Выявление основных причин сопротивления внедрению инновационных проектов в организации



Оглавление

Введение

Тема внедрения инноваций в Российских компаниях является важной в условиях сегодняшней экономической ситуации, возникшей в стране. Одним из необходимых и безусловно важных критериев для преодоления кризиса в России является развитие инновационной деятельности, позволяющей предоставлять на мировой рынок конкурентоспособные продукты и услуги, которые, в свою очередь снизят зависимость российской экономики от цен на экспортируемые энергетические ресурсы.

Если опираться на позицию Йозефа Шумпетера и Дэвида Харта  —Hart D. M. Accounting for change in national systems of innovation: a friendly critique based on the US case //Research Policy. – 2009. – Т. 38. – №. 4. – С. 647-654.Шумпетер Й. ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ¹. – 1982. текущее состояние экономики является благоприятным для развития инноваций, поскольку скопившиеся «трансформационные стрессы» внутри инновационной системы могут снизить организационное сопротивление изменениям и дадут толчок для экспериментирования и эффективного взаимодействия между институтами.

Кроме того, развитие инноваций критично не только для преодоления кризиса, но и для дальнейшего эффективного развития экономики страны. Если обратиться к проекту «Инновационная Россия 2020», —Алексеев А. В. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА ОЦЕНКА АДЕКВАТНОСТИ ТРЕБОВАНИЯМ ВРЕМЕНИ //Интерэкспо Гео-Сибирь. – 2012. – Т. 2. – №. 2. можно обратить внимание на то, что расходы на НИОКР в России составляют 1,24% от ВВП, в то время как в США – 2,79%, а в Японии 3,44% (оценки 2009 года). Если говорить о количестве тех компаний, которые в 2009 году разрабатывали или внедряли инновационные технологии, то в России их гораздо меньше, по сравнению со многими другими странами. Россия – 9,4%, Бельгия – 53,6%, Швеция – 49,6%, Германия – 71,8%. Также наблюдается отдача от реализации технологических инноваций и т.д. Иными словами, на мировом рынке Россия занимает очень низкое место в плане инновационного развития.

Следует уточнить, что в рамках данного проекта, как наиболее эффективная, была выбрана смешанная стратегия инновационного развития, предполагающая необходимость как имитационных, так и радикальных инноваций. Каждый из этих типов выполняет свою уникальную роль: имитационные необходимы для поддержания эффективности рынков и сфер экономики, не предусматривающих потенциала на данный момент для резких инновационных изменений, радикальные же позволят занять, или укрепить лидерские позиции в тех сегментах, в которых весомые конкурентные преимущества уже имеются или могут быть быстро созданы. По этой причине, в рамках данной работы будут рассмотрены все типы инноваций.

Однако стоит заметить, что для того, чтобы выйти на желаемый уровень инновационного развития в первую очередь любой компании необходимо стремиться к тем стандартам, которые диктует рынок и обеспечивать внутренние организационные изменения, соответствующие направлению его развития, или опережая его. Без организационных изменений невозможно не только развитие, но и само существование компании. Если скорость обучения и изменений фирмы не соответствует динамике внешней среды, она просто не сможет выжить. —Doppler K., Lauterburg C. Change Management, 10 //Auflage, Frankfurt am Main. – 2002. – С. 119ff. Эти изменения могут быть проведены при помощи проектов или программ. Для активного роста и развития, следует проводить организационные изменения, связанные не только с доработкой или адаптацией существующих бизнес-процессов, но и внедрением инновационных моделей, пусть уже и существующих на рынке, но новых для этой конкретной компании (имитационные инновации).

Успешность внедрения того или иного инновационного проекта зависит от огромного количества факторов, одним из которых является сопротивление внедрению инноваций со стороны персонала компании. С точки зрения управления проектами или программами, сопротивление может восприниматься как угроза, риск достижения поставленных целей. —Fiedler S. Managing resistance in an organizational transformation: A case study from a mobile operator company //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 4. – С. 370-383. При этом, если рассматривать сопротивление с позиции риска, оно может привести как к положительным, так и негативным последствиям для проекта. Как в первом, так и в другом случае, необходимы конкретные мероприятия по управлению сопротивлением изменениям.

Классические модели предоставляют стратегии и рекомендации по управлению сопротивлением, —Greenberg J., Baron R. A. Behavior in organizations. – 2008.Zimmerman J. Why some teachers resist change and what principals can do about it //Nassp Bulletin. – 2006. – Т. 90. – №. 3. – С. 238-249.Kotter J. P., Schlesinger L. A. Choosing strategies for change. – Harvard Business Review, 1979. – С. pp. 106–14.Lindinger C., Goller I. Change-Management leicht gemacht: heute hier, morgen dort?. – Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2004.Weick K. E., Sutcliffe K. M., Obstfeld D. Organizing and the process of sensemaking //Organization science. – 2005. – Т. 16. – №. 4. – С. 409-421. однако, управление самим сопротивлением является лишь малой частью этих моделей, соответственно, оно не описано в существенной мере. Более детальные и сфокусированные на сопротивлении модели в большей степени похожи на список рекомендаций, со слабой структурой. —Cohen G. The tower of babel and the rally driver: understanding and negotiating through resistance to organizational change //Journal of Practical Consulting. – 2007. – Т. 1. – №. 2. – С. 56-63.  —Folger R., Skarlicki D. P. Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment //Journal of Organizational Change Management. – 1999. – Т. 12. – №. 1. – С. 35-50.  —Piderit S. K. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change //Academy of management review. – 2000. – Т. 25. – №. 4. – С. 783-794. Кроме того, существует определенная специфика внедрения именно инновационных проектов, поскольку инновации по самой своей природе требуют от людей изменения своих привычек, устоявшихся процедур, или норм поведения. —Berchicci L., Bodewes W. Bridging environmental issues with new product development //Business Strategy and the Environment. – 2005. – Т. 14. – №. 5. – С. 272-285.  —Garcia D., Gluesing J. C. Qualitative research methods in international organizational change research //Journal of Organizational Change Management. – 2013. – Т. 26. – №. 2. – С. 423-444. Сопротивление инновациям может быть рассмотрено как более конкретная форма сопротивления —Oreg S. Resistance to change: developing an individual differences measure //Journal of applied psychology. – 2003. – Т. 88. – №. 4. – С. 680.. Например Рам и Шитс, —Ram S., Sheth J. N. Consumer resistance to innovations: the marketing problem and its solutions //Journal of Consumer Marketing. – 1989. – Т. 6. – №. 2. – С. 5-14. утверждали, что сопротивление инновациям происходит как из-за потенциального изменения статуса кво, так и потому, что конфликтует с их структурой убеждений.

Таким образом, в рамках данного исследования будет рассмотрен такой феномен, как сопротивление внедрению инновационных проектов.Объектом исследования являются внедренные радикальные, комбинаторные и имитационные инновационные проекты,предметом– сопротивление их внедрению со стороны персонала компаний.

Цель этой работы - выявление основных причин сопротивления внедрению инновационных проектов в организации, определение наиболее популярных способов управления сопротивлением, и разработка практических рекомендаций.

Для достижения цели необходимо выполнить такие задачи:

1. В теоретической части:

2. В практической части.

Определение инновационных проектов

Развитие инноваций

Исследования инноваций коренятся в работах Йозефа Шумпетера —Schumpeter J. A. The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. – Transaction publishers, 1934. – Т. 55., которые стали набирать популярность в 60ых годах из-за повышения интереса кR&D, и инновациям со стороны ученых и политиков. Данное направление сформировалось как отдельная академическая дисциплина в 1980 году. Это произошло благодаря таким ученым как: Ричард Нельсон, Крис Фримен, Бенгт-Оке Лундвалл, Кит Павитт, Люк Соете, Джованни Доси, Ян Фагерберг, Барт Верспаген, Эрик Гиппель и другие. Инновацию большинство ученых того времени воспринимали как трансформацию знаний в новые продукты, процессы и услуги.

Направления инновационных работ и исследований достаточно разнообразны, в своей статье Фагерберг и Верспаген —Fagerberg J., Verspagen B. Innovation studies—The emerging structure of a new scientific field //Research policy. – 2009. – Т. 38. – №. 2. – С. 218-233. провели всесторонний анализ инновационных исследований и выработали их классификацию. По их мнению, существует 4 направления исследований в инновациях: менеджмент, география и политика, последователи Шумпетера, экономика промышленности, периферия. В рамках данной работы фокус будет сделан на исследованиях, связывающих инновации и менеджмент. Это обосновано тем, что именно в этой области есть наиболее полное описание связи проектного менеджмента и инноваций.

По факту, область инноваций, ориентированная на менеджмент насчитывает наименьшее количество ученых, исследования которых были ориентированы на расширение ее понимания. Всего лишь 22 человека, в то время как в наибольших кластерах «география и политика», «последователи Шумпетера» 298 и 309 соответственно. Не смотря на это, научных публикаций, необходимых для создания теоретической базы для данной работы более чем достаточно. Для начала, следует сфокусироваться на понятии проектного менеджмента.

Управление проектами

Управление проектами как вид человеческой деятельности берет свое начало еще со строительства пирамид в Египте в 2000 годах до нашей эры. Не смотря на это, формирование управления проектами как отдельной научной дисциплины началось в 50ых годах двадцатого века.

Харви Майлор —Maylor H., Project management: third adition. – Pearson Education, 2005. – C 427. выделил 3 основные этапа исторического развития управления проектами. Во время первого этапа, до 1950 года, не было единого и комплексного понимания того, что такое управление проектами. Второй этап, начавшийся в 1950 году, сформировал инструменты и методы управления сложными и объемными проектами, которые базировались в основном на вычислительных методах и предполагали наличие одного наилучшего способа управления. Третий этап, начавшийся с 1990 года, характеризуется изменением среды, в которой реализовывались проекты. Появлялось все больше понимания того, что способ управления проектами очень сильно связан с их контекстом. Кроме того, следует отметить, что со временем все больше внимания уделялось не изолированному управлению проектом, а его связи с другими проектами и стратегией компании. —Fangel M. The broadening of project management //International Journal of Project Management. – 1993. – Т. 11. – №. 2. – С. 72.  —Morris P. W. G. The management of projects. – Thomas Telford, 1997.  —Bryde D. J. Project management concepts, methods and application //International Journal of Operations & Production Management. – 2003. – Т. 23. – №. 7. – С. 775-793.

Отражая динамку этих изменений в понимании проектного менеджмента, научных исследований по этой теме стало больше, и сами они были более разнообразны. Международный журнал управления проектами (Internationaljournalofprojectmanagement) и журнал по управлению проектами (Projectmanagementjournal) стали флагманами публикаций проектных ученых и практиков. Большое количество справочников и руководств по управлению проектами, содержащие различные методы и техники были опубликованы, например —Andersen E. S., Grude K. Goal directed project management: effective techniques and strategies. – Kogan Page Publishers, 2009.  —De Bruijn H. et al. Process management: why project management fails in complex decision making processes. – Springer Science & Business Media, 2010.  —Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. – John Wiley & Sons, 2013.  —Maylor H., Project management: third adition. – Pearson Education, 2005. – C 427.  —Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial approach. – John Wiley & Sons, 2011.  —Mьller R. Project governance. Fundamentals of Project Management Series. – 2009.  —Roberts P. Guide to project management: Achieving lasting benefit through effective change. – John Wiley & Sons, 2007. – Т. 16.  —Turner J. R. (ed.). Gower handbook of project management. – Gower Publishing, Ltd., 2014.  —Turner J. R. The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. – McGraw-Hill, 1993..

Не смотря на растущее число публикаций по управлению проектами, не существует единой теоретической основы, что вызвано ее междисциплинарностью —Smyth H. J., Morris P. W. G. An epistemological evaluation of research into projects and their management: Methodological issues //International Journal of Project Management. – 2007. – Т. 25. – №. 4. – С. 423-436.. Управление проектами во многом имеет более прикладной, нежели теоретический характер, в сравнении с обычным менеджментом. Не смотря на то, что управление проектами сформировалось как отдельная, самостоятельная дисциплина, не существует единого определения проекта и проектного менеджмента. Одно из наиболее распространенных и точных определений проекта дал Тернер: «проект – это попытка организовать человеческие, финансовые и материальные ресурсы по-новому, для реализации уникального объема работ, обладающего своей спецификой, ограниченного по времени и затратам, с целью достижения положительных изменений, сформулированных в виде качественных и количественных целей» —Turner J. R. (ed.). Gower handbook of project management. – Gower Publishing, Ltd., 2014..

В статье Квак и Анбари —Kwak Y. H., Anbari F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals //International Journal of Project Management. – 2009. – Т. 27. – №. 5. – С. 435-446. сделали обзор наиболее популярных научных журналов по управлению проектами, благодаря которому авторы выявили восемь смежных дисциплин, в которых используется проектный менеджмент. Эти дисциплины включают в себя такие области как: операционный менеджмент, организационное поведение, инженерия и строительство, информационные технологии, стратегическое управление, проектное финансирование и бухгалтерия, управление качеством и менеджмент.

Авторы этой статьи определили, что только 11% работ, посвященных управлению проектами, были прямо или косвенно связанны с инновациями. Тем не менее, важно то, что со временем интерес к проектному менеджменту вырос, вместе с ним и количество публикаций по этой теме. Особенно большое развитие этой области, как выявили Квак и Анбари —Kwak Y. H., Anbari F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals //International Journal of Project Management. – 2009. – Т. 27. – №. 5. – С. 435-446.

, происходит за счет таких направлений как: стратегия, интеграция, управление портфелем, значимость проектного менеджмента и маркетинг (30% от всех рассмотренных авторами работ).

Одним словом, доминирование практического характера работ по теме проектного управления и достаточно низкая часть литературы, посвященной связи УП с инновациями несколько снижает возможности обоснования основных позиций, опираясь лишь на это научное направление. Несомненно, оно будет являться базой для построения рассуждений и выводов, однако, как было указано выше, мультидисциплинарность управления проектами обязует обращаться и к другим научным дисциплинам. В рамках данной работы это будут инновации и организационные изменения. Все эти три дисциплины тесно взаимосвязаны, связь между ними будет описана далее.

Связь между инновациями и управлением проектами

В этой части работы будет продемонстрирована связь между исследованиями, посвященными инновациям и проектным управлением. Изначально, может сложиться мнение, что оба эти направления развивались отдельно, изолированно друг от друга, и связь между ними неявна. Киган и Тернер —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388. утверждают, что инновационные работы того времени во многом игнорируют управление проектами и тонкости управления инновациями в проектно-ориентированных компаниях.

Тем не менее, в последнее время, связь между инновациями и проектами находиться под пристальным вниманием, как практиков, так и теоретиков, поскольку они начали наблюдать определенную конвергенцию в этих двух научных областях. Например, в 2007 году, на восьмой научно-практической конференцииIRNOP (InternationalResearchNetworkonOrganizingbyProjects) в Брайтоне, был сделан акцент на актуальности взаимодействия проектного менеджмента и инноваций. Темой этой конференции были «Проекты в области инноваций и инновации в проектах». Небольшая вырезка из отчета Брэди и Сёдерлунд:

«Существует несколько важных связей между проектами и инновациями. Просто подумайте о происхождении этих двух определений. Сегодня мы используем слово проект в ряде различных условий: для обозначения группы или организации, для разграничения особенно сложных сделок, для обозначения дальновидных планов или идей. Однако изначально это определение происходит от латинского слова «projicere», смысл которого общими словами может быть сформулирован как «бросить что-то вперед». Инновации часто используют для обозначения чего-то нового: нового продукта, услуги, результата, процесса или метода. Это слово также происходит от латинскогоInnovo, которое означает «возобновить» —Brady T., Söderlund J. Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference //International Journal of Project Management. – 2008. – Т. 26. – №. 5. – С. 465-468.. Во многом эти два направления исследований были отделены друг от друга, что приводит к игнорированию области управления проектами. Это, в свою очередь не позволяет признать и воспользоваться уникальной спецификой проектного менеджмента – умение справляться с неопределенностью, вместо попытки устранить ее при помощи современных методов планирования. В рамках инновационных трудов управление проектами рассматривается, как осуществление простой деятельности с небольшими проблемами. Тем не менее, исследования каждый раз указывают на сложности перехода от изобретения до инновации, движения от идеи до продуктов, создающих какую-то ценность – процесс при котором управление проектами может сыграть очень важную роль».

Каван и Нотон —Kavanagh D., Naughton E. Innovation & project management–Exploring the Links //PM World Today. – 2009. – Т. 11. – №. 4. – С. 1-7. обратились непосредственно к зависимости между инновациями и проектным менеджментом через сравнение оценок по управления проектами и инновационных показателей для ряда стран. Используя в качестве переменных количество сертификатов, выданных Институтом Управления Проектами (Project Management Institute) и Международной ассоциацией по управлению проектами (International Project Management Association) и инновационным индексом, взятым из Европейской инновационной системы показателей. При этом авторы обнаружили зависимость, выраженную перевернутойU-образной кривой. Этот вывод свидетельствует о том, что возрастающий уровень управления проектами положительно коррелирует с растущим уровнем инноваций, что подтверждает связь между инновациями и проектным менеджментом. Тем не менее, после определенного порога, очень высокий уровень управления проектами негативно коррелирует с инновациями. Авторы объяснили это тем, что формальные методы управления проектами могут помочь развитию существующего знания, но препятствуют появлению нового.

Хоть это исследование и было проведено на макро уровне, существует много других работ, оценивших связь между проектным менеджментом и инновациями на микро уровне, рассматривая их связь в рамках конкретных экономических агентов.

Дэвис и Хобдэй —Davies A., Hobday M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. – Cambridge University Press, 2005. провели многолетнее исследование бизнес проектов для того, что бы оценить связь между возможностями развития проектного управления, инновационным потенциалом и способами реализации и организации проектов. Шеннор и Двайр —Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. – Harvard Business Review Press, 2007. разработали теорию обстоятельств для управления проектами, которая подчеркивает значение новизны, технологической неопределенности, сложности и высокой скорости реализации проектов.

Райтнер и Седергрин —Richtner A., Sodergren B. Innovation projects need resilience //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 3. – С. 257-275. изучили то, что позволяет инновационным проектам создавать инновации, в то же время самим являться частью системы инноваций. Авторы утверждают, что сложность инновационных проектов (вытекающая из большей наукоемкости, количества стейкхолдеров и т.д.) заставляет использовать дополнительные ресурсы. Это необходимо для того, что бы сделать такие проекты устойчивыми. Для проверки этой модели авторы исследовали проектыEBM (Evidence Based Medicine).

Эрнст и его коллеги —Ernst H., Lichtenthaler U. Innovation portfolio management: an understudied driver of innovation success? //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2009. – Т. 5. – №. 2. – С. 111-117. исследовали область управления портфелем проектов. Управление инновационным портфелем решает вопрос об управлении «правильными» инновационными проектами. Амаро Дос Сантос и другие —Amaro Dos Santos J., Ohlhausen P., Bucher M. Aligning innovation and project management by the value index //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 4. – С. 413-430. утверждают, что для реализации успешного инновационного процесса необходим чуткий контроль и согласованность действий с руководством проекта. Авторы разработали интегральный показатель – индекс значимости (Value Index) для того, что бы содействовать нацеленному управлению инновационным проектом. Ряд ученых —Cozijnsen A. J., Vrakking W. J., van IJzerloo M. Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies //European Journal of Innovation Management. – 2000. – Т. 3. – №. 3. – С. 150-159. изучали детерминанты успешных и провалившихся инновационных проектов на примере голландских компаний. Авторы пришли к выводу, что стадия реализации является наиболее существенной для любого инновационного проекта и именно на этой стадии может произойти наибольшее количество ошибок, неудач. Результаты их исследования свидетельствуют о том, что большинство инновационных проектов терпят неудачу из-за ошибок, допущенных на этапе реализации. Авторы указывают на отсутствие подобных эмпирических исследований по этой теме и ограничивают область применения своих рекомендаций рамками Голландии.

Исходя из того, что проектно-ориентированным компаниям практически не уделяется внимания в научных публикациях, посвященных инновациям, Ганн и Салтер —Gann D. M., Salter A. J. Innovation in project-based, service-enhanced firms: the construction of complex products and systems //Research policy. – 2000. – Т. 29. – №. 7. – С. 955-972. рассмотрели в своей работе то, как подобные фирмы реализуют инновационные строительные проекты. На основеcasestudies авторы определили связь между операциями, происходящими на проектном, портфельном и стратегическом уровнях.

Есть работы —Gales L., Porter P., Mansour-Cole D. Innovation project technology, information processing and performance: a test of the Daft and Lengel conceptualization //Journal of Engineering and Technology Management. – 1992. – Т. 9. – №. 3. – С. 303-338., посвященные исследованию обработки информации и производительности в инновационных проектах. Из множества выводов этой работы следует выделить тот, который доказывает, что при увеличении и повышении качества информационного обеспечения при реализации инновационных проектов, вероятность их преодоления пути от идеи до коммерциализации повышается. Это говорит о том. Что во время осуществления инновационного проекта каждая последующая стадия требует все более полного и богатого объема информации, чем предыдущая. Этот вывод интересен тем, что он расходиться с мнением о том, что при увеличении длительности реализации проекта снижается и неопределенность. Подобное исследование также было проведено —Rice M. P., Leifer R., O'Connor G. C. Commercializing discontinuous innovations: bridging the gap from discontinuous innovation project to operations //Engineering Management, IEEE Transactions on. – 2002. – Т. 49. – №. 4. – С. 330-340., в нем ученые провели двенадцать case studies огромных американских компаний.

Ряд исследователей —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388. анализировал управление инновациями в проектно-ориентированных фирмах по трем направлениям: контекст, поддерживающий инновации, слабость ресурсного обеспечения и восприятие инноваций как полезных, или нет. Авторы отмечают, что при реализации инновационных проектов доминирует идея о том, как правильно необходимо управлять проектом, а не как необходимо управлять инновацией. Иными словами, при реализации инновационных проектов, применяются стандартные, не адаптированные под инновации подходы по управлению проектами. Авторы статьи считают, что стандартным методам необходимо эволюционировать, стать менее формальными, использовать органичное управление инновациями, с более высокой терпимостью к недостатку ресурсов с целью создания пространства, времени и творческой атмосферы для инноваций.

Приведенные выше доказательства не оставляют сомнений в том, что управление проектами и инновации не просто могут быть связаны, а должны гармонично сочетаться для получения синергии от этих двух, в данном случае практичных направлений. Как уже было сказано, инструментарий, предоставляемый УП может быть эффективно использован на всем пути внедрения или создания инновации. При его помощи можно будет не только эффективно планировать этот процесс, но и быстро и качественно реагировать на появление незапланированных изменений. Хоть это и не было указано экспертами, на чьих работах базировалось это обоснование, но, к примеру, гибкие методологии, (некое проявление эволюции стандартных методологий УП) которые также относятся к управлению проектами, часто используются на практике для разработки инновационныхIT продуктов. Что лишь усиливает аргументацию того, что инновации и управление проектами должны быть тесно связанны друг с другом.

Определение инновационного проекта

Как уже было описано выше, связь между проектами и инновациями действительно существует, даже не смотря на то, что пока не было сформировано единого и полного обоснования необходимости использования принципов и инструментов управления проектами при реализации инноваций. При этом, до сих пор нет единого представления о понятии «инновационный проект». Зачастую, при использовании такого рода словосочетания под ним подразумевают создание нового продукта, а порой и вовсе не дают пояснений.

Одним из немногих ученых, который сформулировал определение управления инновационными проектами, был Фрэнк Анбари. Под управлением инновационными проектами он понимает: «управление системой, которая трансформирует входящие в нее ресурсы, обладающая механизмом обратной связи, позволяющим проверять выходящий продукт на его соответствие целям» —Anbari F. T. Innovation, project management, and Six Sigma method //Current topics in Management. – 2005. – Т. 10. – С. 101-116.. Однако, это определение является весьма общим и может быть использовано для описания любого типа проектов, в т.ч. инновационного. При этом в приведенной выше формулировке нет ничего, что могло бы подчеркнуть специфику инновации.

Поиск точного и полного определения является сложной задачей. В первую очередь, между управлением проектами, процессами и программами границы достаточно размыты. Любые проявления активности, которая изначально не являются проектом можно назвать таковым (в первую очередь, добавив к ней таким образом привлекательности). Кроме того, если обратить внимание на определение инновации, приведенное выше, можно увидеть, что оно тоже сформулировано в общих чертах, более точное определение разработать гораздо сложнее. Иными словами, под инновацией можно понимать любой новый способ делать что-то. Из-за этого трудно отличить инновацию от незначительного изменения или улучшения.

Управление проектами является двигателем для реализации новых идей, и все проекты могут включать определенную степень инновационности и творческих усилий. Организационная инновация может появится как инструмент, дающий возможность успешно закончить проект, при этом сам проект не будет из-за этого инновационным.

Джан Фагерберг утверждает: «Существует различие между новацией (изобретением) и инновацией. Изобретение это первое появление идеи о новом продукте или процессе, в то время как инновация – это первая попытка осуществить ее на практике» —Fagerberg J. Innovation: a guide to the literature. – 2004.. Следуя этой логике, инновационным проектом называется переход от новации к инновации.

Сообщество инновационных исследований Европейского союза определяет инновационный продукт как: «введение на рынок нового, или значительно улучшенного продукта или услуги с соблюдением его возможностей, дружелюбия пользователей, компонентов или подсистем». —Frenz M., Ietto-Gillies G. The impact on innovation performance of different sources of knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey //Research Policy. – 2009. – Т. 38. – №. 7. – С. 1125-1135. Аналогично инновационный процесс означает: «осуществление нового или значительно улучшенного производственного процесса, метода дистрибуции или вспомогательной деятельности для товаров и услуг». —Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1. Оба типа продуктов, как новые, так и улучшенные и инновационные процессы, должны быть новыми для конкретного предприятия, но нет никакой необходимости для них быть новыми и для рынка в целом.

Таким образом, следуя этим определениям, под инновационным проектом в рамках данной работы будет пониматься проект, связанный с продуктовой, процессной инновацией или инновационным методом, включающий в себя аспекты новации и инновации. Кроме того, инновационный проект предполагает соответствие определенным критериям и должен включать в себя хотя бы один из них:

  • Нацелен на создание нового продукта, процесса или метода. Как было описано выше, нового в рамках конкретной компании или рынка.
  • Использует инновационные методы или подходы.
  • Приводит к улучшению, совершенствованию инновационных и обучающих возможностей исполнителя.
  • Должен быть реализован в условиях тесного сотрудничества с владельцем проекта —Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1..

Существуют некоторые характеристики, которые могут быть использованы для отличия инновационных проектов от обычных.

В первую очередь, проекты различны относительно своих целей. Обычные, хорошо структурированные проекты имеют четкие, определенные цели, в то время как инновационные проекты могут иметь более размытые цели и задачи, с меньшей степенью детализации. Инновации зачастую неосязаемы и не могут быть четко описаны до момента их создания, завершения проекта. Множество инновационных проектов связаны с нематериальными активами, из-за чего их коммерческую эффективность трудно оценить. С какой-то стороны, реализация инновационного проекта схожа с цикломPDCA, поскольку редки те случаи, когда по завершению проекта, полученный инновационный продукт, сервис или метод не требует каких-либо корректировок.

Уровень риска гораздо ниже у обычных проектов, поскольку есть конкретные, измеримые цели и ряд необходимых установленных процессов. В инновационных проектах цели размыты, а процессы предполагают экспериментальный характер, что создает более высокий уровень риска. Затраты на инновационные и научно-исследовательские проекты всегда характеризуются как долгосрочные, с высокой неопределенностью относительно генерируемых в будущем денежных потоков. Иными словами, заранее оценитьNPV инновационных проектов сложнее. —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388.

Традиционное управление проектами фокусируется на точности планирования и оптимальности использования ресурсов. При реализации инновационных проектов нельзя говорить ни о точности, ни об оценке эффективности использования ресурсов, поскольку они требуют высокий уровень креативности. Как утверждают Киган и Тернер: «Пересмотр традиционных принципов управления проектами м