завод Молот-Механика»

Название предприятия

Адрес

Web-сайт

Специфика деятельности

АО "Завод им.

Гаджиева"

367013, РД, г. Махачкала, ул.

Юсупова, 51

http://www.z avodgadzieva

.ru

Насосная продукции, общепромышленная и нефтегазовая арматура, электрогидравлические рулевые машины, предназначенных для судов неограниченного района плавания всех классов и назначений, удовлетворяющих требованиям Международной Конвенции "СОЛАС-74" и правил Регистра РФ.

Регистра Ллойда.

ОАО "ЛГМ" Лопастные гидравлические машины (Бывший Московский насосный завод  имени Калинина)

Россия, Москва 3-ий Угрешский пр.д.6

Тел.  8(495)67772-74.

http://www.a olgm.ru/

Насосы нцв, насосы нцвс, насосы центробежные морские специального назначения для нужд Военно-Морского Флота России, - насосы центробежные для заправочных систем пусковых комплексов боевых и космических ракет, криогенной техники.

ОАО «ЭНА»

141101, Россия, Московская обл.,

г. Щелково,  ул. Заводская, д. 14

http://www.e na.ru/

Предприятие выпускает центробежные насосы промышленного назначения большой номенклатуры: Насосы для судостроительной промышленности. Насосы и агрегаты для

перекачивания светлых. Насосы для водо, теплоснабжения и водоотведения.

Насосы для пищевой промышленности.

Балтийский завод гидравлическогооборудования

г.  Санкт-

Петербург,  пр.

Стачек  47, литера «А» БЦ «Шереметев», пом 352.

http://bzgo.or g/

Проектирование и изготовление крупного и среднего насосного оборудования для перекачивания воды и сходных с ней жидкостей.

В январе-июне 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом 2015 г. индекс промышленного производства составил 122,8%, в том числе на предприятиях по добыче полезных ископаемых — 139,7%,  обрабатывающих  производств  —  109,4%,  по  производству  и  распределению электроэнергии, газа и воды — 156%.

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг в январе-июне 2016 г. составил: на предприятиях по добыче полезных ископаемых — 4561,7 млн. рублей, обрабатывающих производств — 27484,1 млн. рублей, по производству и распределению электроэнергии, газа и воды — 14725,9 млн. рублей.

SWOT-анализ - это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения субъекта. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах) :

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как бизнестехнологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием цели и постановкой задач. Целью является обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования субъектов малого предпринимательства региона.

Анализ сильных сторон:

  1. Широкий ассортимент производственного товара;
  2. Возможность создания уникальных агрегатов;
  3. Долгий срок работы на рынке;
  4. Высокое качество товара.

Анализ слабых сторон:

  1. Неудачное месторасположение;
  2. Устаревшее оборудование;
  3. Старение кадров;
  4. Хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;
  5. Отсутствие рекламной политики.

Анализ возможностей предприятия

  1. Низкий уровень конкурентности на территории Крыма и Севастополя;
  2. Завоевание новых рынков сбыта;
  3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию Анализ угроз предприятия
    1. Снижение спроса на продукцию, замещение насосов другими агрегатами;
    2. Появление конкурентов;
    3. Применение конкурентами новых технологий
    4. Рост налогов и пошлин
    5. Дефицит специалистов, не обновление производственных кадров.

Представим данные в виде таблицы 1.4.3

Таблица 1.4.3 - SWOT-анализ предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Широкий  ассортимент

производственного товара;

  1. Возможность  создания  уникальных агрегатов;
  2. Долгий срок работы на рынке;
  3. Высокое качество товара;

  1. Неудачное месторасположение;
  2. Устаревшее оборудование;
  3. Старение кадров;
  4. Хроническая нехватка оборотных средств,  высокая  кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;
  5. Отсутствие рекламной политики

Возможности

Угрозы

  1. Низкий уровень конкурентности;
  2. Завоевание новых рынков сбыта;
  3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию

  1. Снижение спроса на продукцию,

замещение насосов другими агрегатами;

  1. Появление конкурентов;
  2. Применение конкурентами новых

технологий

  1. Рост налогов и пошлин
  2. Дефицит специалистов не обновление производственных кадров.

Представим более детализированную информацию по каждому направлению в отдельной таблице (таблицы 1.4.5 – 1.4.8).

Таблица 1.4.5 – Анализ сильных сторон на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование

Подробное описание

Широкий ассортимент производственного товара;

Завод выпускает различного рода насосную продукцию, а так же комплектующие товары, детали, двигатели и т.д.

Возможность  создания  уникальных агрегатов

На заводе функционирует НИОКЦ, который занимается разработкой новых моделей.

Долгий срок работы на рынке

Завод был основан в 1924году и имеет большой опыт работы на рынке.

Высокое качество товара

Вся продукция товара произведена по ГОС стандартам и проходит сертификацию качества.

Таблица 1.4.6 – Анализ слабых сторон на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование

Подробное описание

Неудачное месторасположение

Пере ориентированность завода на российского потребителя вызывает проблемы с доставкой заказов на материк.

Устаревшее оборудование

Так как последние несколько лет предприятие работало  в  убыток,  то  обновление производственного  оборудования  не производилось.

Старение кадров

Средний возраст производственных работников на заводе 48 лет.

Хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;

Анализируя экономическое состояние предприятия в пункте 1.2 видим, что предприятие только выходит на уровень окупаемости затрат.

Отсутствие рекламной политики

Предприятие не проводит рекламную политику, единственная активная реклама – это сайт предприятия в сети Интернет.

Таблица 1.4.7 – Анализ возможностей на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование

Подробное описание

Низкий уровень конкурентности;

Низкий уровень конкурентности дает возможность развернуть масштабное завоевания новых рынков сбыта по всему миру.

Завоевание новых рынков сбыта;

С помощью улучшения работы отдела сбыта возможно найти новые рынки в мировых судостроительных компаниях, а так же в добывающей промышленности, как на территории России так и за ее пределами.

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

При снижении цен на сырье, себестоимость произведенных агрегатов снизиться, что даст возможность предприятию стать более конкурентно способными.

Таблица 1.4.8 – Анализ угроз на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование

Подробное описание

Снижение спроса на продукцию;

При появлении нового изделия заменяющего насосы в их использовании, спрос на продукцию завода резко упадет.

Появление конкурентов;

Создание крупных промышленных заводов на территории Крыма и Российской федерации приведет к потере части рынка.

Применение  конкурентами

технологий

новых

Новые технологии всегда привлекают потребителя и если у конкурентов имеется такое преимущество, то завод потеряет часть рынка.

Рост налогов и пошлин

Колебания налоговых сборов и пошлин на производство товаров промышленного назначения, усугубят финансовый кризис предприятия.

Дефицит специалистов, не обновление производственных кадров.

В современном мире среди молодежи такие профессии как токарь, слесарь и фрезеровщик не являются популярными, по этому найти толкового работника на предприятие очень трудно.

Исходя из результатов проделанного SWOT-анализа на предприятии ООО «Завод МолотМеханика», можно сделать следующие выводы:

  1. Самой значительной сильной стороной является широкий ассортимент производимых товаров и не значительный уровень конкурентов. Расширенный ассортимент позволяет выполнять работы любой сложности и объемов, принося при этом доход предприятию в периоды отсутствия крупных заказов.
  2. Одной из главных слабых сторон предприятия можно выделить стареющий коллектив. Эффективность работы которого снижается. Работники отдела НИОКР люди предпенсионного возраста, которые в силу своей некомпетентности и не расторопности значительно увеличивают время отведенное на разработку нового уникального товара, или разработки чертежей для товаров которые требуется подгонять под размеры объекта, на котором он будет использоваться.
  3. Одной из возможностей развития для предприятия является завоевание новых рынков сбыта и увеличение доли с 20% до 35% и с 10% до 25%. Которых можно добиться путем грамотного использования маркетинговых исследований и внедрение рекламы.
  4. Значительной угрозой является процесс не обновления кадров предприятия. При дальнейшем развитии данного фактора, завод не сможет быть конкурентным даже в той доле рынка, которую сейчас занимает из-за отсутствия новых взглядов на производство и современную работу завода в целом.

На основании SWOT-анализа в данной работе предлагается решить задачу совершенствования управления персоналом на предприятии, а именно решить проблему обновления кадров и их взаимодействия на предприятии,  для того чтобы усовершенствовать деятельность завода, выйти на новые рынки сбыта, тем самым уменьшить недополученную прибыль.

2 ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

«Завод Молот-Механика» - производственный, промышленный завод, занимающийся изготовлением насосного оборудования в мировых масштабах. На предприятии можно выделить три вида бизнес-процессов:

- основные;  - обеспечивающие;  - управленческие.

На заводе отсутствует такой процесс, как развитие, потому что он не занимается никакой проектной деятельности, и не вкладывает свои финансовые средства в долгосрочную перспективу. Составим таблицу функциональных бизнес-процессов предприятия ООО «Завод Молот-

Механика» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Функциональные бизнес-процессы ООО «Завод Молот-Механика»

Бизнес-процессы

Функциональное направление

Отличительные особенности

Основные бизнеспроцессы

1) Продажа производимой продукции.

Производство насосного оборудования двух направлений: шатные и судовые насосы.

Обеспечивающие бизнес-процессы

  1. Разработка технической документации.
  2. Управление закупками. 3) Обеспечение юридической защиты

4) Информационнокомпьютерное обеспечение 5) Управление сбытом

  1. Управление качеством
  2. Обеспечение сохранности

ТМЦ

Для обеспечения производства требуется разработка уникальной или видоизмененной технической документации на производимый насос.

Обеспечение предприятия непрерывного производственного процесса путем процесса закупки сырья и материалов, поиска новых покупателей, качеством выпускаемой продукции.

Обеспечение охраны материальных ценностей, охраны труда и юридической охраны.

Бизнес-процессы управления

1)Стратегическое управление;

2)Управление финансами; 3)Управление персоналом; 4) Администрирование .

Обеспечение функционирования предприятия путем управления стратегическим планом, распределением ресурсов, маркетинговой политикой и штатом сотрудников.

Декомпозиция функционального направления – это метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.

Результатом декомпозиции будет являться иерархичная структура, включающая в себя основную задачу и ряд подфункций обеспечивающих ее деятельность. Она может быть представлена виде однокорневого иерархического графа, таблицы, структурированной схемы и т.п.

В процессе декомпозиции принимаются следующие уровни:

Построение «дерева» функций может производиться двумя способами:

а) «сверху-вниз» в процессе декомпозиции общей функции системы.

б) «снизу-вверх» в процессе «восстановления» дерева функций.

Выделяют функции высшего (исходные) и низшего порядка (обеспечивающие). Функция высшего порядка (макрофункция) является исходной для образующих ее функций низшего порядка (подфункции и микро функции).

Построение «дерева» функции осуществляется шагами и предусматривает выполнение стандартных процедур:

  1. определение содержания функции;
  2. установление соответствие соответствия рассматриваемому уровню декомпозиции;
  3. выделение оператора перехода от исходной к обеспечивающим функциям;
  4. проверка необходимости каждой обеспечивающей функции;
  5. проверка достаточности совокупности обеспечивающих функций для выполнения исходной.

Результатом данного этапа является построение «дерева функций», отражающее реальную деятельность предприятия (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Дерево функций предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Для оценки функциональных направлений используются следующие параметры оценки:

  1. качество конечного результата выполнения функций;
  2. качество и содержание промежуточных результатов;
  3. содержательность действий исполнителей при выполнении функций;
  4. компактность и согласованность взаимодействия;
  5. достаточность представленных функций для обеспечения конкурентоспособности; 6) кадровая обеспеченность каждого из функциональных направлений.

Результаты представлены в таблицах 2.2 – 2.4. Каждая таблица характеризует отдельный вид бизнес-процессов.

Таблицу 2.2 - Сводная оценка основных бизнес-процессов предприятия ООО «Завод МолотМеханика»

Функциональное направление

Подфункция

Оценка  функционального

направления

Продажа производимой продукции

1)Непосредственный процесс производства  включающий в себя стадии:

  • подготовки оборудования;
  • производство необходимых деталей;
  • сборка;
  • тестирование изделия;
  • подписание документов качества;

2) Упаковка и отправка товара заказчику.

«Завод Молот-Механика» уже долгое время находится на рынке специфических товаров промышленного производства и выпускает качественную

продукцию согласно требований ГОСТ.

Таблицу 2.3 - Сводная оценка обеспечивающих бизнес-процессов предприятия ООО «Завод Молот-

Механика»

Функциональное направление

Подфункция

Оценка функционального направления

1

2

3

Разработка технической документации

  • разработка  тех.

документации на  выполнение работы согласно тех. задания;

  • согласование работ с производственными цехами.

На каждый заказ разрабатывается уникальная проектировка производимого оборудования согласно потребностей покупателя.

Управление закупками

  • получение заказа на товары от главного инженера;
  • поиск  оптимального

поставщика;

  • формирование

коммерческого запроса и оформление заказа на сырье и материалы.

Отдел материально технического снабжения, проводит мониторинг цен и качества товаров, выбирает самые оптимальные товара и только после производит закупку.

1

2

3

Обеспечение юридической защиты

  • проверка договоров, заключенных контрактов, текущей документации;
  • защита прав завода в различных инстанциях.

Для обеспечения правовой защиты предприятия, на заводе существует должность юрист, который досконально проверят всю поступающую из-вне документацию и сам составляет текущие договора.

Информационнокомпьютерное обеспечение

-Информационной поддержки бизнес-процессов (функций); -Программное сопровождение; -Техническое сопровождение организационной техники.

Система  оповещения  сотрудников налажена  одной  единой  сетью, которую регулирует и контролирует служба  информационного обеспечения.

Управление сбытом

  • консультация клиентов;
  • сбор заказов;
  • поиск грантовых, тендерных предложений.

Отдел сбыта проводит регулярный мониторинг гос. заказов, заказов частных предприятий работающих через систему тендерных предложений.

Постоянная связь с отделом обеспечивает максимальное удобство в консультации возможных клиентов.

Управление качеством

  • тестирование произведенного товара;
  • оформление  документов качества согласно ГОСТ.

Завершающим этапом производства насосного оборудования является многостадийный процесс тестирования на различных приборах, для

достижения максимального качества товара.

Обеспечение сохранности МТЦ

  • охрана  материальных

ценностей завода;

  • охрана  территориального участка.

На предприятии за охрану материальных ценностей и обход, и охрану территорий отвечает отдел охраны, в штате которого 8 человек включая начальника охраны.

Для максимальной защиты, на территории завода контрольпропускной пункт, обеспечивающий пропуск и фиксацию опозданий сотрудников.

Таблицу 2.4 - Сводная оценка бизнес-процессов управления предприятия ООО «Завод МолотМеханика»

Функциональное направление

Подфункция

Оценка функционального направления

Стратегическое управление

  • повышение эффективности деятельности предприятия; - управление развитием.
  • анализ рынка сбыта;
  • маркетинг покупателей.

За стратегическое развитие предприятия отвечает заместитель директора, которые выполняет функции мониторинга рынка цен, конкурентов.

Отдела маркетинга на предприятии нет, его  выполняют,  по  надобности аутсорсинговые компании.

Управление финансами

  • организация движения денежных потоков;
  • бухгалтерский учет;
  • анализ  финансовых показателей.

Бухгалтерским отделом проводится формирование движения денежных средства на предприятии, также производится анализ и контроль над финансовой деятельности.

Ежеквартально бухгалтер подводит итоги деятельности предприятия и формирует бухгалтерский баланс.

Управление персоналом

  • регулировка  штатного расписания;
  • поиск  новых, квалифицированных сотрудников;
  • регулировка  системы

оплаты труда;

  • анализ рынка труда.

Начальник отдела кадров регулярно проводит регулировку штатного расписания, поиск новых сотрудников, регулируют заработную плату сотрудников в зависимости от цен на рынке труда.

Администрирование

  • контроль за выполнением всех функций подчиненных;
  • документооборот;

На предприятии существует иерархия ответственных, которые отвечают за выполнение всех своих должностных инструкций в полной мере. Так же осуществляется упорядоченный документооборот обеспечивающий поряди сохранность всех входящих и правильно оформленных исходящих документов.

Функционально-структурный анализ разграничить бизнес-процессы предприятия ООО «Завод Молот-Механика». Основной вид деятельности предприятия - это производство насосного оборудования. Главной целью которого является удовлетворение потребностей промышленных предприятий и судостроительных компаний в насосах.

Большой объем задач составляет группа обеспечивающих процессов, к которым относится: разработка технической документации, управление закупками, сбытом, качеством производимой продукции и т.д. Все эти задачи являются неотъемлемой частью бесперебойного процесса функционирования предприятии и производства продукции.

Бизнес-процессами управления на предприятии являются работы по созданию и контролю за стратегическим планом развития, управление финансами, управление персоналом и администрирование. Эти функции выполняют работники правленческого аппарата завода, которые отвечают за развитие и конкурентоспособность предприятия на рынке.

Одним из важнейших функций всей работы предприятия является управление персоналом, так как от качественного состава зависит качество производимой продукции. Было принято решение, что стоит детально проанализировать такой бизнес-процесс как управление персоналом.

3 АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗАВОД МОЛОТ-

МЕХАНИКА»

Под целевой программой повышения эффективности (ЦППЭ) понимается совокупность согласованных по содержанию, скоординированных в пространстве и во времени, обеспеченных материальными, трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами, утвержденных руководством и намеченных к планомерному проведению разнохарактерных мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

Таким образом, предложенный состав и последовательность работ позволят обеспечить успешное формирование и реализацию целевых программ повышения эффективности функционирования предприятия.

Для определения принципов и методов оценки эффективности предпринимательской деятельности рассматриваются две важнейшие экономические категории – эффект и эффективность. Обе эти категории отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным количественным изменениям, выраженным в объемных показателях. Однако, эффект является отражением результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятие “эффект” и “результат” можно воспринимать как тождественные. А эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и условия, при которых он достигнут. Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения – стремление к максимизации.

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается.

При проведении целевого анализа используются количественные и качественные оценки деятельности. Количественные показатели - показатели, обладающие числовым измерением и выраженные в физических или денежных единицах (штуках, единицах веса, объема, длины, площади, рублях, долларах). Качественные показатели – оценочные характеристики качественного уровня выполнения рассматриваемых функций, процессов, процедур.

Таким образом, качество результатов целевого анализа зависит от следующих основных факторов:

Исходя из SWOT-анализа, выполненного в предыдущей главе можно сделать вывод, что одной из слабых сторон, а также стороной которая пагубно влияет на совокупный доход предприятия являются трудовые ресурсы. Решением этой проблемы станет модернизация трудовых ресурсов на предприятии. Ниже представлен анализ количественных и качественных показателей управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика».

Количественные показатели управления трудовыми ресурсами предприятия ООО «Завод

Молот-Механика» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Количественные показатели управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2014 по 2016 год.

Показатели

Ед. изм.

Годы

Комментарии

2014

2015

2016

1

2

3

4

5

6

7

1

Текучесть кадров

(%)

11,9

5,9

4,5

Средняя норма текучести на производственных предприятиях составляется 10%, то можно сделать вывод, что самым неудачным был 2014 год, когда была превышена норма текучести на 1,9%. 2015 и 2016 года были стабильными в изменениях структуры штата сотрудников и текучесть кадров составила всего 5.9 и 4.5%.

2

Производительн ость труда

(руб./ чел)

-5817

18694,

19640

2014 год, был очень трудным для предприятия. Предприятие несло свои убытки во всех направлениях деятельности. В последующих года прослеживается тенденция увеличения производительности труда. В 2016 году составила 19640.5 руб/чел., что на 946 руб больше, чем в предшествующем периоде.

3

Эффективность использования Фонда  оплаты

труда

-

-0,285

0,916

0,963

Последние 2 года, прослеживаются хорошие показатели использования фонда оплаты труда, стремящиеся к 1. 2014 год, опять же был не самым благоприятным для предприятия, что и отразилось на всей его деятельности,

эффективность  использования  ФОТ составил -0.285.

4

Удельные

затраты  на подготовку персонала

-

0

0,190

0,183

Показатель за 2014 год, говорит о не проведении никаких затратах связанных с подготовкой и переподготовкой персонала, но в 2015 и 2016 году, ситуация улучшилась и предприятие внесло значительный вклад в образование своих сотрудников.

1

2

3

4

5

6

7

5

Коэф-т административн ой нагрузки

-

0,208

0,214

0,2

Учитывая тот факт, что численность персонала как административного, так и других не критически не менялась за анализируемые периоды, коэффициент нагрузки составляет в среднем 0.2 для всех анализируемых периодов

6

Фондовооружен

ность

ед/че л

9731,3

18644

25483,

9Стремительное увеличение фондовооруженности предприятия говорит о том, что среднегодовая стоимость основных производственных средств увеличивается.

7

Коэф-т постоянства кадров за период

%

86,8

100

93,1

Коэффициент постоянства кадров за анализируемые периоды стремится к 100% в 2015 и 2016 году, из-за большого количества уволенных в 2014 году, коэффициент составил 86.8%

8

Доля  оплаты труда в расходах компании

%

73,7

66

68,8

В течении всех анализируемых периодов часть фонда оплаты труда превышает 50% и является самой затратной частью расходов предприятия.

9

Средняя оплата труда

руб/ч ел

14412

16520

20423

Показатель был предоставлен на заводе и не рассчитывался. Судя по представленным данным, можно сказать, что прослеживается тенденция к увеличению средней заработной платы.

10

% принимаемых кандидатов

%

66,7

83,333

85,8

Каждый год открытых вакансий на предприятии на 1 больше чем принятых на работу людей. Что говорит о нехватке сотрудников на предприятии

11

Показатель уровня увольнений

-

0,121

0,057

0,046

Самым высоким показателем уровня увольнений является 2014 год с отметкой в 0.121, в последующие периоды показатели менялись и снизились аж до 0.046. Это низкий показатель текучести кадров для промышленного предприятия.

Рассмотрим порядок расчета количественных показателей и проанализируем данные, полученные в таблице 3.1.

  1. Текучесть кадров была рассчитана путем деления общего количества уволенных на общее количество сотрудников и переведено в %, умножив полученный коэффициент на 100.

Текучесть кадров (2014) = 11/93*100% = 11.9%

Текучесть кадров (2015) = 5/85*100% = 5.9%

Текучесть кадров (2016) = 4/89*100% = 4.5%

Учитывая то, что средняя норма текучести на производственных предприятиях составляется 10%, то можно сделать вывод, что самым неудачным был 2014 год, когда была превышена норма текучести на 1,9%. 2015 и 2016 года были стабильными в изменениях структуры штата сотрудников и текучесть кадров составила всего 5.9 и 4.5%.

  1. Производительность труда – это величина, которая измеряется количеством продукции, выпущенной работником за определенное время. Рассчитывается как чистый доход деленый на общее число сотрудников за период.

Производительность труда (2014) =  -541000/93 = -5817.2 руб/чел

Производительность труда (2015) =  1589000/85= 18694.1 руб/чел

Производительность труда (2016) =  1748000/89 = 19640.5 руб/чел

Исходя из рассчитанных данных, можно сделать вывод, что 2014 год, был очень трудным для предприятия. Предприятие несло свои убытки во всех направлениях деятельности. В последующих года прослеживается тенденция увеличения производительности труда. В 2016 году составила 19640.5 руб/чел., что на 946 руб больше, чем в предшествующем периоде.

  1. Эффективность использования Фонда оплаты труда – показатель характеризующий отношение чистого дохода на общий фонд оплаты труда.

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2014) = -541000/ 1897200= -0.285

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2015) = 1589000/ 1734000=0.916

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2016) = 1748000/ 1815600=0.963

Последние 2 года, прослеживаются хорошие показатели использования фонда оплаты труда, стремящиеся к 1. 2014 год, опять же был не самым благоприятным для предприятия, что и отразилось на всей его деятельности, эффективность использования ФОТ составил -0.285.

  1. Удельные затраты на подготовку персонала измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации. Показатель рассчитывается как затраты на подготовку персонала деленые на чистый доход.

Удельные затраты на подготовку персонала (2014) = 280652/ -541000= - 0.519

Удельные затраты на подготовку персонала (2015) = 302550/ 1589000= 0.19

Удельные затраты на подготовку персонала (2016) = 320400/ 1748000= 0.183

Показатель за 2014 год, говорит о не проведении никаких затратах связанных с подготовкой и переподготовкой персонала, но в 2015 и 2016 году, ситуация улучшилась и предприятие внесло значительный вклад в образование своих сотрудников.

  1. Коэффициент административной нагрузки показывает отношение административного персонала к остальным работникам предприятия. Рассчитывается как отношение общей суммы административного персонала к разнице численность персонала бед административного корпуса.

Коэффициент административной нагрузки (2014) = 16/(89-15)=0.208

Коэффициент административной нагрузки (2015) = 15/(85-15) = 0.214

Коэффициент административной нагрузки (2016) = 15/(93-16) = 0.2

Учитывая тот факт, что численность персонала как административного, так и других не критически не менялась за анализируемые периоды, коэффициент нагрузки составляет в среднем 0.2 для всех анализируемых периодов.

  1. Фондовооруженность – показатель который помогает определить степень обеспеченности всех сотрудников основными средствами предприятия. Измеряется в ед. основных фондов на человека и рассчитывается как отношение остаточной стоимости основных средств к численности работников предприятия

Фондовооруженность (2014) = 652000/67 = 9731.3 ед/чел

Фондовооруженность (2015) = 1100000/59 = 18644 ед/чел

Фондовооруженность (2016) = 1580000/62 = 25483,9  ед/чел

Стремительное увеличение фондовооруженности предприятия говорит о том, что среднегодовая стоимость основных производственных средств увеличивается.

  1. Коэффициент постоянства кадров показывает какое отношение численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности работников.

Коэффициент постоянства кадров (2014) = 79/91 *100= 86.8 %

Коэффициент постоянства кадров (2015) = 88/88*100 = 100 %

Коэффициент постоянства кадров (2016) = 81/87*100= 93,1 %

Коэффициент постоянства кадров за анализируемые периоды стремится к 100% в 2015 и 2016 году, из-за большого количества уволенных в 2014 году, коэффициент составил 86.8%

  1. Доля оплаты труда в расходах компании — это отношение между общим фондом оплаты труда и общей суммой расходов предприятия, выражается в процентах.

Доля оплаты труда в расходах компании (2014) = 1897200/2576000 = 73.7%

Доля оплаты труда в расходах компании (2015) = 1734000/2630000 = 66%

Доля оплаты труда в расходах компании (2016) = 1815600/2638000 = 68,8%

В течении всех анализируемых периодов часть фонда оплаты труда превышает 50% и является самой затратной частью расходов предприятия.

  1. Средняя оплата труда это макроэкономический показатель, вычисляемый как среднее арифметическое значение заработных плат всех сотрудников завода. Показатель был предоставлен на заводе и не рассчитывался. Судя по представленным данным, можно сказать, что прослеживается тенденция к увеличению средней заработной платы.
  2. Процент принимаемых кандидатов – это отношение между принятыми на работу кандидатами и общим числом вакансий.

Процент принимаемых кандидатов (2014) = 2/3*100=66.7%

Процент принимаемых кандидатов(2015) = 5/6*100 = 83.3%

Процент принимаемых кандидатов (2016) 6/7*100 = 85,8%

Каждый год открытых вакансий на предприятии на 1 больше чем принятых на работу людей.

  1. Показатель уровня увольнений – характеризует величину отношения числа уволенных сотрудников к среднесписочной численность в отчетном периоде.

Показатель уровня увольнений (2014) =11/91 = 0.121

Показатель уровня увольнений (2015) = 5/88 = 0.057

Показатель уровня увольнений (2016) = 4/87 = 0.046

Самым высоким показателем уровня увольнений является 2014 год с отметкой в 0.121, в последующие периоды показатели менялись и снизились аж до 0.046. Это низкий показатель текучести кадров для промышленного предприятия.

Рассмотрим качественные показатели управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО

«Завод Молот-Механика» и представим информацию в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Анализ качественных показателей управления трудовыми ресурсами на предприятии

ООО «Завод Молот-Механика»

Показатели

Ед. изм.

Описание

1

2

3

Процент назначений сотрудников из числа

кадрового резерва

%

100% При необходимости замены сотрудника на управляющую должность в отделе допускаются исключительно члены этого отдела/цеха, которые знакомы с работой предприятия и находятся в кадровом резерве.

Ииндекс удовлетворенности персонала  и  повышения лояльности к компании

Баллы 0-10

6 – балл который был получен в результате соц.опросов за удовлетворенность работников их социальными пакетами, условиями и охраной туда.

Привлекательность компании на рынке труда = количество  поданных резюме  на  каждую вакансию.

Баллы 0-10

Исходя из специфической направленности деятельности завода и не привлекательности среди молодежи требуемых вакансий (слесарь, столяр, литейщик, фризеровщик и т.д)

привлекательность компании на рынке труда составляет 4 из 10 балов. Данные были получены путем соц.опроса и подсчета принятых резюме за период.

Средний  уровень

компетентности сотрудников = в баллах по результатам  оценки персонала.

Баллы 0-10

9 – такой средний бал компетентности сотрудников в их области работы на предприятии. Данный балл был получен путем проведения анкетирования на профориентацию сотрудников.

Наличие  актуальных должностных  и  рабочих инструкций, положений и регламентов

Работу каждого отдела и цеха регламентируют положения, которые подкреплены уставом предприятия. Все разработки и производство продукции завода имеют лицензию и знаки качества.

Лояльность сотрудников

На предприятия не развита корпоративная культура. Не разработана система поддержания лояльности работников завода к предприятию.

В ходе проведения анализа трудовых ресурсов были выявлены как положительные тенденции развития, так и отрицательные. В основной своей массе относительно базисного 2014 года все показатели движутся в направлении развития.

Удовлетворительные показатели эффективности использования фонда оплаты труда, затрат на подготовку персонала, коэффициент постоянства кадров.

Но так же есть негативные факторы влияющие как на доходную часть предприятия так и на настроение к коллективе – это коэффициент административной нагрузки, доля оплаты труда в расходах компании, а так же качественные показатели, такие как привлекательность компании на рынке труда и лояльность сотрудников.

Выделим основные практические рекомендации для повышения эффективности деятельности ООО «Завод Молот-Механика»:

  1. Пересмотр формирования фонда оплаты труда и затрат на непосредственное производство продукции.
  2. Проведение мероприятий по повышению привлекательности предприятия для новых работников.
  3. Создание корпоративного стиля и культуры.
  4. Пересмотр должностных обязанностей управленческого персонала, изменение нагрузки и выявление слабых мест.

  1. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПУТЕМ

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗАВОД МОЛОТ-

МЕХАНИКА»

4.1 Назначение и целевая направленность Программы

Цель: определение и формулирование назначения и целевой направленности программы ОТМ по повышению эффективности деятельности предприятия; определение и формулирование конкретных целей и задач программы.

Экономический эффект и эффективность отражают две стороны одного и того же понятия. Понятие «эффект» здесь означает действие, результат, следствие каких-либо причин, действий измеряемый обычно разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление. Экономический эффект – величина абсолютная, а экономическая эффективность – это отношение экономического эффекта к затратам на его достижение (величина относительная). Экономическая эффективность может увеличиваться или уменьшаться за счет изменения эффекта, а также за счет изменения затрат.

Современные методы и методики, разработанные специально для повышения эффективности бизнес-деятельности и предложены для непрерывного совершенствования предприятия.

Программно-целевой метод – это совокупность разработанных программ и методик для решения обозначенных проблем на предприятии, которые будут способствовать достижению поставленных целей и задач

В данном случае исходный этап программно-целевого метода заключается в выполнении следующих взаимосвязанных и взаимообусловленных операций:

  1. выявление слабых сторон деятельности предприятия, путем проведения анализа для повышения эффективности бизнес-деятельности базового предприятия. Результаты анализа и соответствующие выводы представлены в пункте 1.2-1.3 данной курсовой работы.
  2. определение и формулирование назначения и целевой направленности программы ОТМ по повышению эффективности деятельности базового предприятия. Формулировка целевой направленности была разработана по итогам проведенного SWOT-анализа, представленного в ы пункте 1.4 данной курсовой работы.
  3. создание структурированных целей и задач, которые будут направленные на решение проблемных участков деятельности предприятия;
  4. формулирование системной совокупности структурированных, ранжированных по масштабности и значимости целей и целевых задач, достижение которых позволяет решить поставленные проблемы.

При определении и формулировании назначения и целевой направленности Программы ОТМ по повышению эффективности деятельности базового предприятия указываются те основные выделенные для решения проблемные направления, в рамках которых планируется формировать цели, задачи и комплексы (целевые планы) ОТМ разрабатываемой Программы.

Назначение: Ррешение комплекса задач менеджмента по модернизации управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» для повешения эффективности деятельности завода.

4.2 Цели и задачи повышения эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

  1. конкретности и измеримости;
  2. достижимости и значимости. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и легкие цели плохо мотивируют;
  3. наличия сроков исполнения.

      Процесс определения и формулирования конкретных целей и задач Программы должен осуществляться путем ступенчатой декомпозиции (разбиения) «сверху – вниз», переходя от общих целей Программы (вытекающих из ее назначения) к целям по каждому из принятых целевых направлений и затем – к конкретным задачам. В итоге должно быть сформировано дерево целей Программы.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько, более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в планграфик или диаграмму Ганта.

За основу формирования целевой программы повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика» было принято решение о совершенствовании управления трудовыми ресурсами путем перераспределения нагрузки административного персонала, обновление штатных сотрудников рабочего звена, внедрение на предприятии корпоративного стиля.

Данные подходы обеспечат предприятию повышение трудоспособности рабочего класса и увеличение эффективности работы административного персонала.

Целевая направленность Программы выглядит следующим образом:

  1. Анализ существующего управления трудовыми ресурсами;
    1. Анализ показателей эффективности труда;
    2. Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами;
    3. Создание рабочей группы и выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами;
    4. Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.
    1. Перераспределение функциональной нагрузки в административным корпусом;
      1. Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников;
      2. Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям;
      3. Анализ занятости;
      4. Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов;
      1. Обновление штата сотрудников;
        1. Анализ штата сотрудников рабочего звена;
        2. Выявление некомпетентных работников;
        3. Выявление/высвобождение вакантных мест;
        4. Поиск квалифицированных сотрудников;
        5. Оформление на работу;
        6. Переаттестация и обучение сотрудников;
        1. Внедрение корпоративной культуры на предприятии;
          1. Разработка нормативной документации;
          2. Разработка новой эмблемы предприятия;
          3. Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры;

5.1) Оценка эффективности внедренной программы.

Далее  на рисунке 4.1 представлено дерево целей для данного проекта:

Рисунок 4.1 – Дерево целей для модернизации системы управления персоналом на

предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Были разработаны и наглядно представленные в «дереве целей» детализированный план реализации поставленный задач для достижения повышения эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завол Молот-Механика».

5 РАЗРАБОТКА И ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ-ГРАФИКОВ ОТМ ПО ПОВЫШЕНИЮ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО

«ЗАВОД МОЛОТ-МЕХАНИКА»

Программно-целевой метод — это метод разработки плановых решений крупных народнохозяйственных проблем. Сущность его заключается в выборе и обоснованию основных целей социального, экономического и научно-технического развития, а также разработке системы мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами определенного предприятия.

 Этот метод планирования применяется для решения как народно-хозяйственных, так и локальных производственных, технических, экономических и других задач. Необходимость программно-целевого метода планирования обусловлена усложнением межотраслевых и межрегиональных связей, выходом производственных, экономических и социальных проблем за рамки отдельной отрасли, региона. Отраслевое планирование способствует ускорению научнотехнического прогресса, но ведет к ведомственной разобщенности, тормозящей интеграцию. Территориальное планирование позволяет развивать региональную инфраструктуру, но имеет региональную ограниченность. Поэтому программно-целевые методы стали важнейшими методами планирования, а целевая комплексная программа - основным плановым документом, содержащим увязанный по срокам, исполнителям комплекс мероприятий для обеспечения эффективного решения поставленных задач. В сочетании с отраслевым и территориальным планированием, а также применяя балансовый, нормативный и другие методы он позволяет увязать интересы отраслей и территорий и всего общества в целом.

Для каждого из мероприятий, принятых для формирования соответствующего комплекса ОТМ, определяется примерное количество затрачиваемого календарного времени (цикл), ориентировочная трудоемкость работы (трудозатраты персонала) и прогнозируемая сумма денежных средств (затраты) на выполнение данного мероприятия.

Усовершенствовать систему управления трудовыми ресурсами на предприятии предлагается путем проведения ряда мероприятий, направленных на обучение, повышение квалификации персонала, выявление несоответствующих функциональных обязанностей и перераспределение нагрузки, так же разработки и внедрения корпоративной культуры в организационной среде. В соответствии с выбранной концепцией формируются ОТМ целевой программы совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Завод МолотМеханика»:

  1. Анализ существующего управления трудовыми ресурсами
    1. Анализ показателей эффективности труда
    2. Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами.
    3. Выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами.
    4. Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.
    1. Перераспределение функциональной нагрузки в административном корпусе
      1. Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников
      2. Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям
      3. Анализ занятости
      4. Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов
      1. Обновление штата сотрудников
        1. Анализ штата сотрудников рабочего звена
        2. Выявление некомпетентных работников
        3. Выявление/высвобождение вакантных мест
        4. Поиск квалифицированных сотрудников
        5. Переаттестация и обучение персонала
        6. Оформление на работу
        1. Внедрение корпоративной культуры на предприятии
          1. Разработка нормативной документации
          2. Разработка новой эмблемы предприятия
          3. Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры  5) Оценка эффективности внедренной программы.

Рассмотрим детализацию мер по данным направлениям деятельности.

  1. Анализ существующего управления трудовыми ресурсами – один из самых главных этапов, на котором выявляются сферы управления трудовыми ресурсами, требующие модернизации и усовершенствования.
    1. Анализ показателей эффективности труда.

Данный анализ проводит начальник отдела кадров, который в разрезе своего рабочего времени выполняет дополнительный анализ различных показателей эффективности работы, такие как производительность труда, трудоемкость обслуживания и трудовая трудоемкость и т.д.

На проведение данного анализа потребуется 2 рабочих дня, т.к. ежедневно на  анализ будет отведено по 4 часа рабочего времени. Итого, анализ займет 2 дня * 4 часа= 8 человеко-часов, в течение которых будут изучены основные показатели эффективности деятельности трудовых ресурсов и составлен отчет о проделанной работе.

Стоимость мероприятия составляет 2000 рублей, которые будут выплачены  исполнителю в качестве премии.

  1. Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами.

Начальник отдела кадров в течении одного часа своего рабочего времени анализирует отчет и выявляет недостатки в управлении. Затраты этот этап работы не несет, так как эта функция является должностной обязанностью исполнителя.

  1. Выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Для выполнения данной задачи была создана специальная рабочая группа из 5 человек, в состав которой вошли представители различных подразделений предприятия, а именно: зам.

Директора, главный технолог, начальник отдела кадров, инженер, бухгалтер.

Ответственный за работу группы – зам.директора.

В течении 3 рабочих часов группа совещалась по вопросам решения выявленных проблем и по итогу разработаны и рассмотрены направления развития и усовершенствования имеющейся системы управления трудовыми ресурсами. Представлен отчет о проделанной работе с разработанным деревом целей.

Финансовых затрат мероприятие не понесло.

  1. Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.

В течении последующих 2ух дней рабочая группа собиралась по 8 часов для разработки бюджета для представленной программы решения проблем.

Ответственный за работу группы – зам.директора.

Стоимость мероприятия составляет 15000 рублей, которые будут выплачены исполнителям в качестве премии.

План-график данного этапа представлен на рисунке 5.1

Рисунок 5.1 - План-график составления программы ОТМ на этапе «Анализ

существующего управления трудовыми ресурсами» на предприятии  ООО «Завод Молот-

Механика»

  1. Перераспределение функциональной нагрузки в административном корпусе – ряд мероприятий направленных на повышение качества работы административного корпуса путем усовершенствования должностных инструкций. Ответственный за все мероприятия данного этапа начальник отдела кадров.
    1. Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников.

Данное мероприятие подразумевает под собой анализ всех должностных инструкций работников предприятия и сверка их с реально выполняемыми задачами. Все несоответствия занесена в специальную таблицу и предоставлены в виде отчета.

Общее количество затраченных человеко-часов – 40. В течении 2ух недель по 4 часа в день исполнитель в разрез своих прямых должностных обязанностей выполняет анализ должностных инструкций. В качестве премии исполнитель получает 2000руб., по исполнению работы.

  1. Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям.

Проанализировав таблицу, исполнитель составляет подробный отчет со всеми выявленными несоответствиями и рекомендациями для ознакомления директора завода.

Финансовые затраты этот этап не несет.

  1. Анализ занятости

Мероприятие анализа занятости подразумевает под собой анализ различных показателей, связанных с занятостью персонала, для выявления простоев и не эффективно использованного времени.

На выполнение этой задачи затрачено 4 человеко-часа, что составляет 1 рабочий день. По исполнению этапа 2.2 и 2.3 исполнитель в качестве премии награжден суммой в 2 000руб.

  1. Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов.

Заключительное мероприятие этого этапа, по итогу которого предоставлены новые должностные инструкции всех работников предприятия, усовершенствованные под специфику деятельности каждого сотрудника завода и представленные на утверждение директору. Для выполнения этой задачи приглашен представитель фирмы-заказчика крупной партии товара, который совместно с начальником отдела кадров разрабатывает новые регламенты деятельности персонала.

Трудоемкость мероприятия - 20 человеко-часов, из которых 16 человеко-часов – 2 дня начальник отдела кадров и приглашенный представитель работают совместно по 8 часов в день, а следующий день только начальник отдела кадров в течении 4ех человеко-часов дорабатывает и оформляет все инструкции в соответствии с гос. стандартами. Стоимость данного мероприятия составит 40 000 рублей, из которых 15000 рублей будут выплачены в качестве премии за работу приглашенному представителю,4000 рублей начальнику отдела кадров, и 1000 рублей уйдут на

канцелярские расходы. Так же предприятие несет расходы связанные с трансфером приглашенного лица в размере 16000руб, и его двухдневное проживании и питание в гостинице в размере 4000 рублей.

План-график данного этапа представлен на рисунке 5.2

Рисунок 5.2 - План-график составления программы ОТМ на этапе «Перераспределения функциональной нагрузки в административном корпусе» на предприятии  ООО «Завод Молот-

Механика»

  1. Обновление штата сотрудников – этап подразумевающий, частичную замену производственного персонала, а так же повышение уровня их квалификации.

Ответственный за все задачи этого этапа начальник отдела кадров предприятия.

  1. Анализ штата сотрудников рабочего звена.

Это мероприятие включает в себя анализ занятости и функциональных обязанностей производственного персонала на каждом этапе производства, по итогу представлен отчет о количестве занятых сотрудников.

Работа выполняется в течении 4 человеко-часов совместно с должностными обязанностями исполнителя, по исполнению работы он получает премию в размере 1000рублей.

  1. Выявление некомпетентных работников.

Проводится анализ умений и навыков сотрудников путем сопоставления требований рабочего места и реальных достижений работника подтвержденных дипломами, сертификатами и т.д. Успешным завершением является предоставленный отчет о выявленных несоответствиях.

Работа выполняется в течении 4 человеко-часов совместно с должностными обязанностями исполнителя, по исполнению работы он получает премию в размере 500 рублей.

  1. Выявление/высвобождение вакантных мест.

Путем анализа некомпетентных сотрудников и сотрудников не соответствующих занимаем должностям происходит сокращение штата и высвобождение вакантных мест.

Работа выполняется в течении 4 человеко-часов совместно с должностными обязанностями исполнителя, по исполнению работы он получает премию в размере 500рублей.

  1. Поиск квалифицированных сотрудников

В течении рабочей недели исполнитель взаимодействует с центром занятости, сайтами по найму сотрудников, как бесплатными, так и платными интернет ресурсами для поиска новых сотрудников. Проводит собеседования, отбирает подходящие кандидатуры.

Длительность всех мероприятий составляет 40 человеко-часов.

Стоимость составит  5000 рублей которые включают в себя премию исполнителю в размере 2000 руб., а так же 3000 руб. которые были израсходованы на оплату доступа к частным сайтам вакансий.

  1. Оформление на работу.

Кандидаты успешно прошедшие все этапы собеседования оформляются на работу, предоставляют в отдел кадров полный пакет документов и выходят на работу с испытательным сроком.

Оформление сотруников происходит в течении одного дня, в совокупности 3 часа.

  1. Переаттестация и обучение персонала.

Новое оборудование и современные методики работы требуют повышения уровня знаний некоторых старых сотрудников, которые сохранили за собой рабочие места и вновь прибывших на предприятие. На контрактной основе ряд сотрудников проходят повышение квалификации в «Центре дополнительного образования» по различным направлениям, в течении месяца по 2 часа в день, что составит 40 человеко-часов.

Затраты составят 150000 рублей – оплата услуг по повышению квалификации.

Затраты этот этап работы не несет, так как эта функция является должностной обязанностью исполнителя.

План-график данного этапа представлен на рисунке 5.3.

Рисунок 5.3 - План-график составления программы ОТМ на этапе «Обновления штата сотрудников» на предприятии  ООО «Завод Молот-Механика»

  1. Внедрение корпоративной культуры на предприятии - это процесс введения системы ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Для выполнения поставленной задачи на предприятии привлечена аутсорсинговая компания, специализирующаяся на работе такого плана.

  1. Разработка нормативной документации.

Ответственный за разработку нормативной документации, регламентирующей процесс внедрения корпоративной культуры, является зам. директора предприятия, исполнитель – сторонняя компания, работающая по контракту с предприятием.

В течении недели – 40 человеко-часов компания разрабатывает и предоставляет продукт своей деятельности.

Оплата производится в соответствии с суммой, прописанной в договоре – 30000рублей.

  1. Разработка новой эмблемы предприятия.

По спецзаказу предприятия стороння фирма разрабатывает новую эмблему предприятия.

Ответственное лицо – зам.директор.

Работа длиться 3 дня и составляет 24 человеко-часа. По контракту выполненная работы оплачена в размере 20000 рублей.

  1. Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры.

Зам.директор и рабочая группа из 5 человек разрабатывает план по внедрению корпоративной культуры на предприятии путем ряда мероприятий, нацеленных на поднятие корпоративного духа и увеличению лояльности сотрудников к заводу.

Заседание рабочей команды происходит в течении 5 часов одного рабочего дня.

Затраты на реализацию составят 7500 рублей, которые направлены на премии членам рабочей группы.

  1. Оценка эффективности внедренной программы – последний, завершающий этап, не имеющий подзадач.

На данном этапе производится анализ эффективности внедрения системы нововведений, подсчет сэкономленных средств путем расчета новых показателей и сравнения с данными полученными ранее.

Исполнителем является главный бухгалтер. Расчет эффективности займет специально выделенный 1 рабочий дня и составит 8 человеко-часов.

Стоимость данного мероприятия составит 2000 рублей которые будут выплачены в качестве премии за работу главному бухгалтеру.

План-график этапа 4 и 5 представлен на рисунке 5.4.

Рисунок 5.4 - План-график составления программы ОТМ на этапе «Внедрения

корпоративной культуры» и « Оценке эффективности» на предприятии  ООО «Завод Молот-

Механика»

На основании детализации всех этапов строится общий план-график Гантта для всех мероприятий (чертеж 1).  Из графика видно, суммарные затраты на реализацию программы повышения эффективности управления трудовыми ресурсами составят 277500 рублей, а трудозатраты составят 268 человеко-часов. Общее время развертывания программы - 9 недель 3 дня.

6 РАЗРАБОТКА СМЕТЫ РАСХОДОВ И ГРАФИКА ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОГРАММЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗАВОД МОЛОТ-МЕХАНИКА»

Исходя из прогнозируемых затрат, указанных для каждого мероприятия в соответствующей графе плана-графика Гантта, подготавливается смета расходов для осуществления ОТМ по повышению эффективности бизнес-деятельности.

Смета расходов (затрат) - группировка предстоящих плановых затрат предприятия на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по экономически однородным статьям затрат с учетом изменения остатков незавершенного производства, затрат на капитальное строительство и др. на определенный календарный период.

Смета расходов составляется в разрезе различных организационно-технических мероприятий проводимых на предприятии, в результате структурирования, группирования и разнесения затрат по принятым в перечне  статьям расходов, которые осуществляются через формирование промежуточной таблицы.

Расходы на выполнение ОТМ по повышению эффективности бизнес-деятельности могут структурироваться, например, по следующим основным типовым статьям:

  ОТМ Программы);

В таблице 6.1 представлен представлены суммы расходов на план ОТМ по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод МолотМеханика».

Таблица 6.1 – Суммы расходов на план ОТМ по повышению эффективности УТР на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

п/п

Организационно-технические мероприятия

Статьи расходов

Затраты тыс.руб

1

Анализ существующего управления трудовыми ресурсами

17

1.1

Анализ показателей эффективности труда

ФОТ

2

1.2

Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами.

Б/Р

0

1.3

Создание рабочей группы и выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Б/Р

0

1.4

Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.

ФОТ

15

2

Перераспределение функциональной нагрузки в административном корпусе

44

2.1

Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников

ФОТ

2

2.2

Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям

Б/Р

0

2.3

Анализ занятости

ФОТ

2

2.4

Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов

ФОТ

40

3

Обновление штата сотрудников

157

3.1

Анализ штата сотрудников рабочего звена

ФОТ

1

3.2

Выявление некомпетентных работников

ФОТ

0,5

3.3

Выявление/высвобождение вакантных мест

ФОТ

0,5

3.4

Поиск квалифицированных сотрудников

ФОТ

5

3.5

Оформление на работу

Б/Р

0

3.6

Переаттестация и обучение персонала

переаттестация и  обучение

персонала

150

4

Внедрение корпоративной культуры на предприятии

59,5

4.1

Разработка нормативной документации

оплата аутс.комп.

30

4.2

Разработка новой эмблемы предприятия

оплата аутс.комп.

20

4.3

Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры

оплата аутс.комп.

7,5

5

Оценка эффективности внедренной программы.

ФОТ

2

ИТОГО

77,5

На основании  данных таблицы 6.1 формируется смета расходов путём объединения (суммирования) в рамках каждой из выделенных статей аналогичных расходов по всем ОТМ:

Р1 – ФОТ = 2 + 15 + 2 + 2 + 40 + 1 + 0,5 + 0,5 + 5 + 2 = 70 тыс. руб.

Р2 – переаттестация и обучение персонала = 150 тыс. руб.

Р3 – Оплата аутсорсинговойкомпании  = 30 + 20 + 7,5 = 57,5 тыс. руб.

Р4 – Непредвиденные расходы =  28 тыс. руб.

Смета расходов на выполнение плана ОТМ по статьям представлена в таблице 6.2. Таблица 6.2 – Смета расходов на выполнение плана ОТМ по повышению эффективности УТР на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

№ п/п

Статьи расходов

Сумма расходов, тыс. руб.

Доля расходов,

%

Р2

Переаттестация и обучение персонала

150

49,10

Р1

Оплата персонала (ФОТ)

70

22,91

Р3

Оплата аутсорсинговой компании

57,5

18,82

Р4

Непредвиденные расходы

28

9,17

ИТОГО

305,5

100

На  рисунке  6.1  представлена  круговая  диаграмма  расходов  на  выполнение рассматриваемого плана ОТМ.

Рисунок 6.1 - Круговая диаграмма расходов на выполнение плана ОТМ по повышению эффективности УТР на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

На рисунке 6.2 представлен график финансирования всей программы ОТМ, на котором представлены несколько пиковых моментов с крупными капиталовложениями.

Рисунок 6.2 - График финансирования плана ОТМ по повышению эффективности УТР на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» по неделям и с накоплением

Это 1ая неделя – оплата составленного бюджета и разработанной нормативной документации, а так же, мелких сопутствующих затрат на сумму 47 тыс.руб. Второй пик – составление новых должностных инструкций, который оплачен суммой в 42 тыс.руб. Максимальные моментальные затраты пришлись на 6-ую неделю развертывания проекта - затраты в 157,5 тыс. руб. на переобучение и переаттестацию персонала.

Составив смету можно сказать, что общие расходы на выполнение плана ОТМ по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» составят приблизительно 305,5 тыс.руб, где половину составляют расходы на переаттестацию и обучение персонала и ФОТ составил 23 % от общих расходов.

При разработке сметы расходов и графика финансирования программы повышения эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Завод Молот-Механика» определили приблизительную сумму затрат в 305,5 тыс. руб, из которых 49% затрачены на переаттестацию персонала. Построили график, который наглядно показывает, что максимальный пик затрат приходится на 6ую неделю развертывания ОТМ.

7 ПОЛОЖЕНИЕ О МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ ПЭД ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗАВОД МОЛОТ-МЕХАНИКА»

Механизм управления Программой ПЭД создается для организации и контроля над систематическим осуществлением процессов разработки, планирования и реализации комплексов ОТМ по совершенствованию и повышению эффективности бизнес-деятельности в целях обеспечения ее необходимой экономической результативности и устойчивой конкурентоспособности предприятия.

Конкретный состав участников рабочих органов, образующих механизм управления реализацией программы ПЭД, определяется отдельным Приказом директора предприятия.

Решения рабочих органов механизма управления Программой (далее МУП), принятые в рамках их компетенции  являются обязательными для рассмотрения всеми подразделениями предприятия,  привлекаемыми к выполнению программы ПЭД.

Основной целью рабочих органов МУП является эффективное управление реализацией программы ПЭД.

Основными задачами рабочих органов (МУП), являются:

Соответственно масштабам деятельности предприятия и Программы создаются следующие рабочие органы (организационные формы) управления Программой ПЭД:

Программой ПЭД (с обязанностями, добавляемыми к штатным);

Состав рабочей группы и ее руководитель, а также регламент работы систематического совещания по оперативному управлению Программой ПЭД определяются приказом директора предприятия. Регламент работы систематического совещания по оперативному управлению Программой ПЭД устанавливает состав участников, периодичность и время проведения, типовой порядок организации и проведения.

Положение о рабочей группе

управления реализацией программы по совершенствованию эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Завод Молот-Механика»

I Общие положения

  1. Рабочая группа является структурным подразделением предприятия.
  2. Работники назначаются и освобождаются от должности на основании решения  директора предприятия по представлению заместителя директора.
  3. В своей деятельности рабочая группа руководствуется:

II. Организационная структура

2.1. Для организации управления и выполнения возложенных на рабочую группу функций директор имеет в своем подчинении аппарат, со следующими должностями:

Организационная структура рабочей группы управления реализации программы по совершенствованию эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Завод Молот-

Механика» представлена на рисунке 7.1.

Рисунок 7.1 – Организационная структура рабочей группы управления реализацией

программы по совершенствованию эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО

«Завод Молот-Механика»

III. Функции и задачи рабочей группы

  1. Ведение кадрового делопроизводства завода.
  2. Комплектование завода кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации.
  3. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе работников и студентов завода.
  4. Учет личного состава работников и студентов завода.
  5. Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.
  6. Ведение установленной документации по кадрам.
  7. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.
  8. Участие в организации проведения аттестации работников завода.
  9. Табельный учет.
  10. Анализ текучести кадров.
  11. Подготовка требуемых материалов и отчетов по кадрам и представление их в вышестоящие организации и контролируемые органы.
  12. Консультирование сотрудников по вопросам трудового законодательства.
  13. Ознакомление оформляющихся на работу с условиями труда и локальными нормативными актами.
    1. Координация деятельности участников и мобилизация усилий, направленных на выполнение плана ОТМ и достижение целей программы;
    2. Контроль и регулирование хода выполнения ОТМ программы в целях наиболее рационального использования ресурсов и минимизации затрат;
    3. Организационная, ресурсная, методическая и информационная поддержка и помощь (создание необходимых условий) процессам программно-целевого формирования и реализации ОТМ;
    4. Анализ и оценка итогов (в т.ч. организационной и экономической эффективности) выполнения ОТМ и программы в целом Оформление необходимых справок, выписок из трудовых книжек и других документов, связанных с работой на заводе.
    5. Координация деятельности участников и мобилизация усилий, направленных на выполнение плана ОТМ и достижение целей программы;
    6. Контроль и регулирование хода выполнения ОТМ программы в целях наиболее рационального использования ресурсов и минимизации затрат;
    7. Организационная, ресурсная, методическая и информационная поддержка и помощь (создание необходимых условий) процессам программно-целевого формирования и реализации ОТМ;
    8. Анализ и оценка итогов (в т.ч. организационной и экономической эффективности) выполнения ОТМ и программы в целом.

IV. Права рабочей группы

  1. Запрашивать и получать от всех структурных подразделений завода сведения, необходимые для выполнения возложенных на рабочую группу задач.
  2. Самостоятельно вести переписку по вопросам подбора кадров, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию рабочей группы и не требующим согласования с директором завода.
  3. Представительствовать в установленном порядке от имени завода по вопросам относящимся к компетенции рабочей группы, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями, в том числе агентствами по найму и службами занятости.
  4. Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию рабочей группы.
  5. Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых на заводе по кадровым вопросам.
  6. Вносить предложения в рабочую группу и руководству предприятия о перемещении работников, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.
  7. Требовать от подразделений колледжа представления справок, данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления рабочей группой своей деятельности.

V. Ответственность

  1. Сотрудники рабочей группы при оценке деловых качеств работников завода обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся персональные данные.
  2. Ответственность сотрудников рабочей группы устанавливается их должностными инструкциями.
  3. На заместителя директора возлагается персональная ответственность за:
    1. Организацию деятельности рабочей группы по выполнению задач и функций, возложенных на рабочую группу.
    2. Организацию в рабочей группе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение кадрового делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.
    3. Обеспечение сохранности имущества, находящегося в распоряжении рабочей группы, и соблюдение правил пожарной безопасности.
    4. За ненадлежащее и несвоевременное выполнение рабочей группой функций, предусмотренных настоящим Положением.

VI. Заключительные положения

  1. Изменения и дополнения в настоящее Положение принимаются на заседании Совета завода и утверждаются директором завода.
  2. Срок действия данного положения до конца выполнения всей программы усовершенствования.

8 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ПО

ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗАВОД МОЛОТ-МЕХАНИКА»

Оценка эффективности реализации предложенной целевой Программы ОТМ осуществляется на завершающем этапе формирования Программы на основе сметы затрат на выполнение всего комплекса ОТМ Программы и данных об ожидаемых дополнительных доходах, которые планируется получить в результате реализации Программы. Оценка осуществляется путем расчета по соответствующей методике показателей суммарного денежного потока и суммарной денежной стоимости, построения и анализа графика финансового профиля реализации Программы, который отражает интегральные результаты.

Расчет показателей, анализ и оценка эффективности реализации Программы осуществляется с учетом коэффициента дисконтирования, который применяется для приведения стоимостных показателей денежных потоков: - дополнительных доходов/прибыли будущих периодов и текущей стоимости соответствующих расчетных затрат на выполнение Программы по  периодам их вложения (из-за изменения реальной «стоимости» денег во времени). При определении коэффициента дисконтирования учитывается размер процентной ставки по депозитам банка, которые являются альтернативным вариантом вложения денежных средств (инвестиций), затрачиваемых на реализацию Программы.

По результатам расчетов строится финансовый профиль реализации Программы. Финансовый профиль реализации Программы – это график, в котором по оси ординат (по горизонтали) откладываются периоды времени, а по оси абсцисс (по вертикали) - дисконтированные значения суммарной чистой текущей стоимости для соответствующих периодов времени в течение всего рассматриваемого срока реализации Программы. На основе финансового профиля определяется срок окупаемости комплекса ОТМ, предусмотренного для реализации в рамках данной Программы.

Дисконтирование позволяет определить нынешний (текущий) денежный эквивалент суммы, которая будет получена в будущем. Для этого надо ожидаемую к получению в будущем сумму уменьшить на доход, нарастающий за определенный срок.

Приведение к моменту в будущем называется наращиванием (компаундированием).

Наращение к определенному моменту в будущем выполняется путем умножения прошлых денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент наращиванияКs (формула 8.1):

Кs = (1+i)n                                                  (8.1)    гдеi– процентная ставка;   n – количество периодов.

Дисконтирование выполняется путем умножения будущих денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент дисконтированияKd.

В формуле 8.2 представлен расчёт коэффициента дисконтирования – коэффициента, используемого для преобразования будущих значений стоимости в текущую стоимость:

Kd = 1/(1+i)n(8.2)

Расчетная величина нормы дисконта Kd определяется многими факторами, в том числе финансовым положением инвестора, экономической конъюнктурой, типом осуществляемых инвестиций и др. Чем выше норма дисконта, тем все меньшее влияние на показатели эффективности проекта оказывают более отдаленные во времени показатели доходов и расходов.

Чистый денежный поток (ЧДП) в t-ом году определяется по формуле 8.3:

ЧДПtЧПtЗt   (8.3)

где ЧПt – чистая прибыль от реализации продукции/услуг в t-ом году (принимается в

соответствии с плановыми показателями бюджета);

Зt – единовременные затраты на реализацию проекта в t-ом году.

Чистый дисконтированный денежный поток (ЧДДП) в t-ом году (формула 8.4):

ЧДДПtЧДПt*d   (8.4)

гдеt – коэффициент учета фактора времени, определяется по таблице 1 для

соответствующего значения дисконтной ставки или рассчитывается по формуле 8.5:

  (8.5)

где t - год реализации, i - дисконтная ставка, принимается по прогнозируемому значению

усредненной банковской ставки для депозитов.

Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект) за период Т определяется по формуле 8.6:

T

ЧТС(ЭСУМ)ЧДДПt

i1   (8.6)

где Т-  период реализации ОТМ Программы.

Внутренняя норма доходности (IRR) - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника (уравнение 8.7).

                             IRR = i, при котором NPV = f(i) = 0,                                  (8.7)

Ее значение находят из уравнения, представленного в формуле 8.8:

          (8.8)

где NPV(IRR) - чистая текущая стоимость, рассчитанная по ставке IRR;

CFt - приток денежных средств в период t; It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде; n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.

Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект. IRR должен быть выше средневзвешенной цены инвестиционных ресурсов:

IRR >Rбарeff,                                                        (8.9)

Если это условие выдерживается, инвестор может принять проект, в противном случае он должен быть отклонен.

Индекс рентабельности инвестиций (PI)  рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям (формула 8.10):

                  (8.10)

где  NCF (netcashflow) — чистые денежные потоки (дисконтированные);

I— инвестиции

PI > 1 — проект следует принять;

PI < 1 — отвергнуть;

PI = 1 — ни прибыли, ни убытков.

Для оценки эффективности ОТМ по усовершенствованию взаимоотношений с потребителями на предприятии ГУПС «Севтеплоэнерго» путем рассчитаем следующие показатели:

На данный момент (28.03.17) по данным сайта Центрального банка Российской Федерации http://www.cbr.ru депозитная ставка банка равна 10% (коэффициент – 0,10, т.е. ~ 0,1). Исходя из этого, коэффициент дисконтирования при i=0,1 представлен в       таблице 8.1.

Таблица 8.1 – Значения коэффициента дисконтирования погодам в период 2016-2019 гг.

Коэффициент исконтирования

2017

2018

2019

2020

α (0,1)

1

0,89

0,81

0,73

Учитывая то, что предприятие ведет новую стратегическую политику, завоевывает новые рынки сбыта, совершенствует и модернизирует технологии производства оборудования, а так же, обновляет основные станки и машины на более совершенные, было принято решение разработать план мероприятий по повышению эффективности работы предприятия путем совершенствования управления трудовыми ресурсами. В таблице 8.2 представлен бюджет плана.

Таблица 8.2 – Бюджет плана мероприятий по повышению эффективности работы предприятия ООО «Завод Молот-Механика» путем совершенствования управления трудовыми ресурсами.

п/п

Организационно-технические мероприятия

Статьи расходов

Затраты тыс.руб

1

Анализ существующего управления трудовыми ресурсами

17

1.1

Анализ показателей эффективности труда

ФОТ

2

1.2

Выявление  недостатков  управления  трудовыми ресурсами.

Б/Р

0

1.3

Создание рабочей группы и выбор направлений по усовершенствованию  управления  трудовыми ресурсами.

Б/Р

0

1.4

Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.

ФОТ

15

2

Перераспределение функциональной нагрузки в административном корпусе

44

2.1

Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников

ФОТ

2

2.2

Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям

Б/Р

0

2.3

Анализ занятости

ФОТ

2

2.4

Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов

ФОТ

40

3

Обновление штата сотрудников

157

3.1

Анализ штата сотрудников рабочего звена

ФОТ

1

3.2

Выявление некомпетентных работников

ФОТ

0,5

3.3

Выявление/высвобождение вакантных мест

ФОТ

0,5

3.4

Поиск квалифицированных сотрудников

ФОТ

5

3.5

Оформление на работу

Б/Р

0

3.6

Переаттестация и обучение персонала

переаттестация и обучение персонала

150

4

Внедрение корпоративной культуры на предприятии

59,5

4.1

Разработка нормативной документации

оплата аутсорсинговой компании

30

4.2

Разработка новой эмблемы предприятия

оплата аутсорсинговой компании

20

4.3

Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры

оплата аутсорсинговой компании

7,5

5

Оценка эффективности внедренной программы.

ФОТ

2

ИТОГО

277,5

В таблице 8.3 представлены финансовые результаты за 2016 год и доля показателей в выручке от реализации (ВР).

Таблица 8. 3 – Финансовые результаты за  2016 год и доля показателей в выручке от реализации.

Показатели

За год, тыс. руб.

Доля показателей в ВР, %

1.   Выручка

51337

100

2.   Себестоимость продаж

50155

97,7

3.   Валовая прибыль

1182

2,3

4.   Коммерческие и управленческие расходы

0

0

5.   Прибыль от продаж

1182

2,3

6.   Финансовые доходы

101

0,2

7.   Финансовые расходы

180

0,4

8.   Прибыль до налогообложения

1103

2,1

9.   Налог на прибыль (20%)

34

0,06

10.   Чистая прибыль

1069

2

Предполагается, что реализация предложенных мероприятий позволит на 10% увеличить доход предприятия и в 1,3 раза увеличить товарооборот предприятия. Сезонность на увеличение прибыли предприятия не влияет, поэтому каждый квартал прибыль будет увеличиваться на 2,5%.

Финансирование программы ОТМ осуществляется за счет личных средств предприятия.

С целью определения прироста чистой прибыли за счёт реализации предложенных мероприятий необходимо составить прогноз отчёта о финансовых результатах за 4 квартала 2017 года, следующие за 4 кварталом 2016 года, когда были осуществлены инвестиции.  Исходными предположениями для составления прогнозных показателей финансовых результатов предприятия являются следующие: - рост выручки в первый квартал после осуществления инвестиций составит 847 тыс. рублей. Каждый последующий квартал будет рассчитан в таблице с учетом выручки за 4 квартал 2016 года и прироста по предыдущему кварталу;

- с учётом вертикального анализа прогнозируется структура издержек. Себестоимость продаж составит 97,6%, остальные показатели останутся неизменными. Для сокращения доли себестоимости изделий экономическим отделом, был разработан ряд мероприятий, снижающий ее до 90%. Предполагаемый отчет о финансовых результатах на 2017 год по квартально представлен в таблице 8.4.

Таблица 8.4 – Прогнозируемый отчет о финансовых результатах ООО «Завод Молот-Механика» за 2017 год по квартально

Показатели

2017

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

1.   Выручка

14118

14471

14832

15203

2.   Себестоимость продаж

12706

13024

13349

13683

3.   Валовая прибыль

1412

1447

1483

1520

4.   Коммерческие и управленческие расходы

0

0

0

0

5.   Прибыль от продаж

1412

1447

1483

1520

6.   Финансовые доходы

26

27

27

28

7.   Финансовые расходы

45

45

45

45

8.   Прибыль до налогообложения

1393

1429

1465

1503

9.   Налог на прибыль (20%)

279

286

293

301

10.   Чистая прибыль

1114

1143

1172

1203

Прирост прибыли

847

29

29

30

Для построения финансового профиля проекта и расчёта показателей эффективности проекта данные по затратам на проект и приросту чистой прибыли по кварталам в течение периода анализа сведём в таблицу 8.5.

Таблица 8.5 - Расчет интегрального экономического эффекта Программы совершенствования управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Показатели

2016

2017

4кв

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

1.   Затраты на проект, тыс. руб.

305,5

-

-

-

-

2.   Прирост чистой прибыли, тыс. руб.

-

847

29

29

30

3.   ЧДП, тыс. руб.

-305,5

847

29

29

30

4.   ad

1

0,97

0,95

0,92

0,89

5.   ЧДДП, тыс. руб.

-305,5

821

27

27

27

6.   ЧТС (Эсум)

-305,5

516

543

570

597

По последней строчке таблицы 8.5 строим финансовый профиль проекта

Рисунок 8.1 – Финансовый профиль проекта

  Финансовый профиль проекта показывает, что капитальные вложения окупаются уже в первый квартал реализации проекта.

Внутренняя норма доходности данного проекта составит IRR = 182%. Т. к. полученное значение IRR значительно превышает среднюю банковскую ставку по депозитам (11%), а также выше средневзвешенной цены инвестиционных ресурсов (24%), данный проект можно рассматривать как привлекательный для инвестиций.

Произведём расчёт индекса рентабельности:

PI = (281+27+27+27)/305,5 = 903/305,5 = 2,95.

Т. к. PI >1, проект можно считать рентабельным.

Таким образом, в результате анализа экономической эффективности рассматриваемого проекта, были выявлены следующие данные, подтверждающие целесообразность рассматриваемого проекта:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной курсовой работы были проанализированы основные показатели деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика» проведён анализ внешней и внутренней среды предприятия и показателей характеризующие управление трудовыми ресурсами. Был разработан план мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами, включающий в себя следующие этапы:

В результаты осуществления данных мероприятий должно быть достигнуто увеличение выручки предприятия на 10% за год.

Таким образом, общие расходы на выполнение плана ОТМ по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» составят ориентировочно 305,5 тыс. руб. Основные расходы приходятся на переаттестацию и обучение персонала составляют 49% от общих затрат, следующей по объёму является статья фонда оплаты труда, её доля составляет 23%. Срок реализации плана ОТМ рассчитан на 9,5 недели без учёта выходных.

Финансовый профиль, построенный на основании расчёта интегрального экономического эффекта, показывает, что проект окупится уже на конец первого квартала, после реализации. Значение внутренней нормы доходности составляет 364% и  значительно превышает среднюю банковскую ставку по депозитам (11%), а индекс рентабельности больше 1, следовательно, реализацию следовательно плана ОТМ по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами  ООО «Завод Молот-Механика» можно считать целесообразной. Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект) ЧТС (NPV) за 1 год составила 9057 тыс. руб.

Цель курсовой работы была достигнута, задачи решены в полном объёме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Лукичева, Л. И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник / Л.И.

Лукичева,Е. В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2011. – 488 с.

  1. Менеджмент организации / Л. А. Киржнев, Л. П. Киенко. – М.: КНТ, 2009. – 688 с.
  2. Методические указания к выполнению лабораторных работ по дисциплине "Эконометрия" для студентов специальности 8.050201 - "Менеджмент организаций" всех форм обучения / Сост. А.В. Цуканов, Т.А. Кокодей. - Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2008 г. - 135 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2005..
  4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М:

Инфра-М, 2007. - 352 с.

  1. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. Максимова, В. Я. Горфинкеля. – М.:

ИНФРА-М, 2012. – 299 с.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия и направления ее совершенствования

2. Повышение экономической эффективности деятельности предприятия в условиях рыночной экономики

3. Анализ показателей оснащенности ООО «Темерницкое» энергетическими ресурсами и повышение эффективности их использования

4. Управление трудовыми ресурсами на примере объекта исследования

5. Повышение эффективности работы должностного лица путем автоматизации процесса планирования нарядов в подразделении

6. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГРУЗОВОГО ТЕРМИНАЛА МОРСКОГО ПОРТА ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ НОВЕЙШИХ ТЕХНОЛОГИЙ ОБРАБОТКИ ГРУЗОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КОНТЕЙНЕРОВ

7. Повышение конкурентного потенциала организации на основе совершенствования управления персоналом

8. Как улучшить систему управления земельными ресурсами. Система управления и контроля земельными ресурсами

9. Повышение эффективности управления логистикой ОАО Новохоперское АТП

10. Повышение экономической эффективности деятельности АТП