Выявление основных причин сопротивления внедрению инновационных проектов в организации



Оглавление

Введение

Тема внедрения инноваций в Российских компаниях является важной в условиях сегодняшней экономической ситуации, возникшей в стране. Одним из необходимых и безусловно важных критериев для преодоления кризиса в России является развитие инновационной деятельности, позволяющей предоставлять на мировой рынок конкурентоспособные продукты и услуги, которые, в свою очередь снизят зависимость российской экономики от цен на экспортируемые энергетические ресурсы.

Если опираться на позицию Йозефа Шумпетера и Дэвида Харта  —Hart D. M. Accounting for change in national systems of innovation: a friendly critique based on the US case //Research Policy. – 2009. – Т. 38. – №. 4. – С. 647-654.Шумпетер Й. ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ¹. – 1982. текущее состояние экономики является благоприятным для развития инноваций, поскольку скопившиеся «трансформационные стрессы» внутри инновационной системы могут снизить организационное сопротивление изменениям и дадут толчок для экспериментирования и эффективного взаимодействия между институтами.

Кроме того, развитие инноваций критично не только для преодоления кризиса, но и для дальнейшего эффективного развития экономики страны. Если обратиться к проекту «Инновационная Россия 2020», —Алексеев А. В. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА ОЦЕНКА АДЕКВАТНОСТИ ТРЕБОВАНИЯМ ВРЕМЕНИ //Интерэкспо Гео-Сибирь. – 2012. – Т. 2. – №. 2. можно обратить внимание на то, что расходы на НИОКР в России составляют 1,24% от ВВП, в то время как в США – 2,79%, а в Японии 3,44% (оценки 2009 года). Если говорить о количестве тех компаний, которые в 2009 году разрабатывали или внедряли инновационные технологии, то в России их гораздо меньше, по сравнению со многими другими странами. Россия – 9,4%, Бельгия – 53,6%, Швеция – 49,6%, Германия – 71,8%. Также наблюдается отдача от реализации технологических инноваций и т.д. Иными словами, на мировом рынке Россия занимает очень низкое место в плане инновационного развития.

Следует уточнить, что в рамках данного проекта, как наиболее эффективная, была выбрана смешанная стратегия инновационного развития, предполагающая необходимость как имитационных, так и радикальных инноваций. Каждый из этих типов выполняет свою уникальную роль: имитационные необходимы для поддержания эффективности рынков и сфер экономики, не предусматривающих потенциала на данный момент для резких инновационных изменений, радикальные же позволят занять, или укрепить лидерские позиции в тех сегментах, в которых весомые конкурентные преимущества уже имеются или могут быть быстро созданы. По этой причине, в рамках данной работы будут рассмотрены все типы инноваций.

Однако стоит заметить, что для того, чтобы выйти на желаемый уровень инновационного развития в первую очередь любой компании необходимо стремиться к тем стандартам, которые диктует рынок и обеспечивать внутренние организационные изменения, соответствующие направлению его развития, или опережая его. Без организационных изменений невозможно не только развитие, но и само существование компании. Если скорость обучения и изменений фирмы не соответствует динамике внешней среды, она просто не сможет выжить. —Doppler K., Lauterburg C. Change Management, 10 //Auflage, Frankfurt am Main. – 2002. – С. 119ff. Эти изменения могут быть проведены при помощи проектов или программ. Для активного роста и развития, следует проводить организационные изменения, связанные не только с доработкой или адаптацией существующих бизнес-процессов, но и внедрением инновационных моделей, пусть уже и существующих на рынке, но новых для этой конкретной компании (имитационные инновации).

Успешность внедрения того или иного инновационного проекта зависит от огромного количества факторов, одним из которых является сопротивление внедрению инноваций со стороны персонала компании. С точки зрения управления проектами или программами, сопротивление может восприниматься как угроза, риск достижения поставленных целей. —Fiedler S. Managing resistance in an organizational transformation: A case study from a mobile operator company //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 4. – С. 370-383. При этом, если рассматривать сопротивление с позиции риска, оно может привести как к положительным, так и негативным последствиям для проекта. Как в первом, так и в другом случае, необходимы конкретные мероприятия по управлению сопротивлением изменениям.

Классические модели предоставляют стратегии и рекомендации по управлению сопротивлением, —Greenberg J., Baron R. A. Behavior in organizations. – 2008.Zimmerman J. Why some teachers resist change and what principals can do about it //Nassp Bulletin. – 2006. – Т. 90. – №. 3. – С. 238-249.Kotter J. P., Schlesinger L. A. Choosing strategies for change. – Harvard Business Review, 1979. – С. pp. 106–14.Lindinger C., Goller I. Change-Management leicht gemacht: heute hier, morgen dort?. – Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2004.Weick K. E., Sutcliffe K. M., Obstfeld D. Organizing and the process of sensemaking //Organization science. – 2005. – Т. 16. – №. 4. – С. 409-421. однако, управление самим сопротивлением является лишь малой частью этих моделей, соответственно, оно не описано в существенной мере. Более детальные и сфокусированные на сопротивлении модели в большей степени похожи на список рекомендаций, со слабой структурой. —Cohen G. The tower of babel and the rally driver: understanding and negotiating through resistance to organizational change //Journal of Practical Consulting. – 2007. – Т. 1. – №. 2. – С. 56-63.  —Folger R., Skarlicki D. P. Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment //Journal of Organizational Change Management. – 1999. – Т. 12. – №. 1. – С. 35-50.  —Piderit S. K. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change //Academy of management review. – 2000. – Т. 25. – №. 4. – С. 783-794. Кроме того, существует определенная специфика внедрения именно инновационных проектов, поскольку инновации по самой своей природе требуют от людей изменения своих привычек, устоявшихся процедур, или норм поведения. —Berchicci L., Bodewes W. Bridging environmental issues with new product development //Business Strategy and the Environment. – 2005. – Т. 14. – №. 5. – С. 272-285.  —Garcia D., Gluesing J. C. Qualitative research methods in international organizational change research //Journal of Organizational Change Management. – 2013. – Т. 26. – №. 2. – С. 423-444. Сопротивление инновациям может быть рассмотрено как более конкретная форма сопротивления —Oreg S. Resistance to change: developing an individual differences measure //Journal of applied psychology. – 2003. – Т. 88. – №. 4. – С. 680.. Например Рам и Шитс, —Ram S., Sheth J. N. Consumer resistance to innovations: the marketing problem and its solutions //Journal of Consumer Marketing. – 1989. – Т. 6. – №. 2. – С. 5-14. утверждали, что сопротивление инновациям происходит как из-за потенциального изменения статуса кво, так и потому, что конфликтует с их структурой убеждений.

Таким образом, в рамках данного исследования будет рассмотрен такой феномен, как сопротивление внедрению инновационных проектов.Объектом исследования являются внедренные радикальные, комбинаторные и имитационные инновационные проекты,предметом– сопротивление их внедрению со стороны персонала компаний.

Цель этой работы - выявление основных причин сопротивления внедрению инновационных проектов в организации, определение наиболее популярных способов управления сопротивлением, и разработка практических рекомендаций.

Для достижения цели необходимо выполнить такие задачи:

1. В теоретической части:

2. В практической части.

Определение инновационных проектов

Развитие инноваций

Исследования инноваций коренятся в работах Йозефа Шумпетера —Schumpeter J. A. The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. – Transaction publishers, 1934. – Т. 55., которые стали набирать популярность в 60ых годах из-за повышения интереса кR&D, и инновациям со стороны ученых и политиков. Данное направление сформировалось как отдельная академическая дисциплина в 1980 году. Это произошло благодаря таким ученым как: Ричард Нельсон, Крис Фримен, Бенгт-Оке Лундвалл, Кит Павитт, Люк Соете, Джованни Доси, Ян Фагерберг, Барт Верспаген, Эрик Гиппель и другие. Инновацию большинство ученых того времени воспринимали как трансформацию знаний в новые продукты, процессы и услуги.

Направления инновационных работ и исследований достаточно разнообразны, в своей статье Фагерберг и Верспаген —Fagerberg J., Verspagen B. Innovation studies—The emerging structure of a new scientific field //Research policy. – 2009. – Т. 38. – №. 2. – С. 218-233. провели всесторонний анализ инновационных исследований и выработали их классификацию. По их мнению, существует 4 направления исследований в инновациях: менеджмент, география и политика, последователи Шумпетера, экономика промышленности, периферия. В рамках данной работы фокус будет сделан на исследованиях, связывающих инновации и менеджмент. Это обосновано тем, что именно в этой области есть наиболее полное описание связи проектного менеджмента и инноваций.

По факту, область инноваций, ориентированная на менеджмент насчитывает наименьшее количество ученых, исследования которых были ориентированы на расширение ее понимания. Всего лишь 22 человека, в то время как в наибольших кластерах «география и политика», «последователи Шумпетера» 298 и 309 соответственно. Не смотря на это, научных публикаций, необходимых для создания теоретической базы для данной работы более чем достаточно. Для начала, следует сфокусироваться на понятии проектного менеджмента.

Управление проектами

Управление проектами как вид человеческой деятельности берет свое начало еще со строительства пирамид в Египте в 2000 годах до нашей эры. Не смотря на это, формирование управления проектами как отдельной научной дисциплины началось в 50ых годах двадцатого века.

Харви Майлор —Maylor H., Project management: third adition. – Pearson Education, 2005. – C 427. выделил 3 основные этапа исторического развития управления проектами. Во время первого этапа, до 1950 года, не было единого и комплексного понимания того, что такое управление проектами. Второй этап, начавшийся в 1950 году, сформировал инструменты и методы управления сложными и объемными проектами, которые базировались в основном на вычислительных методах и предполагали наличие одного наилучшего способа управления. Третий этап, начавшийся с 1990 года, характеризуется изменением среды, в которой реализовывались проекты. Появлялось все больше понимания того, что способ управления проектами очень сильно связан с их контекстом. Кроме того, следует отметить, что со временем все больше внимания уделялось не изолированному управлению проектом, а его связи с другими проектами и стратегией компании. —Fangel M. The broadening of project management //International Journal of Project Management. – 1993. – Т. 11. – №. 2. – С. 72.  —Morris P. W. G. The management of projects. – Thomas Telford, 1997.  —Bryde D. J. Project management concepts, methods and application //International Journal of Operations & Production Management. – 2003. – Т. 23. – №. 7. – С. 775-793.

Отражая динамку этих изменений в понимании проектного менеджмента, научных исследований по этой теме стало больше, и сами они были более разнообразны. Международный журнал управления проектами (Internationaljournalofprojectmanagement) и журнал по управлению проектами (Projectmanagementjournal) стали флагманами публикаций проектных ученых и практиков. Большое количество справочников и руководств по управлению проектами, содержащие различные методы и техники были опубликованы, например —Andersen E. S., Grude K. Goal directed project management: effective techniques and strategies. – Kogan Page Publishers, 2009.  —De Bruijn H. et al. Process management: why project management fails in complex decision making processes. – Springer Science & Business Media, 2010.  —Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. – John Wiley & Sons, 2013.  —Maylor H., Project management: third adition. – Pearson Education, 2005. – C 427.  —Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial approach. – John Wiley & Sons, 2011.  —Mьller R. Project governance. Fundamentals of Project Management Series. – 2009.  —Roberts P. Guide to project management: Achieving lasting benefit through effective change. – John Wiley & Sons, 2007. – Т. 16.  —Turner J. R. (ed.). Gower handbook of project management. – Gower Publishing, Ltd., 2014.  —Turner J. R. The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. – McGraw-Hill, 1993..

Не смотря на растущее число публикаций по управлению проектами, не существует единой теоретической основы, что вызвано ее междисциплинарностью —Smyth H. J., Morris P. W. G. An epistemological evaluation of research into projects and their management: Methodological issues //International Journal of Project Management. – 2007. – Т. 25. – №. 4. – С. 423-436.. Управление проектами во многом имеет более прикладной, нежели теоретический характер, в сравнении с обычным менеджментом. Не смотря на то, что управление проектами сформировалось как отдельная, самостоятельная дисциплина, не существует единого определения проекта и проектного менеджмента. Одно из наиболее распространенных и точных определений проекта дал Тернер: «проект – это попытка организовать человеческие, финансовые и материальные ресурсы по-новому, для реализации уникального объема работ, обладающего своей спецификой, ограниченного по времени и затратам, с целью достижения положительных изменений, сформулированных в виде качественных и количественных целей» —Turner J. R. (ed.). Gower handbook of project management. – Gower Publishing, Ltd., 2014..

В статье Квак и Анбари —Kwak Y. H., Anbari F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals //International Journal of Project Management. – 2009. – Т. 27. – №. 5. – С. 435-446. сделали обзор наиболее популярных научных журналов по управлению проектами, благодаря которому авторы выявили восемь смежных дисциплин, в которых используется проектный менеджмент. Эти дисциплины включают в себя такие области как: операционный менеджмент, организационное поведение, инженерия и строительство, информационные технологии, стратегическое управление, проектное финансирование и бухгалтерия, управление качеством и менеджмент.

Авторы этой статьи определили, что только 11% работ, посвященных управлению проектами, были прямо или косвенно связанны с инновациями. Тем не менее, важно то, что со временем интерес к проектному менеджменту вырос, вместе с ним и количество публикаций по этой теме. Особенно большое развитие этой области, как выявили Квак и Анбари —Kwak Y. H., Anbari F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals //International Journal of Project Management. – 2009. – Т. 27. – №. 5. – С. 435-446.

, происходит за счет таких направлений как: стратегия, интеграция, управление портфелем, значимость проектного менеджмента и маркетинг (30% от всех рассмотренных авторами работ).

Одним словом, доминирование практического характера работ по теме проектного управления и достаточно низкая часть литературы, посвященной связи УП с инновациями несколько снижает возможности обоснования основных позиций, опираясь лишь на это научное направление. Несомненно, оно будет являться базой для построения рассуждений и выводов, однако, как было указано выше, мультидисциплинарность управления проектами обязует обращаться и к другим научным дисциплинам. В рамках данной работы это будут инновации и организационные изменения. Все эти три дисциплины тесно взаимосвязаны, связь между ними будет описана далее.

Связь между инновациями и управлением проектами

В этой части работы будет продемонстрирована связь между исследованиями, посвященными инновациям и проектным управлением. Изначально, может сложиться мнение, что оба эти направления развивались отдельно, изолированно друг от друга, и связь между ними неявна. Киган и Тернер —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388. утверждают, что инновационные работы того времени во многом игнорируют управление проектами и тонкости управления инновациями в проектно-ориентированных компаниях.

Тем не менее, в последнее время, связь между инновациями и проектами находиться под пристальным вниманием, как практиков, так и теоретиков, поскольку они начали наблюдать определенную конвергенцию в этих двух научных областях. Например, в 2007 году, на восьмой научно-практической конференцииIRNOP (InternationalResearchNetworkonOrganizingbyProjects) в Брайтоне, был сделан акцент на актуальности взаимодействия проектного менеджмента и инноваций. Темой этой конференции были «Проекты в области инноваций и инновации в проектах». Небольшая вырезка из отчета Брэди и Сёдерлунд:

«Существует несколько важных связей между проектами и инновациями. Просто подумайте о происхождении этих двух определений. Сегодня мы используем слово проект в ряде различных условий: для обозначения группы или организации, для разграничения особенно сложных сделок, для обозначения дальновидных планов или идей. Однако изначально это определение происходит от латинского слова «projicere», смысл которого общими словами может быть сформулирован как «бросить что-то вперед». Инновации часто используют для обозначения чего-то нового: нового продукта, услуги, результата, процесса или метода. Это слово также происходит от латинскогоInnovo, которое означает «возобновить» —Brady T., Söderlund J. Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference //International Journal of Project Management. – 2008. – Т. 26. – №. 5. – С. 465-468.. Во многом эти два направления исследований были отделены друг от друга, что приводит к игнорированию области управления проектами. Это, в свою очередь не позволяет признать и воспользоваться уникальной спецификой проектного менеджмента – умение справляться с неопределенностью, вместо попытки устранить ее при помощи современных методов планирования. В рамках инновационных трудов управление проектами рассматривается, как осуществление простой деятельности с небольшими проблемами. Тем не менее, исследования каждый раз указывают на сложности перехода от изобретения до инновации, движения от идеи до продуктов, создающих какую-то ценность – процесс при котором управление проектами может сыграть очень важную роль».

Каван и Нотон —Kavanagh D., Naughton E. Innovation & project management–Exploring the Links //PM World Today. – 2009. – Т. 11. – №. 4. – С. 1-7. обратились непосредственно к зависимости между инновациями и проектным менеджментом через сравнение оценок по управления проектами и инновационных показателей для ряда стран. Используя в качестве переменных количество сертификатов, выданных Институтом Управления Проектами (Project Management Institute) и Международной ассоциацией по управлению проектами (International Project Management Association) и инновационным индексом, взятым из Европейской инновационной системы показателей. При этом авторы обнаружили зависимость, выраженную перевернутойU-образной кривой. Этот вывод свидетельствует о том, что возрастающий уровень управления проектами положительно коррелирует с растущим уровнем инноваций, что подтверждает связь между инновациями и проектным менеджментом. Тем не менее, после определенного порога, очень высокий уровень управления проектами негативно коррелирует с инновациями. Авторы объяснили это тем, что формальные методы управления проектами могут помочь развитию существующего знания, но препятствуют появлению нового.

Хоть это исследование и было проведено на макро уровне, существует много других работ, оценивших связь между проектным менеджментом и инновациями на микро уровне, рассматривая их связь в рамках конкретных экономических агентов.

Дэвис и Хобдэй —Davies A., Hobday M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. – Cambridge University Press, 2005. провели многолетнее исследование бизнес проектов для того, что бы оценить связь между возможностями развития проектного управления, инновационным потенциалом и способами реализации и организации проектов. Шеннор и Двайр —Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. – Harvard Business Review Press, 2007. разработали теорию обстоятельств для управления проектами, которая подчеркивает значение новизны, технологической неопределенности, сложности и высокой скорости реализации проектов.

Райтнер и Седергрин —Richtner A., Sodergren B. Innovation projects need resilience //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 3. – С. 257-275. изучили то, что позволяет инновационным проектам создавать инновации, в то же время самим являться частью системы инноваций. Авторы утверждают, что сложность инновационных проектов (вытекающая из большей наукоемкости, количества стейкхолдеров и т.д.) заставляет использовать дополнительные ресурсы. Это необходимо для того, что бы сделать такие проекты устойчивыми. Для проверки этой модели авторы исследовали проектыEBM (Evidence Based Medicine).

Эрнст и его коллеги —Ernst H., Lichtenthaler U. Innovation portfolio management: an understudied driver of innovation success? //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2009. – Т. 5. – №. 2. – С. 111-117. исследовали область управления портфелем проектов. Управление инновационным портфелем решает вопрос об управлении «правильными» инновационными проектами. Амаро Дос Сантос и другие —Amaro Dos Santos J., Ohlhausen P., Bucher M. Aligning innovation and project management by the value index //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 4. – С. 413-430. утверждают, что для реализации успешного инновационного процесса необходим чуткий контроль и согласованность действий с руководством проекта. Авторы разработали интегральный показатель – индекс значимости (Value Index) для того, что бы содействовать нацеленному управлению инновационным проектом. Ряд ученых —Cozijnsen A. J., Vrakking W. J., van IJzerloo M. Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies //European Journal of Innovation Management. – 2000. – Т. 3. – №. 3. – С. 150-159. изучали детерминанты успешных и провалившихся инновационных проектов на примере голландских компаний. Авторы пришли к выводу, что стадия реализации является наиболее существенной для любого инновационного проекта и именно на этой стадии может произойти наибольшее количество ошибок, неудач. Результаты их исследования свидетельствуют о том, что большинство инновационных проектов терпят неудачу из-за ошибок, допущенных на этапе реализации. Авторы указывают на отсутствие подобных эмпирических исследований по этой теме и ограничивают область применения своих рекомендаций рамками Голландии.

Исходя из того, что проектно-ориентированным компаниям практически не уделяется внимания в научных публикациях, посвященных инновациям, Ганн и Салтер —Gann D. M., Salter A. J. Innovation in project-based, service-enhanced firms: the construction of complex products and systems //Research policy. – 2000. – Т. 29. – №. 7. – С. 955-972. рассмотрели в своей работе то, как подобные фирмы реализуют инновационные строительные проекты. На основеcasestudies авторы определили связь между операциями, происходящими на проектном, портфельном и стратегическом уровнях.

Есть работы —Gales L., Porter P., Mansour-Cole D. Innovation project technology, information processing and performance: a test of the Daft and Lengel conceptualization //Journal of Engineering and Technology Management. – 1992. – Т. 9. – №. 3. – С. 303-338., посвященные исследованию обработки информации и производительности в инновационных проектах. Из множества выводов этой работы следует выделить тот, который доказывает, что при увеличении и повышении качества информационного обеспечения при реализации инновационных проектов, вероятность их преодоления пути от идеи до коммерциализации повышается. Это говорит о том. Что во время осуществления инновационного проекта каждая последующая стадия требует все более полного и богатого объема информации, чем предыдущая. Этот вывод интересен тем, что он расходиться с мнением о том, что при увеличении длительности реализации проекта снижается и неопределенность. Подобное исследование также было проведено —Rice M. P., Leifer R., O'Connor G. C. Commercializing discontinuous innovations: bridging the gap from discontinuous innovation project to operations //Engineering Management, IEEE Transactions on. – 2002. – Т. 49. – №. 4. – С. 330-340., в нем ученые провели двенадцать case studies огромных американских компаний.

Ряд исследователей —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388. анализировал управление инновациями в проектно-ориентированных фирмах по трем направлениям: контекст, поддерживающий инновации, слабость ресурсного обеспечения и восприятие инноваций как полезных, или нет. Авторы отмечают, что при реализации инновационных проектов доминирует идея о том, как правильно необходимо управлять проектом, а не как необходимо управлять инновацией. Иными словами, при реализации инновационных проектов, применяются стандартные, не адаптированные под инновации подходы по управлению проектами. Авторы статьи считают, что стандартным методам необходимо эволюционировать, стать менее формальными, использовать органичное управление инновациями, с более высокой терпимостью к недостатку ресурсов с целью создания пространства, времени и творческой атмосферы для инноваций.

Приведенные выше доказательства не оставляют сомнений в том, что управление проектами и инновации не просто могут быть связаны, а должны гармонично сочетаться для получения синергии от этих двух, в данном случае практичных направлений. Как уже было сказано, инструментарий, предоставляемый УП может быть эффективно использован на всем пути внедрения или создания инновации. При его помощи можно будет не только эффективно планировать этот процесс, но и быстро и качественно реагировать на появление незапланированных изменений. Хоть это и не было указано экспертами, на чьих работах базировалось это обоснование, но, к примеру, гибкие методологии, (некое проявление эволюции стандартных методологий УП) которые также относятся к управлению проектами, часто используются на практике для разработки инновационныхIT продуктов. Что лишь усиливает аргументацию того, что инновации и управление проектами должны быть тесно связанны друг с другом.

Определение инновационного проекта

Как уже было описано выше, связь между проектами и инновациями действительно существует, даже не смотря на то, что пока не было сформировано единого и полного обоснования необходимости использования принципов и инструментов управления проектами при реализации инноваций. При этом, до сих пор нет единого представления о понятии «инновационный проект». Зачастую, при использовании такого рода словосочетания под ним подразумевают создание нового продукта, а порой и вовсе не дают пояснений.

Одним из немногих ученых, который сформулировал определение управления инновационными проектами, был Фрэнк Анбари. Под управлением инновационными проектами он понимает: «управление системой, которая трансформирует входящие в нее ресурсы, обладающая механизмом обратной связи, позволяющим проверять выходящий продукт на его соответствие целям» —Anbari F. T. Innovation, project management, and Six Sigma method //Current topics in Management. – 2005. – Т. 10. – С. 101-116.. Однако, это определение является весьма общим и может быть использовано для описания любого типа проектов, в т.ч. инновационного. При этом в приведенной выше формулировке нет ничего, что могло бы подчеркнуть специфику инновации.

Поиск точного и полного определения является сложной задачей. В первую очередь, между управлением проектами, процессами и программами границы достаточно размыты. Любые проявления активности, которая изначально не являются проектом можно назвать таковым (в первую очередь, добавив к ней таким образом привлекательности). Кроме того, если обратить внимание на определение инновации, приведенное выше, можно увидеть, что оно тоже сформулировано в общих чертах, более точное определение разработать гораздо сложнее. Иными словами, под инновацией можно понимать любой новый способ делать что-то. Из-за этого трудно отличить инновацию от незначительного изменения или улучшения.

Управление проектами является двигателем для реализации новых идей, и все проекты могут включать определенную степень инновационности и творческих усилий. Организационная инновация может появится как инструмент, дающий возможность успешно закончить проект, при этом сам проект не будет из-за этого инновационным.

Джан Фагерберг утверждает: «Существует различие между новацией (изобретением) и инновацией. Изобретение это первое появление идеи о новом продукте или процессе, в то время как инновация – это первая попытка осуществить ее на практике» —Fagerberg J. Innovation: a guide to the literature. – 2004.. Следуя этой логике, инновационным проектом называется переход от новации к инновации.

Сообщество инновационных исследований Европейского союза определяет инновационный продукт как: «введение на рынок нового, или значительно улучшенного продукта или услуги с соблюдением его возможностей, дружелюбия пользователей, компонентов или подсистем». —Frenz M., Ietto-Gillies G. The impact on innovation performance of different sources of knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey //Research Policy. – 2009. – Т. 38. – №. 7. – С. 1125-1135. Аналогично инновационный процесс означает: «осуществление нового или значительно улучшенного производственного процесса, метода дистрибуции или вспомогательной деятельности для товаров и услуг». —Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1. Оба типа продуктов, как новые, так и улучшенные и инновационные процессы, должны быть новыми для конкретного предприятия, но нет никакой необходимости для них быть новыми и для рынка в целом.

Таким образом, следуя этим определениям, под инновационным проектом в рамках данной работы будет пониматься проект, связанный с продуктовой, процессной инновацией или инновационным методом, включающий в себя аспекты новации и инновации. Кроме того, инновационный проект предполагает соответствие определенным критериям и должен включать в себя хотя бы один из них:

  • Нацелен на создание нового продукта, процесса или метода. Как было описано выше, нового в рамках конкретной компании или рынка.
  • Использует инновационные методы или подходы.
  • Приводит к улучшению, совершенствованию инновационных и обучающих возможностей исполнителя.
  • Должен быть реализован в условиях тесного сотрудничества с владельцем проекта —Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1..

Существуют некоторые характеристики, которые могут быть использованы для отличия инновационных проектов от обычных.

В первую очередь, проекты различны относительно своих целей. Обычные, хорошо структурированные проекты имеют четкие, определенные цели, в то время как инновационные проекты могут иметь более размытые цели и задачи, с меньшей степенью детализации. Инновации зачастую неосязаемы и не могут быть четко описаны до момента их создания, завершения проекта. Множество инновационных проектов связаны с нематериальными активами, из-за чего их коммерческую эффективность трудно оценить. С какой-то стороны, реализация инновационного проекта схожа с цикломPDCA, поскольку редки те случаи, когда по завершению проекта, полученный инновационный продукт, сервис или метод не требует каких-либо корректировок.

Уровень риска гораздо ниже у обычных проектов, поскольку есть конкретные, измеримые цели и ряд необходимых установленных процессов. В инновационных проектах цели размыты, а процессы предполагают экспериментальный характер, что создает более высокий уровень риска. Затраты на инновационные и научно-исследовательские проекты всегда характеризуются как долгосрочные, с высокой неопределенностью относительно генерируемых в будущем денежных потоков. Иными словами, заранее оценитьNPV инновационных проектов сложнее. —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388.

Традиционное управление проектами фокусируется на точности планирования и оптимальности использования ресурсов. При реализации инновационных проектов нельзя говорить ни о точности, ни об оценке эффективности использования ресурсов, поскольку они требуют высокий уровень креативности. Как утверждают Киган и Тернер: «Пересмотр традиционных принципов управления проектами может быть необходим, учитывая их потенциальную возможность задушить инновации» —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388..

Степень и глубина адаптации стандартных методов управления проектами для реализации инноваций зависит, в том числе, и от типа последней.В своей работе Филлипов и Мои —Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1. выделили три основных типа инноваций:

  1. Имитационные – ограниченное во времени предприятие по созданию нового продукта для клиента/ заказчика, но уже существующего на рынке.
  2. Инкрементальные – ограниченное во времени предприятие, целью которого является создание существенно улучшенных продуктов или услуг уже существующих на рынке.
  3. Радикальные – ограниченное во времени предприятие по созданию уникального продукта, аналогов которого не существует.

Поскольку для развития инноваций в России важны все типы, перечисленные выше, в рамках данной работы будут опрошены эксперты, внедрявшие какой-либо из них.

Таким образом, не смотря на то, что инновационная сфера ориентирована во многом на другие научные направления, существует достаточно большое количество работ, посвященных обоснованию необходимости использования методов управления проектами при реализации инноваций. С каждым годом количество этих работ растет, а интерес к существующей связи между этими двумя областями и синергии, которую можно получить от их совместного применения увеличивается. Во многом это обоснованно тем, что принципы управления проектами предоставляют возможность качественного планирования и структуризации этапов внедрения, реализации инновации, что значительно повышает эффективность достигаемых результатов, если брать в пример простейшие из инноваций, а именно имитационные. С другой стороны, сочетание стандартных и гибких методов по управлению проектами позволит повысить вероятность качественного создания инкрементальных и радикальных инноваций.

Из всего этого следует то, что с целью улучшения качества итогового продукта, сроков, бюджета и повышения вероятности успешной реализации инновационных продуктов и услуг, все они должны в том или ином виде должны использовать стандарты управления проектами в процессе своей разработке и коммерциализации.

Однако, как утверждали Тернер и Киган —Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388., инновационные проекты характеризуются большей степенью новизны и неопределенности, что требует большего фокусирования на некоторых моментах, зачастую упускаемых из виду в обычных проектах. Одним из них является сопротивление внедрению проектов со стороны персонала.

Реализация инновационного проекта в рамках компании предполагает ряд организационных изменений, в виду чего, упустить эту научную область в данном исследовании просто невозможно. И следующая глава будет посвящена именно ей.

Организационные изменения

Организационные изменения и управление проектами

Для текущего положения мировой экономики прекрасно подойдет фраза: «Постоянны только перемены». Текущий темп изменений в технологиях, моделях управления, специфике покупательского спроса, каналов коммуникаций и т.д. невероятно большой. Если рассматривать макросреду какой-либо компании, можно в этом убедиться, и зачастую, единственной верной стратегией является приспособление под новые возникающие условия. Адаптация к изменяющейся внешней среде невозможна без внутренних, т.е. организационных изменений.

Что же следует понимать под организационными изменениями? Существует много различных определений, вот некоторые из них:

«Изменения в организации означают изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».

«Изменение – это эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течении времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

«Организационные изменения – это преобразования организации между двумя моментами времени» —Чернышева Н. И., Управление изменениями: учебное пособие. – Новомосковск. – 2012. – 200 С..

Как видно из этих определений, первые два фокусируются на содержании изменений, в то время как последнее на процессе их реализации. Авторы книги предлагают использовать приведенные выше три определения для создания двух, имеющих более четкие границы отличий.

«Содержание изменений – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течении времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

«Процесс изменений – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т.е. совокупность причин вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации» —Чернышева Н. И., Управление изменениями: учебное пособие. – Новомосковск. – 2012. – 200 С..

Исходя из последнего определения, любой процесс организационных изменений является проектом. Следовательно, научная литература, посвященная сопротивлению организационным изменениям, может быть использована и для анализа сопротивления внедрению инновационных проектов.

Сопротивление организационным изменениям

Как было указано выше, эффективно существовать без организационных изменений в текущей среде не сможет ни одна компания. Однако, следует помнить о том, что и проводить и внедрять эти изменения очень сложно. В первую очередь это вызвано тем, что при реализации различного рода проектов, связанных с изменениями, руководители сталкиваются с сопротивлением, оказываемым со стороны сотрудников компании. По оценкам некоторых экспертов —Maurer R. Beyond the wall of resistance: Why 70% of all changes still fail--and what you can do about it. – Bard Press, 2010.Bennebroek Gravenhorst K. M., Werkman R. A., Boonstra J. J. The change capacity of organisations: general assessment and five configurations //Applied Psychology. – 2003. – Т. 52. – №. 1. – С. 83-105., приблизительно две трети проектов по организационным изменениям терпят неудачу, в большей степени это связанно с возникающим сопротивлением.  На верхнем уровне все кажется достаточно простым. Люди не желают покидать свою зону комфорта, из-за чего пытаются предотвратить перемены. Однако эта тема требует гораздо более детального рассмотрения.

При столкновении с процессом организационных изменений, сотрудники компании начинают проявлять определенное сопротивление. По мнению Скотта и Джеффи —Scott C. D., Jaffe D. T. Survive and thrive in times of change //Training & Development Journal. – 1988. – Т. 42. – №. 4. – С. 25-28.эта реакция протекает в 4 этапа: первоначальное отрицание, сопротивление, постепенная разведка и приверженность. Бессознательные процессы возникают из-за потенциальных угроз изменения —Halton W. Some unconscious aspects of organizational life: Contributions from psychoanalysis //Communication, Relationships and Care. – 1994. – С. 297.O'Connor C. A. Resistance: The repercussions of change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 6. – С. 30-36.. Сотрудники используют хорошо известные им способы обороны для собственной защиты от изменений и ощущения беспокойства —Oldham M., Kleiner B. H. Understanding the nature and use of defense mechanisms in organisational life //Journal of Managerial Psychology. – 1990. – Т. 5. – №. 5. – С. 1-4.  —De Board R. The psychoanalysis of organisations: A psychoanalytic approach to behaviour in groups and organisations //Tavistock, London. – 1978.. И зачастую эти защитные механизмы могут препятствовать адаптации внедряемых изменений.

При этом сопротивление является естественной реакцией людей, которую следует ожидать. —Coghlan D. A person-centred approach to dealing with resistance to change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 4. – С. 10-14.  —Steinburg C. Taking charge of change //Training & Development. – 1992. – Т. 46. – №. 3. – С. 26-33.Zaltman G. et al. Strategies for planned change. – Wiley, 1977. Это происходит из-за того, что человеку, которого затронут последствия этих изменений приходиться переходить от известного, стабильного состояния к неизвестному. —Coghlan D. A person-centred approach to dealing with resistance to change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 4. – С. 10-14.  —Steinburg C. Taking charge of change //Training & Development. – 1992. – Т. 46. – №. 3. – С. 26-33.Myers K., Robbins M. Rules for Change //Executive Excellence. – 1991. – Т. 8. – №. 5. – С. 9-10.Nadler D. A. Managing organizational change: An integrative perspective //The Journal of Applied Behavioral Science. – 1981. – Т. 17. – №. 2. – С. 191-211. Однако существует несколько типов людей, для одних изменения – это неизбежный процесс, к которому они привыкли, другие же предпочитают сохранение неизменного постоянного состояния, которое они всячески будут пытаться сохранить. —Nadler D. A. Managing organizational change: An integrative perspective //The Journal of Applied Behavioral Science. – 1981. – Т. 17. – №. 2. – С. 191-211.  —Zaltman G. et al. Strategies for planned change. – Wiley, 1977.

Провалы большого количества масштабных проектов по организационным изменениям можно напрямую связать с сопротивлением сотрудников. —Maurer R. Beyond the wall of resistance: Why 70% of all changes still fail--and what you can do about it. – Bard Press, 2010.  —Spiker B. K., Lesser E. Change management: We have met the enemy… //Journal of Business Strategy. – 1995. – Т. 16. – №. 2. – С. 17-21.  —Reger R. K. et al. Creating earthquakes to change organizational mindsets //The Academy of Management Executive. – 1994. – Т. 8. – №. 4. – С. 31-43.  —Martin H. H. How We Shall Overcome Resistance-Alternatives To Panic //Training and Development journal. – 1975. – Т. 29. – №. 10. – С. 32-34.  В исследовании «The changing face of organisational change» —Waldersee, R. and Griffiths, A. (1997), ``The changing face of organisational change’’, CCC Paper No. 065, Centre for Corporate Change, Australian Graduate School of Management, The University of New South Wales, Sydney выборка состояла из 500 Австрийских компаний, деятельность которых изучалась на протяжении 1993-1996 годов. Результаты данного исследования свидетельствуют о том, что сопротивление сотрудников являлось наиболее часто указываемой проблемой реализации организационных изменений. Управление сопротивлением сотрудников является серьезной проблемой для инициаторов перемен, кроме того, в соответствии с О’Конора —O'Connor C. A. Resistance: The repercussions of change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 6. – С. 30-36. сопротивление играет большую роль, чем любой другой аспект процесса изменений.

Стоит уточнить, что вышеперечисленные труды были связанны непосредственно с организационными изменениями, при этом, большинство используемых работ по теме сопротивления проводилось более 20 лет назад, исключениями являются несколько работ. —Maurer R. Beyond the wall of resistance: Why 70% of all changes still fail--and what you can do about it. – Bard Press, 2010.  —Bennebroek Gravenhorst K. M., Werkman R. A., Boonstra J. J. The change capacity of organisations: general assessment and five configurations //Applied Psychology. – 2003. – Т. 52. – №. 1. – С. 83-105. С другой стороны, речь шла об организационных изменениях, в рамках данной работы же речь пойдет об инновационных проектах, в т.ч. и по организационным изменениям. Сама по себе инновационность увеличивает степень размытости результата, неопределенность будущего состояния сотрудников и т.д. В виду чего, есть все основания предположить, что сопротивление изменениям играет существенную роль на результаты проекта. Отсюда вытекает первая гипотеза:

Гипотеза 1: Возникающее при внедрении инновационных проектов сопротивление оказывает большое влияние на результаты проекта.

Существует два типа сопротивления: активное и пассивное. Если брать определения данных типов сопротивления из литературы, связанной с организационными изменениями, они будут таковы:

«Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств) —Эленберг А. Н. Управление сопротивлением изменениям в системе промышленного предприятия //Экономические науки. – 2010. – Т. 72. – №. 11. – С. 184-189.

Однако в данной работе будет использована несколько иная классификация, пересекающаяся преимущественно с темой сопротивления инновационным продуктам. Перед тем, как дать определение, содержащееся в статье «How to Overcome ProChange Bias»Talke K., Heidenreich S. How to Overcome ProChange Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. – 2014. – Т. 31. – №. 5. – С. 894-907.следует более подробно разобраться в причинах разграничения сопротивления инновационным продуктам на активное и пассивное.

Активное и пассивное сопротивление

В литературе, посвященной сопротивлению, существуют разногласия относительно того, что порождает сопротивление инновациям. Ряд исследователей считает, что сопротивление происходит из-за нежелания нарушать имеющийся, вполне удовлетворяющий статус кво, или просто из-за психологического барьера относительно изменений. —Bagozzi R. P., Lee K. H. Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations //Advances in Consumer Research. – 1999. – Т. 26. – №. 1.  —Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. – 1997. – Т. 24. – №. 1.  —Szmigin I., Foxall G. Three forms of innovation resistance: the case of retail payment methods //Technovation. – 1998. – Т. 18. – №. 6. – С. 459-468. Все это приводит к тому, что сопротивление инновациям возникает до момента их оценивания. Другие же считают, что сопротивление возникает именно из-за превышения отрицательных характеристик инновации над положительными на этапе ее оценивания. —Kleijnen M., Lee N., Wetzels M. An exploration of consumer resistance to innovation and its antecedents //Journal of Economic Psychology. – 2009. – Т. 30. – №. 3. – С. 344-357.  —Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. – 1997. – Т. 24. – №. 1.

И та и другая позиция аргументирована и не вызывает никакого сомнения. Из-за чего, в своей работе «How to Overcome ProChange Bias» авторы —Talke K., Heidenreich S. How to Overcome ProChange Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. – 2014. – Т. 31. – №. 5. – С. 894-907. рассматривали эти противоборствующие подходы как типы сопротивления инновациям. В этом ключе под активным сопротивлением понимается негативное отношение к инновации, следующее из неблагоприятной ее оценки. Пассивное – это общая предрасположенность противостоять чему-либо новому до момента его оценивания.

При этом, ряд ученых, например авторы исследования «Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation» —Fosfuri A., Rønde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation //Journal of Economic Behavior & Organization. – 2009. – Т. 72. – №. 1. – С. 274-289., утверждают, что активное сопротивление может быть весьма полезно для проекта. Это обусловлено тем, что на этапе активного сопротивления, т.е. оценки внедряемого инновационного продукта или процесса, есть возможность при помощи получения обратной связи доработать продукт на ранних этапах. Улучшить, таким образом, результат проекта.

Кроме того, активное сопротивление предоставляет информацию о том, какими именно чертами внедряемого проекта, или его последствиями не удовлетворены сотрудники компании. Это дает информацию необходимую для пиритизации инструментов управления сопротивлением, которые должны быть использованы. Ведь порой встречаются ситуации, когда не удалось правильно донести информацию до сотрудников, и по причине неверно сложившегося представления возникает сопротивление. Иногда аргументы и вовсе беспочвенны, что может свидетельствовать о необходимости использования более жестких методов управления и т.д.

Из вышеописанного вытекают следующие две гипотезы:

Гипотеза 2. Сопротивление внедрению инновационных проектов в большей степени возникает из-за пассивного, а не активного сопротивления.

Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов может оказывать положительный эффект на результаты проекта.

Причины возникновения сопротивления

Теперь следует более подробно разобраться в том, из-за чего именно возникает сопротивление инновационным проектам. Причины сопротивления организационным изменениям приведены в работе Фред Ланенбург. —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010  Помимо данной статьи, существует множество других источников, перечисляющие эти причины, однако по своей сути они очень схожи и отличаются лишь шириной трактовки. —Fullan M. The challenge of change: Start school improvement now!. – Corwin Press, 2009.  —Spector B. Implementing organizational change: Theory into practice–international edition. – 2011. Ниже приведены причины сопротивления организационным изменениям:

  1. Неопределенность. Люди могут сопротивляться изменениям из-за того, что не будут знать того, как отразятся предстоящие изменения на их жизни и работе. Даже если они на данный момент не совсем довольны своим текущим состоянием, реакция на изменения может быть негативной, т.к. есть понимание круга своих обязанностей, границ ответственности и непосредственных руководителей и подчиненных. Организационные изменения могут привести к нарушению четкого порядка, приведенного в примере, и эта возможность попасть в состояние неопределенности подталкивает людей на сопротивление.
  2. Личные издержки. Зачастую, организационные изменения – это необходимая вещь, которая приносит выгоду на уровне всей компании в целом, однако, если рассматривать последствия на микро уровне, с точки зрения каждого сотрудника, эти изменения скорее приносят лишь издержки. Они могут быть выражены в увеличении обязанностей, необходимости переучиваться, расширении каналов коммуникаций с клиентами и внутриорганизационных коммуникаций, потеря власти, снижение уровня престижа и т.д. Таким образом, сотрудники, ощущая возможность подобного рода последствий для них, могут пытаться предотвратить грядущие изменения.
  3. Групповое сопротивление. У каждой группы существуют свои нормы поведения и работы, которые разделяют все ее участники. Такого рода нормы создают границы ожидаемого поведения, за которые ни один участник группы не будет выходить, поскольку это может грозить исключением из нее. Таким образом, по мнению Фрэда Ланенбурга —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010, чем выше сплоченность группы, тем большее сопротивление она будет выражать относительно организационных изменений.
  4. Зависимость. Так или иначе, все мы рождаемся зависимыми от чего-либо, и со временем появляется лишь большее количество факторов, от которых в той или иной мере мы зависимы. Если, к примеру, доходы сотрудников компании сильно привязаны к оценкам их лояльного руководителя, они вряд ли согласятся на изменение способа измерения ихKPI. Или же ситуация, когда в компании есть ряд сильных неформальных лидеров, другие люди очень сильно буду зависеть от их мнения и убеждения, из-за чего, при их плохом отношении к организационным изменениям, другие сотрудники будут вынуждены поддержать неформальных лидеров.
  5. Доверие администрации. При высоком уровне доверия инициаторам и исполнителям организационных изменений, следует ожидать невысоких показателей сопротивления. И напротив, если доверие находится на низком уровне, скорее всего, реализовать изменения будет очень сложно и немало времени необходимо будет уделить коммуникациям. Не редки даже те ситуации, при которых при прекрасном понимании необходимости и привлекательности изменений, персонал, из-за отсутствия доверия к ответственным за проект лицам, активно проявляли свое сопротивление.
  6. Осознание слабых сторон изменения.

Члены компании могут сопротивляться изменениям из-за осознания слабых сторон и недостатков панируемого проекта по изменениям. При этом важным моментом является то, каким образом будет проходить обратная связь. Не редки те случаи, когда сотрудники могут знать обо всех недостатках предстоящих изменений, но при этом ничего не говорить своим руководителям, в таком случае, реализовавшийся проект потерпит неудачу, т.к. как нам известно, что чем на более поздней стадии находиться проект, тем больше стоят его корректировки и изменения. С другой стороны, при своевременной реакции и оповещении руководителей о потенциальных изменениях, направленных на улучшение результатов проекта, сопротивление может сыграть и положительную роль.

Основываясь на результаты данного исследования, сформулирована четвертая гипотеза.

Гипотеза 4. Основные причины возникновения сопротивления это личные издержки, неопределенность, осознание слабых сторон изменения, зависимость от мнения неформального лидера и низкое доверие руководству.

Лидерство и сопротивление внедрению инновационных проектов

Немаловажной является роль лидеров при реализации инновационных проектов. Под организационным лидерством Сансом —Sansom G., Leadership Style: UTS centre for local Government. – 1998. - pp 2-8 подразумевает умение управлять таким образом, при котором желания сотрудников и компании обоюдно учитываются, существуют гармонично и позволяют работать в более благоприятных условиях для достижения единых целей. Однако, как это известно, далеко не все личности, обладающие лидерскими качествами, претендуют на звание «организационных лидеров». Это обусловлено тем, что существуют лидеры как формальные, так и неформальные. И если формальные лидеры, выступающие руководителями отделов, проектов, и т.д. напрямую зависят от успешности работы или реализации последних, то неформальные лидеры, не имеющие такого рода связи личного вознаграждения с результатами внедрения проекту, могут оказывать некоторое сопротивление.

Несомненно, существует множество факторов, таких как: тип лидерства, тип организации, сотрудников и т.д. Но ситуация, в которой неформальный лидер, незаинтересованный в реализации инновационного проекта будет создавать дополнительные сложности вполне себе реальна. Например, в своей работе «Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change» —Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change //The Leadership Quarterly. – 2004. – Т. 15. – №. 4. – С. 467-491., изучали взаимосвязь между организационными изменениями и типом лидерства у медсестер. В рамках их исследования было обнаружено множество интересных выводов, один из которых говорил о наличии связи между типом лидерства медсестер и результатами внедряемых изменений. Большинство исследованных медсестер обладали трансформационным лидерским типом, т.е. всячески поддерживали изменения. И при прочих равных условиях, реализованные в их отделах изменения обладали более высокими показателями эффективности.

Иными словами, даже при отсутствии официальных полномочий и власти, неформальные лидеры могут повлиять на результаты организационных изменений, используя власть, авторитет и престиж, которым обладают в рамках конкретной группы. Влияние же это может быть, как позитивным, так и негативным, все зависит от позиции неформального лидера относительно изменений. Отсюда вытекает следующая гипотеза:

Гипотеза 5. Неформальные лидеры могут оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационных проектов других сотрудников.

Управление сопротивлением

Теперь следует задать основной вопрос: как можно снизить уровень сопротивления инновационному проекту? Дляэтогообратимсякработе «Forces for and Resistance to Organizational Change» —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010.Основные методы снижения сопротивления организационным изменениям перечислены ниже:

Обучение и коммуникации. В первую очередь следует разъяснить персоналу компании, которого коснутся изменения то, что за положительные последствия они принесут и почему текущая ситуация не может оставаться прежней. Кроме того, для снижения сопротивления следует предоставить возможность получить весь набор навыков и знаний, необходимых для эффективного проведения изменений и их фиксации. Это не возможно без обучений. Кроме того, как указывает автор, важную роль играет доверие, которое он также относит к этому пункту. Если ответственный за изменения человек не пользуется популярностью у коллектива и не вызывает у них доверия, скорее всего, изменения и вовсе не смогут быть проведены.

Вовлечение .Сотрудники, учувствовавшие в планировании изменений, дорабатывавшие сырые места проекта и иным другим образом задействованные при его планировании или реализации с гораздо меньшей вероятностью будут сопротивляться изменениям. Настроенных против изменений сотрудников полезно просить дать обратную связь по тем моментам, которые их не устраивают, привлечь к доработке, сглаживанию недостатков. Все это может позволить не только снизить сопротивление ряда лиц, но и улучшить результаты внедряемого проекта, что в свою очередь, уменьшит сопротивление других сотрудников.

Содействие и поддержка. На более поздних стадиях внедрения проектов очень важно поддерживать сотрудников. Учитывать их мнение и использовать полезные предложения и идеи. Особенно важно создать среду, в которой будет комфортно сотрудникам, не смотря на процесс изменений. Если им необходимы новые навыки, оборудование, пространство и т.д. все это необходимо им предоставить. В ином случае, возникшее сопротивление снизить будет очень сложно.

Переговоры и соглашения. Потенциальное или существующее сопротивление можно нейтрализовать путем обеспечения стимулов для сотрудничества. В ряде ситуаций обеспечение некоторого вознаграждения за расположение сотрудников к внедряемому проекту снижает их сопротивление. Вознаграждение может быть, как в виде зарплаты, премий, так и нефинансовой формы, типа повышения, увеличению отпуска и т.д.

Манипуляция и кооптация. Манипуляция предполагает неравномерное распределение информации между руководителем и сотрудниками и за счет этих различий руководитель может использовать свое положение для трактовки, изложения событий в выгодном для себя ключе. Он может скрывать часть информации или вовсе ее утаивать. Все это может быть использовано для снижения сопротивления внедряемым проектам. При кооптации же представитель сопротивления наделяется ключевой ролью в реализации проекта изменений. Ему предоставляются дополнительные полномочия и ответственность за результаты изменений. Зачастую все это делается не для того, чтобы предоставить возможность сопротивляющейся группе продвинуть свое решение, а для получения их одобрения. Как манипуляция, так и кооптация являются примерами достаточно дешевых способов снижения уровня сопротивления. Однако они могут и ухудшить ситуацию, если человек, которого пытаются обмануть, это поймет.

Явное и неявное принуждение. Когда другие методы терпят неудачу, принуждение может быть использовано в качестве последнего средства. Некоторые проекты не терпят сопротивления, и исполнители этих проектов наделены большими полномочиями. В таких случаях нередко они прибегают к радикальным мерам типа принуждения. Сотрудники компании бояться потери рабочего места, понижения должности, заработной платы и т.д. Используя эти угрозы, руководители могут добиться своих целей. Однако у этого инструмента могут быть негативные последствия: месть, страх, разочарование. А это может привести к снижению производительности, росту сопротивления и т.д.

Основанная на приведенных выше инструментах сформулирована последняя гипотеза:

Гипотеза 6. Обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение снижают сопротивление внедрению инновационных проектов.

Все приведенные в данной работе гипотезы будут проверены при помощи проведения экспертного структурированного интервью. Следует указать, что проверка гипотез не является единственной и основной целью работы. Наиболее значимой частью будут разработанные на основе собранных данных рекомендации. Как известно, такой метод получения информации как интервью позволяет получить более объемную картину изучаемого феномена, что позволит автору разработать структурированное и подробное руководство по управлению сопротивлением при внедрении инновационных проектов.

Обзор гипотез

В данной главе работы будут оценены выдвинутые гипотезы. Для большего удобства восприятия далее они будут вкратце перечислены и описаны.

Основная цель работы исследовать сопротивление внедрению инновационных проектов и определить критичность данного фактора по отношению к результатам проекта. Многие работы, посвященные исследованию реализации инновационных проектов, —Ram S. A model of innovation resistance //Advances in consumer research. – 1987. – Т. 14. – С. 208-212.  —Rogers E. M. Diffusion of innovations. – Simon and Schuster, 2010.  —Sheth J. N., Stellner W. H. Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research. – College of Commerce and Business Administration, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1979. фокусировались на положительном процессе принятия. Т.е. на признании инноваций, поведении усвоения и на намерении усвоить инновацию. Но, как это указано в некоторых исследованиях, —Bagozzi R. P., Lee K. H. Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations //Advances in Consumer Research. – 1999. – Т. 26. – №. 1.Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. – 1997. – Т. 24. – №. 1. большое количество инноваций отвергается потребителями без дальнейшей оценки их потенциала. Таким образом, если потребитель отвергает инновации, до оценки их потенциала, любые инвестиции в инновацию на поздних этапах процесса принятия решения покупателем расходуются в пустую. Ряд исследователей, —Kuisma T., Laukkanen T., Hiltunen M. Mapping the reasons for resistance to Internet banking: A means-end approach //International Journal of Information Management. – 2007. – Т. 27. – №. 2. – С. 75-85. утверждает, что в США около 135 млрд. долларов расходуется на маркетинговые компании для инновационных продуктов, которые в итоге терпят неудачу.

При реализации проектов корпоративных изменений, некоторые представители данного направления утверждают, что —Maurer R. Transforming resistance //HR Focus. – 1997. – Т. 74. – №. 10. – С. 9-10.  —Spiker B. K., Lesser E. Change management: We have met the enemy… //Journal of Business Strategy. – 1995. – Т. 16. – №. 2. – С. 17-21.  —Reger R. K. et al. Creating earthquakes to change organizational mindsets //The Academy of Management Executive. – 1994. – Т. 8. – №. 4. – С. 31-43. доля неудачных примеров напрямую связанна с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников.

Опираясь на описанное выше, можно утверждать, что сопротивление инновационным продуктам играет очень важную роль. Однако, существуют некоторые отличия между разработкой инновации для продажи на рынке и внедрения в рамках компании. Играет ли столь важную роль сопротивление внедрению инновационных проектов, как сопротивление инновационным продуктам и организационным изменениям будет определено при помощи следующей гипотезы.

Гипотеза 1: Возникающее при внедрении инновационных проектов сопротивление оказывает большое влияние на результаты проекта.

Роджерс —Rogers E. M. Diffusion of innovations. – Simon and Schuster, 2010. в своей работе презентовал стандартные этапы принятия решения потребителем относительно инновации: знание, убеждение, решение, осуществление и подтверждение. Ход процесса принятия решения зависит от трех основных сопутствующих факторов:

  1. Индивидуальные характеристики потребителя связанные с его склонностью к усвоению инновации. К таким характеристикам можно отнести когнитивную жесткость, неприятие риска, недостаточную вовлеченность.
  2. Ситуационные факторы, такие как ограничение бюджета, возможностей, времени, наличие подобного продукта у потребителя и т.д.
  3. Специфика инновации. Сложность адаптации, преимущества, совместимость.

Первую группу факторов в ряде исследований авторы не рассматривали вовсе и предполагали, что сопротивление возникает на этапах оценки инновации, следующим после знаний. —Labay D. G., Kinnear T. C. Exploring the consumer decision process in the adoption of solar energy systems //Journal of consumer research. – 1981. – С. 271-278.  —Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. – 1997. – Т. 24. – №. 1.Rogers E. M. Diffusion of innovations. – Simon and Schuster, 2010. Однако, это не так и в своей работе Катрин Толк, со своим коллегой —Talke K., Heidenreich S. How to Overcome ProChange Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. – 2014. – Т. 31. – №. 5. – С. 894-907. определили пассивное и активное сопротивление инновации, где пассивное является итогом этапа «знание», предложенным Роджерсом, а активное итогом этапа «убеждение». При этом в исследовании «Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation» —Fosfuri A., Rønde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation //Journal of Economic Behavior & Organization. – 2009. – Т. 72. – №. 1. – С. 274-289. говорится о том, что на этапе активного сопротивления, т.е. при оценке инновационного проекта сотрудниками компании, возникают возражения, дополнения и аргументы, которые можно использовать для улучшения внедряемой инновации. Использовать пассивное сопротивление внедрению инновационных проектов для улучшения результатов реализации гораздо сложнее, из этого вытекают следующие две гипотезы:

Гипотеза 2. Сопротивление внедрению инновационных проектов в большей степени возникает из-за пассивного, а не активного сопротивления.

Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов может оказывать положительный эффект на результаты проекта.

Основные причины сопротивления изменениям это: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон предлагаемого изменения, зависимость от мнения неформального лидера, низкое доверие руководству. —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010 Следует оценить, так ли это в России.

Гипотеза 4. Основные причины возникновения сопротивления это личные издержки, неопределенность, осознание слабых сторон изменения, зависимость от мнения неформального лидера и низкое доверие руководству.

Более подробно роль лидерства при внедрении изменений в компании рассмотрели Кан и Пэрри —Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change //The Leadership Quarterly. – 2004. – Т. 15. – №. 4. – С. 467-491.. Одним из основных результатов их прошлой работы было доказательство того, что тип лидерства имеет сильную связь с сопротивлением изменениям, оказываемым сотрудниками. При присутствии трансформационных лидеров сопротивление в среднем ниже, при транзакционных наоборот. На основе этих данных была сформулирована следующая гипотеза.

Гипотеза 5. Неформальные лидеры могут оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационным проектам других сотрудников.

Далее необходимо определить, какие существуют методы, инструменты и приемы для снижения сопротивления при внедрении инновационных проектов. Фред Ланенбург —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010 выделил 6 наиболее популярных способов: обучение и коммуникации, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение.  Из этой статьи возникает последняя гипотеза.

Гипотеза 6. Обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение снижают сопротивление внедрению инновационных проектов.

Метод

Метод структурированного интервью был выбран для того, что бы получить более объемную и конкретизированную картину изучаемого объекта исследования. Помимо прочего, экспертное мнение позволит определить дополнительную специфику процесса управления сопротивлением инновационным проектам, которая могла быть упущена в источниках, исследованных в литературном обзоре.

Структура вопросов имела следующий вид:

  1. Как много инновационных проектов Вы внедрили, или принимали активное участие в их внедрении, и за какое время (приблизительно)?
  2. Насколько большое влияние оказывает сопротивление внедрению инновационного проекта на результаты этого проекта? (От 1 до 10) в среднем по всем проектам.
  3. Как часто сопротивление внедрению инновационных проектов оказывало положительный эффект на результаты проекта? (Никогда, редко, часто, постоянно).
  4. Как Вы считаете, какая группа причин в большей степени определяет сопротивление внедрению инновационных проектов: сложившиеся установки, психологические факторы, формирующие устойчивость к изменениям в целом, характерные для персонала (пассивное) или их оценка продукта проекта (активное)? Как бы вы определили удельный вес всех факторов в формуле: Сопротивление инновационным проектам =W*пассивное +P*активное?
  5. Как Вы считаете, из-за каких причин возникало сопротивление, на примере тех проектов, во внедрение которых Вы участвовали?
  6. Какие из них наиболее значимые? (Проранжируйте)
  7. Какие факторы (как внутренней, так и внешней среды) влияли на повышение/снижение уровня сопротивления? (Возраст сотрудников, структура компании, и т.д.)
  8. Какие из них наиболее значимые? (Проранжируйте)
  9. Сталкивались ли Вы с ситуацией, когда неформальные лидеры в коллективе оказывали влияние на общую тенденцию к сопротивлению внедряемому проекту? Если да, то, какие действия Вы предпринимали в таких случаях?
  10. Использовали ли вы какие-либо инструменты/методы для сокращения сопротивления, если да, то какие?
  11. Какие из них были наиболее эффективными? (Проранжируйте)
  12. Если не были названы методы отождествления, аналогий, вовлечения, активного информирования о преимуществах, спросить о том, считает ли эксперт их эффективными? Почему? (Проранжировать с учетом предложенных методов)

При необходимости, все вопросы уточнялись, повторялись и сопровождались примерами. Это было необходимо для лучшего понимания темы разговора экспертами. Интервью проводилось анонимно, однако общая информация о деятельности респондентов будет приведена в следующей главе.

Выборка

Важным являлось то, что эксперты подбирались из совершенно разных сфер экономики. Такая разносторонность выборки позволила лучше ознакомиться с сопротивлением внедрению инновационных проектов, встречающимся в компаниях различных по специфике функционирования.

Минимальный опыт работы с инновационными проектами был взят за 2 года, т.к. не во всех сферах деятельности часто встречаются именно инновационные проекты. Кроме того, из-за того, что многие проекты предполагают длительный срок выполнения, минимальное их количество, которым эксперт управлял, или был активным участником, равнялось 3.

К сожалению, нет единого способа определения минимальных показателей конкретных критериев для определения их в эксперты. Из-за чего вышеприведенные границы субъективны. Можно лишь сказать о том, что большинство экспертов в своих ответах, которые приведены в приложениях обладают опытом работы с инновационными проектами более 10 лет.

Выборка состояла из 10 экспертов. Краткое описание каждого из них:

Эксперт 1. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений,CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 12 лет. Реализованных инновационных проектов более 50.

Эксперт 2. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений,CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 10 лет. Перечислить количество реализованных инновационных проектов затруднялся, т.к. их было очень много.

Эксперт 3. Опыт работы с инновационными проектами - более двух лет. За это время принимал участие в реализации трех крупных проектов. Проекты были связанны с внедрением УП, организацией масштабных инновационных событий.

Эксперт 4. Опыт работы с проектами по организационным изменениям, в том числе внедрения системы УП. 3 года работы с инновационными проектами, за это время принимал участие в 3-4 проектах.

Эксперт 5. Опыт работы с проектами, связанными с внедрением гибких методологий управления проектами, внедрением системы УП и проектами по адаптации бизнес процессов в производственной компании. Опыт работы с инновационными проектами более 3 лет. За это время принимал участие в 3 крупных проектах.

Эксперт 6. Опыт работы с проектами в сфере государственного управления, регионального развития. Опыт реализации инновационных проектов более 10 лет. Количество реализованных проектов, а так же тех, которые необходимо было мониторить и оценивать сосчитать трудно.

Эксперт 7. Опыт работы с проектами по маркетингу, внедрениюCRM систем, организационным изменениям. Участвовал в реализации инновационных проектов с 1994 года. Количество этих проектов можно измерять десятками, возможно даже сотнями.

Эксперт 8. Опыт работы с проектами по организационным изменениям и развитию инновационных продуктов в сфере страхования. Опыт работы с инновационными проектами 10 лет. За это время было реализовано четыре крупных инновационных проекта.

Эксперт 9. Опыт работы в качестве менеджера проектов, консультанта по управлению проектами и бизнес-тренера. За 15 лет работы принимал участие более чем в 10 крупных инновационных проектах.

Эксперт 10. Опыт работы в качестве руководителя отдела продаж в производственной компании. Стаж работы с инновационными проектами по организационным изменениям и производственным инновациям. 5 лет, 4 проекта.

Результаты

Вопрос 1 помогал определить опытность эксперта. Вопрос 2 был необходим для проверки первой гипотезы. При помощи 3его вопроса тестировалась 3ая гипотеза. Вопрос 4 предоставлял информацию для проверки 2ой гипотезы. Вопросы 5 и 6 были необходимы для проверки 4 гипотезы. Вопрос 9 – для проверки 5ой гипотезы. И вопросы10, 11позволяли оценить последнюю, 6 гипотезу.

Так же, был добавлен вопрос о факторах (7, 8 вопрос), которые снижают, либо повышают уровень сопротивления внедрению инновационных проектов. Он был необходим для лучшего понимания исследуемого феномена. Например, в обществе существует ряд стереотипов, например то, что пожилые люди в меньшей степени склонны к изменениям, однако есть работы —Kunze F., Boehm S., Bruch H. Age, resistance to change, and job performance //Journal of Managerial Psychology. – 2013. – Т. 28. – №. 7-8. – С. 741-760., которые этот стереотип опровергают. Для того, что бы подтвердить или опровергнуть подобные мнения, а так же, получить более широкую картину причин возникновения и способов управления сопротивлением инновационным проектам был добавлен этот вопрос.

Вопрос 2

При ответе на второй вопрос большинство экспертов склонялись к тому, что сопротивление внедрению инновационным проектам нужно учитывать и что оно может влиять на результаты проекта в целом. Средняя оценка по 10 бальной шкале была 7.2. Это подтверждает первую гипотезу. При этом, один из экспертов выделил волнообразность и некоторую цикличность сопротивления даже в рамках внедрения одного проекта. Это обусловлено тем, что после преодоления пассивного сопротивления и перехода на стадию активной оценки положительных и отрицательных сторон внедряемой инновации, каждая из последующих неудач, ошибок, приведет к тому, что сотрудники могут изменить свое отношение, увидев, что затраченные ими усилия и ресурсы не привели к желаемым результатам. Иными словами, при попадании новых переменных в их оценочную модель, итоговый результат, отвечающий за выбор стратегии поведения, может измениться. Отсюда следует важный вывод, что обуздав сопротивление и направив его в необходимое русло, нужно быть готовым к его повторному возникновению.

Кроме того, как указывал седьмой эксперт, критичность такого фактора, как сопротивление со стороны персонала сильно возрастает, когда речь идет о проектах, в которых вы выступаете сторонним исполнителем. Это связано с тем, что возможностей повлиять на позицию персонала становиться гораздо меньше, чем при реализации инновационного проекта в рамках компании, в которой вы работаете. Усугубляется ситуация и тем, что вы обладаете гораздо меньшим количеством информации о характеристиках персонала, их специфики работы и т.д. В виду чего, в случаях, когда проект реализуется сторонним исполнителем учитывать сопротивление внедрению этих проектов и планировать мероприятия по управлению им крайне важно.

Следует также отметить, что все эксперты признали неизбежность сопротивления, вне зависимости от характеристик компании и подготовки сотрудников. При этом некоторые из них упоминали о том, что если персонал не готов к ним, не замотивирован и не настроен, велика вероятность того, что инновационный проект потерпит неудачу.

Вопрос 3

Все эксперты сошлись во мнении о том, что сопротивление может и должно оказывать положительный эффект на результаты проекта. Третья гипотеза подтверждена. Это связанно с тем, что сотрудники лучше знают специфику своей работы, чем представители более высоких должностей. Поэтому их корректировки, замечания и дополнения просто необходимы. Как выразился один из экспертов: «Сопротивление шлифует продукт». Однако, это возможно лишь при получении обратной связи и диалоге с сотрудниками. Все это происходит на этапе активного сопротивления. И очень важную роль играют отлаженные коммуникации внутри компании. В случае если сотрудники не расположены к изменениям, при этом не выдвигают конкретных возражений, это может привести в дальнейшем к снижению их эффективности, попыткам обойти новую систему/процедуру. Отсутствие обратной связи на ранних этапах может привести к более глубоким последствиям, это переход к активной критике после полной реализации проекта. В виду чего, необходимо при внедрении инновационных проектов заранее спланировать встречи с сотрудниками, линейными менеджерами, темы этих встреч, каналы обратной связи и способы вовлечения. При этом, как указывал 5 эксперт, не редки ситуации, когда при получении ответной реакции и рекомендаций от персонала, люди не говорят о сложности восприятия нововведения, проблемах с использованием новых продуктов и технологий, т.к. бояться продемонстрировать свою некомпетентность. По этой причине, разумным будет присутствие элемента контроля восприятия характеристик внедряемой инновации.

Однако, даже после сбора требований и рекомендаций по улучшению содержания проекта, следует не забывать о цели проекта и требованиям к его содержанию. Т.к. внесение большого количества изменений с одной стороны позволит снизить силу сопротивления, однако поставит под угрозу изначальную цель внедрения инновации.

Кроме того, несколько экспертов говорили о том, что достаточно важную роль тут играет такой психологический феномен как нужда в том, что бы быть услышанным. Позволяя сотрудникам выразить их мнение, управляющий сигнализирует об их значимости, важности и т.д. Даже если ни одно из предложенных улучшений не будет реализовано, сила сопротивления, проявляемого этими сотрудниками, снизится.

Также, по словам 6 эксперта, не все инновационные проекты проходят должную степень отбора и обоснованности, к примеру, в государственных структурах редко, на этапе планирования и инициации проекта используются показатели коммерческой эффективности. Это обусловлено тем, что некоторые подобные проекты преследуют фиктивную эффективность, например, поддержку вышестоящих органом, проекты аферы и т.д. Из-за этого, в таких проектах отсутствуют привычные для многих основные показатели эффективности типаNPV,DPP,IRR и т.д. Кроме того, сформулировать конечную цель для фиктивной эффективности бывает сложно, а проект и без того в большей степени предполагает «идею, облаченную в красивые лозунги». И в таких ситуациях своевременное жесткое сопротивление служит защитным механизмом от заранее провальных проектов. Этот пример свидетельствует о том, что сопротивление в ряде случаев выполняет не только адаптационную, но и селективную функцию. Что важно, эксперт 8 также говорил о селективной функции сопротивления, однако уже на примере проектов организационных изменений в рамках страховой компании. Описанное выше приводит к выводу, что если инициаторы и исполнители инновационного проекта выполняют функции инициации, планирования и изменений качественно, на высоком уровне, то сопротивление со стороны персонала играет важную адаптационную роль, при низком качестве исполнения перечисленных функций, сопротивление внедрению инновационных проектов выступает как барьер для отсечения не эффективных проектов. Забегая немного заранее, следует указать, что селективная и адаптационная функции исполняются именно при помощи активного сопротивления. Т.к. при пассивном нет возможности получить обоснованную критику, качественных предложений по доработке и т.д.

Вопрос 4

Все эксперты указали на то, что активное сопротивление при необходимых усилиях может дать положительный результат, в то время как пассивное лишь препятствует этапу оценивания результатов реализации инновационного проекта. Иными словами, пассивное сопротивление создает лишь негативные последствия, активным же можно управлять. Опираясь на эту позицию экспертов, можно говорить о том, что вторая гипотеза подтверждена.

С другой стороны, один из экспертов сфокусировал внимание на том, что для получения обратной связи, адаптации содержания проекта и т.д. требуются определенные затраты, как временные, так и финансовые. В виду чего, тут следует учитывать соотношение пользы, к положенным усилиям.

Однако, получить обратную связь необходимо. Первый эксперт говорил о том, что ключевую роль в этом плане играет скорость их переключения по стадиям, описанными в книги Элизабет Кюблер-Росс —Гроф С., Хэлифакс Д. Человек перед лицом смерти. – АСТ, 2003.. Эти пять стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. При этом, если на многих стадиях есть возможность предпринять конкретные действия, для ее более быстрого окончания, то для этапа отрицания одним из основных факторов является предоставление времени, для осознания неизбежности изменений.

При ответе на последнюю часть четвертого вопроса большинство экспертов указало, что различного рода ситуационные факторы не позволяют однозначно указать коэффициенты значимости для пассивного и активного сопротивления. Один из примеров таких факторов, предложенный экспертом – это специфика деятельности организации. Например, при внедрении инновационного проекта на заводе, в большей степени будет играть роль пассивного сопротивления, т.к. зачастую персонал, работающий там, не склонен к каким-либо изменениям на психологическом уровне. Если говорить о консалтинговых компаниях, то большинство их сотрудников воспринимают изменения как необходимый источник конкурентных преимуществ, что во многом их мотивирует и на доработку, внедряемых процессов, методов и продуктов. В последнем случае роль активного сопротивления будет выше.

Также, следует учесть то, что некоторые из экспертов упоминали о личных издержках. Большинство говорило о времени, усилиях на переобучении и т.д. Однако, лишь 7 эксперт упомянул об очень интересной зависимости.

В государственном аппарате многие представители власти при планировании своих действий, проектов, программ развития пользуются некоторыми интервалами собственного «правления». Т.е. все те результаты, которые будут получены вне периода его управления, не рассматриваются как выгоды, плюсы и т.д. Это логично, ведь рост основных показателей процветания региона уже будет при другой команде. И этот рост, как заслуга, скорее всего, будет закреплен именно за новой командой. По этой причине один из основных вопросов при рассмотрении необходимости реализации инновационных проектов в регионах звучит так: «Какой срок реализации?». И если он превышает ожидаемое время правления текущей группы людей, то чаще всего проект просто отвергнут.

Критичность ситуации заключается в том, что инновационные проекты зачастую предполагают большие инвестиции на ранних этапах, сомнительные показатели эффективности и долгосрочный период внедрения. По этой причине большое количество инновационных проектов в рамках государства прикрываются на стадии инициации.

Данное замечание достаточно явно для органов власти, однако не стоит забывать, что в других организациях этот феномен также случается. Опять-таки, если мы говорим о долгосрочных проектах, и ряд сотрудников, планирует в ближайшие несколько лет сменить должность, компанию, место проживания и т.д. Логично предположить, что с его стороны будет прикладываться гораздо меньше усилий по адаптации к внедряемым изменениям. Да и мотивации проявлять активное сопротивление станет меньше, т.к. он понимает, что итоговый продукт инновационного проекта его не затронет.

Таким образом, не смотря на отсутствие возможности создания некоторой конкретной зависимостью между итоговым сопротивлением и его компонентами в виде пассивного и активного, вторая гипотеза была подтверждена, поскольку все эксперты считают, что в большинстве случаев пассивное сопротивление играет куда более значимую роль.

Вопрос 5,6

Ответы на этот вопрос были достаточно разнообразны. Ниже представлен весь список причин, из-за которых возникает сопротивление внедрению инновационных проектов, по мнению экспертов:

  1. Выход из собственной зоны комфорта. Для многих людей выход из собственной зоны комфорта связан с негативом, а негативному всегда сопротивляются.
  2. Необходимость дополнительных усилий от сотрудников. Обучение, освоение новых программ и методов.
  3. Отсутствие необходимых компетенций. Данный пункт отличается от предыдущего, поскольку необходимость в обучении предполагает его доступность. Когда мы говорим о масштабных инновационных проектах в рамках, к примеру, региона, необходимого рода компетенции получить в течение короткого периода времени просто невозможно. Это касательно компетенций исполнителей, не редки и те случаи, когда в рамках региона нет возможности найти квалифицированных подрядчиков, имеющих возможность качественно выполнить заказ. Осознание такой ситуации будет приводить к росту сопротивления навязываемого инновационного проекта.
  4. Отсутствие заинтересованности руководителя. Если руководитель какого-либо отдела не выказывает заинтересованности во внедрении инновации, сотрудники, ориентируясь на его восприятие ситуации, не будут прилагать никаких усилий для проведения изменений.
  5. Практический опыт, возраст и мотивация. Данные причины был приведены двумя экспертами, однако, в большей степени перечисленный ряд относится к факторам, повышающим или снижающим силу сопротивления инновационным проектам, что было ясно из их слов. В виду чего, этот список и комментарии к нему будут учтены при анализе ответов, полученных на седьмой вопрос.
  6. Повышение прозрачности и контроля. Зачастую, инновационные проекты, связанные с внедрением процесса или метода, повышают прозрачность деятельности сотрудников, сбора и внесения информации, усилий, положенных на выполнение задач и т.д. Негативной стороной такого внедрения является то, что в некоторых компаниях существуют сотрудники, которые знают слабые стороны сложившейся системы управления, и пользуясь этими лазейками могут повысить собственное состояние (откаты, воровство и т.д.). Такого рода сотрудники очень негативно воспримут нововведения. Однако, такого рода ситуации встречаются не так часто, да и управлять сопротивлением такого рода сотрудников не всегда стоит управлять, иногда их увольнение принесет больше выгод компании. Другой же стороной повышения прозрачности деятельности компании является то, что увеличивается ощущение контроля каждого твоего действия. А, как известно, чрезмерный контроль снижает мотивированность. Таким образом, даже если инновационный проект внедряется совершенно в других целях, но при этом позволит в большей степени отслеживать деятельность сотрудников, он может столкнуться с высоким уровнем сопротивления.
    1. В рамках данного пункта следует упомянуть и повышение ответственности. Любой сотрудник компании, который был задействован в рамках проекта, получает дополнительную ответственность за те решения и предложения, которые в рамках своей функциональной позиции он сделал. Осознавая это, сотрудники изначально будут пытаться найти множество оправданий и объяснений, почему реализуемый проект плох, и почему его необходимо закрыть.
    1. Боязнь снижения собственной эффективности и значимости. Для некоторых людей изменения – это благо, позволяющее им развиваться, для других это нарушение привычного для них образа жизни. При этом, если старая ситуация устраивала сотрудников и они чувствовали собственную эффективность, то внедрение проектов, изменяющих это положение однозначно вызовет активное сопротивление. Ситуация со снижением значимости точно такая же. Как только сотрудник понимает, что он потеряет ряд своих полномочий при внедрении проекта, он будет пытаться их сохранить, оказывая сопротивление проекту.
    2. Страх перед неизвестным. Один из самых распространенных ответов. Действительно, неопределенность нарушает стабильность, которой многие сотрудники бывают довольны. А если и не довольны, то они редко верят в то, что изменения приведут их к лучшей ситуации.
    3. Страх перед увеличением объема работ. Даже если инновационный проект предполагает серьезное упрощение и ускорение каких-то операций, каждый сотрудник прекрасно понимает, что сэкономленное время запросто чем-то займут, поручив дополнительную работу, расширив границы обязанностей. За это, как было указано несколькими экспертами, редко кто из руководителей будет доплачивать.
    4. Отсутствие вовлеченности. Многие хорошие сотрудники, осознающие свой высокий уровень квалификации и навыков, могут сопротивляться инновационному проекту, если их мнение не было учтено, т.к. они знают, или считают, что знают, как будет лучше. Игнорирование их желания помочь, улучшить итоговый результат приведет к возникновению сопротивления внедрению инновационного проекта, специфика реализации которого, по их мнению, непроработана, или имеет определенные недочеты.
    5. Идеологические, культурные противоречия. Этот пункт играет важную роль в проектах, которые связанны с реструктуризацией отделов, их объединением, изменению руководства или организационной структуры, иерархии предприятия. Практически во всех организациях встречаются отделы, группы сотрудников, которые находятся в конфликтных отношениях. И если инновационный проект предполагает увеличение власти одной из групп, или рост каналов коммуникации, частоту их использования между ними, этот конфликт будет инициировать сопротивление внедряемому проекту. Не смотря на готовность персонала к изменениям, преимуществам, которые проект сулит компании, группы, находящиеся в оппозиции друг к другу будут препятствовать его внедрению. Бывают случаи, когда культурные и социологические различия между группами людей, которые объединяют в рамках одной структурной единицы в компании, могут привести к их конфронтации. И, как и было описано выше, наличие такого конфликта побуждает сотрудников к сопротивлению внедрению проекта по их объединению, или проекта, предполагающего их тесное взаимодействие.
    6. Неправильное позиционирование проекта. Как было указано 8 экспертом, если преимущества, которые будут получены при реализации проекта и план его внедрения будет слабо обоснован, персонал компании среагирует на его «сырость», необоснованность и не будет оказывать поддержки при внедрении. Ведь самое главное, продать идею сотрудникам, которую несет любой инновационный проект. Если этого сделать не получится, реализующие проект люди столкнуться с градом возражений и негатива на ранних этапах внедрения. И даже при дальнейшей доработке проекта, учесть всю эту обратную связь и быстро на нее среагировать будет очень сложно. Т.е. совершенствование любого продукта всегда имеет место быть, но если его необходимость не донести до сотрудников изначально, изменить их позицию будет намного сложнее.

Сопоставим эти факторы с теми, которые были приведены в научных статьях, а именно: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон предлагаемого изменения, зависимость от мнения неформального лидера, низкое доверие руководству. Мнение авторов статьи «Forces for and Resistance to Organizational Change» —Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010, немного разнится с мнением экспертов.

Неопределенность обе стороны признали причиной возникновения сопротивления. К личным издержкам можно отнести причины 1,2,5,8 и 11. Осознание слабых сторон изменения упоминалось в пункте 9, 12, а так же одним из экспертов при описании волнообразности процесса сопротивления. Однако, на данном этапе интервью никто из экспертов не упомянул такую причину, как зависимость от мнения неформального лидера.Четвертую гипотезу невозможно подтвердить полностью из-за недостатка информации. Нет доказательств того, что позиция неформального лидера может инициировать сопротивление внедрению инновационного проекта. Как и нет данных, подтверждающих связь между низким доверием руководству и сопротивлением. Ни один из экспертов не указал низкое доверие к руководству как причину возникновения сопротивления, возможно в рамках российских компаний данный фактор не играет значительной роли. Однако, более вероятно то, что недоверие к руководству со стороны персонала ставит под сомнение возможность дальнейшего успешного существования компании в целом.

Забегая немного вперед, следует уделить внимание тому моменту, что на вопрос 9 все эксперты ответили, что существует определенная сила неформальных лидеров, при помощи которой они могут влиять на мнения других сотрудников компании. Однако, из сказанного ими влияние это происходит на этапе активного сопротивления в виде убеждения. Поэтому, многие эксперты воспринимали это явление как фактор, влияющий на вектор сопротивления, а не как причину запускающую процесс. Более подробно эта ситуация будет рассмотрена при анализе ответов на 9 вопрос.

О низом доверии руководству никто не упомянул, напротив, несколько экспертов подчеркнули тот факт, что без поддержки и заинтересованности руководителей всех звеньев, участвующих в реализации проекта, их подчиненные не будут проявлять никаких усилий для внедрения изменений. Для того, что бы получить ответ на то, встречались ли экспертам на их практике ситуации, когда отсутствие доверию к руководителю приводило бы к возникновению сопротивления.

Подробнее необходимо рассмотреть пятую причину, выделенную экспертами. У нее есть две стороны: материальная и психологическая. К материальной относится невозможность получения отката, воровства и  иного рода незаконной личной наживы. Эту сторону следует отнести к личным издержкам, упомянутым Фредом Ланенбергом. Повышение же контроля, приводит к снижению личного пространства человека, росту прозрачности его деятельности, что связать с издержками сложно. Иными словами, эта причина не подходит ни под одну из тех, что описаны в литературном обзоре. Она достаточно ситуативная и касается только инновационных проектов, последствиями которых станет повышение прозрачности деятельности персонала, однако ее следует учитывать при планировании внедрения изменений.

Шестую и восьмую причины, выделенные экспертами, следует отнести к неопределенности.

Вопросы 6, 8 и 11к сожалению, не нашли точных ответов. Половина экспертов затруднялась провести какое-либо ранжирование, ссылаясь на то, что причины, факторы и инструменты определяются, подбираются и оцениваются относительно их значимости и эффективности каждый раз по-разному. В действительности, часть интервьюированных людей смогла ответить на 6, вопрос, некоторые на 8 и т.д., но обобщать эти точечные результаты не имеет смысла. Кроме того, интервью позволило определить список основных причин возникновения, факторов и методов управления сопротивления.

Вопрос 7, 8

Список факторов, влияющих на силу сопротивления внедрению инновационным проектам, представлен ниже:

Возраст. В среднем, чем старше человек, тем менее он склонен к каким-либо изменениям. Существуют исключения, однако, зачастую это именно так. Как указывал один из экспертов, чем старше человек, тем большим количеством ловушек сознания они обладают. При наличии негативного, опыта внедрения инновационного проекта, при котором, например, он был провальным, сильно изменяется на психологическом уровне восприятие подобного рода проектов, естественно, в худшую сторону. Количество подобных шаблонов восприятия с возрастом увеличивается, из-за чего сложно изменить отношение и точку зрения такого персонала. Также, один из экспертов говорил о наличии технологического барьера у пожилых людей, с которым, зачастую при внедрении инновационных проектов приходится сталкиваться.

Стаж, опыт и самооценка. Чем в большей степени человек ощущает себя профессионалом в своей сфере, что определяется опытом, стажем и самооценкой, тем в меньшей степени он воспринимает изменения привычных для него обязанностей, положений вещей и т.д. как необходимые и эффективные. По этой причине, для многих инновационных проектов проще набирать молодых и неопытных людей, обучая их специфике работы.

Удовлетворенность текущим состоянием. Чем в большей степени можно охарактеризовать текущее положение сотрудников как отличное, тем в меньшей степени они будут расположены к каким-либо изменениям. Наличие стабильного, высокого дохода, прозрачность ответственности, легкость исполнения задач и т.д. все эти факторы могут помочь в определении удовлетворенности текущим состоянием. Тем не менее, тут существует исключение из правил. Если сотрудник нацелен на саморазвитие, то его удовлетворенность тем, что есть сейчас будет выходить на второй план.

Качество коммуникаций.Встречи, собрания, методички для обучения и тренинги просто необходимы как для получения обратной связи, так и для предоставления необходимой информации относительно внедряемого продукта, процесса или метода сотрудникам. Помимо наличия всех этих типов коммуникации, важным является их качество. Они должны быть интересными, вовлекающими работников в процесс, заранее продуманными относительно их периодичности и длительности.

Политический фактор. Наличие в компании конфликтующих групп, сторон или отделов может привести к возникновению умышленного сопротивления внедрению какого-либо проекта. Если одна из конфликтующих сторон его внедряет, получает выгоды с его реализации или впоследствии предполагает тесное взаимодействие с другой, то без объективных причин, участники этих сторон могут оказывать сильное сопротивление внедрению. Следует уточнить, что политический фактор может выступать как усилителем сопротивления, так и инициатором его появления. По этой причине он был рассмотрен в двух ситуациях.

Вид деятельности отдела, группы. Как было описано выше, чем в большей степени работа сотрудников какого-либо отдела или компании в целом связана с изменениями, тем проще они к ним относятся. Например, по мнению одного из экспертов изменить что-либо в отделе бухгалтерии очень трудно и подобные намерения встретят очень сильное сопротивление, если же говорить об отделе, или в организации, связанной с бизнес консалтингом, изменения могут встретить даже с радостью.

Психологический фактор. Есть люди склонные к изменениям, есть те, для которых изменения являются нежелательными. На эту характеристику влияет множество различных факторов, которые сложно учесть, однако склонность персонала к изменению можно приблизительно оценить на примере внедрения предыдущих проектов.

Сплоченность команды.Эта характеристика играет важную роль при анализе, оценке и управлении сопротивлением. Чем более тесный коллектив, состоящий из единомышленников, тем сильнее будет оказываемое внедряемому проекту сопротивление, или поддержка. Все зависит от позиции это группы. Однако, стоит заметить, что даже при сплоченном коллективе, настроенном против изменений можно перевести на свою сторону их лидера, лидеров. Используя различного рода инструменты. А наличие «стадного инстинкта», как было указано 7 экспертом, обеспечит быстрое изменение позиции коллектива вслед за их «вожаком».

Вопрос 9

Ответы на этот вопрос были интересны тем, что все эксперты указали на значимую роль неформального лидера при управлении сопротивлением внедрению инновационным проектам и его возможность изменять направление сопротивления в коллективе. Гипотеза 5 подтверждена. Тем не менее, двое из экспертов указали на то, что как-либо воздействовать на неформальных лидеров они не пытались. Более того, считают, что последние достаточно ужаты в рамках возможных действий по сопротивлению. Один из этих экспертов также указал на то, что в большинстве компаний формальных руководителей тренируют для того, что бы те могли подавлять влияние неформальных и занимать их место в коллективе. Именно поэтому, основной целью воздействия он определял именно формальных лидеров.

Как уже упоминалось в анализе ответов на пятый вопрос, все эксперты предполагали то, что неформальный лидер в основном обладает лишь возможностью переубедить свою группу на этапе активного сопротивления. Иными словами, описать итоговый продукт, используя лишь негативные последствия и факторы неопределенности. При этом вероятность того, что к нему прислушаются, высока из-за того, что он является неформальным лидером. Все это не вызывает сомнений и действительно в большей степени походит на фактор, снижающий или повышающий активное сопротивление, однако, если рассмотреть влияние неформального лидера с другой позиции, можно предположить, что во многом именно он является причиной сопротивления.

Как указывал в своих работах Ирвин Л. Дженис: «При огрупплении мышления в результате интернализации групповых норм происходит непреднамеренное подавление критических мыслей, которое сильно отличается от преднамеренного подавления критики под внешней угрозой социального наказания. Чем более сплочена группа, тем сильнее непреодолимое внутреннее стремление каждого члена избежать нарушения единства. Это стремление побуждает его верить в разумность любых предложений, выдвигаемых руководителем или большинством членов группы» —Дженис И. Л. Огруппление мышления //по социальной психологии 4-е международное издание. – 2000.. А, как известно, мнение неформальных лидеров зачастую играет наиболее важную роль для остальных членов этой группы. Соответственно при не расположенном к изменениям неформальном лидере, скорее всего, характеризующегося транзакционным стилем, с течением времени склонность к изменениям станет низкой у всех представителей группы, вне зависимости от изначальной позиции. И наоборот, если лидер трансформационный и расположен к изменениям, вся его группа через какое-то время станет расценивать изменения любого рода как благо. Из этого следует, что неформальный лидер может оказывать влияние не только на активное сопротивление, но и на пассивное.

Вопрос 10

Сравним способы снижения сопротивления, описанные в литературном обзоре, с теми, о которых говорили эксперты. Для начала обратим внимание на ответы респондентов.

Выделение времени. Это необходимо делать для того, что бы сотрудники свыклись с неизбежностью внедрения инновационного проекта. При этом, во время первого предоставления какой-либо информации о том, что предстоит изменять, следует просто сказать о том, что эти изменения произойдут, без их подробного описания. Выделение после этого некоторого времени для понимания неизбежности ситуации позволит на этапе предоставления информации, проведения встреч и коммуникаций сократить негативное отношение и перейти к более конструктивному диалогу.

Продажа идеи управляющим. Каждый из формальных лидеров знает (должен знать) свою команду лучше других. Соответственно, если формальный лидер верит в необходимость и крайнюю важность внедрения инновационного проекта, то приложит все усилия для того, что бы в эту идею поверили и его подчиненные. Кроме того, как указывалось выше, одной из причин возникновения сопротивления некоторые эксперты считают отсутствие заинтересованности руководителя. Для эффективного внедрения проекта, таким образом, для начала необходимо объяснить, доказать, внушить идею о необходимости изменений формальным руководителям, после чего вести переговоры с персоналом. Еще, разновидностью такого инструмента будет проведение встреч с людьми, «купившими» идею. Их энтузиазм и положительные отзывы помогут расположить представителей других отделов, регионов и т.д.

Контроль. При использовании навязывающих методов, нельзя забывать о контроле. И т.д.

Использованиеbest practice. Лучшие практики могут быть взяты как извне компании, так и изнутри. При этом, для использования внутреннего опыта лучше всего внедрять инновационный проект частично, локально. Т.е. на примере компании, имеющей офисы в различных регионах и желающей реализовать достаточно сильные, современные инновационные проекты, можно рассмотреть ситуацию, когда первопроходцами становятся те регионы, которые расположены к инновациям, изменениям и т.д. После чего, их результаты можно предоставлять другим (само собой, сглаживая все негативные стороны и раздувая положительные). Это может придать уверенности другим регионам и т.д. На последних этапах, когда остается 30-40% регионов, не перешедших на новый продукт, процесс, метод, руководители прибегают к стратегии навязывания для самых пассивных.

Установка жестких условий и критериев. Регламентированные планы и показатели, демонстрирующие частоту и использование внедряемой инновации, также были обозначены как способ снижения сопротивления. Установка четких критериев исполнения необходимых процедур по переходу к использованию нового продукта, процесса или метода позволят отслеживать деятельность сотрудников, в дальнейшем прибегая к определенным наказаниям за неисполнение поставленных задач. Зачастую используются выговоры, или продление рабочего дня, т.к. снижение бонусов или зарплаты приводит только к негативным результатам. Подобный метод снижает рамки возможного проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. Естественно то, что немаловажную роль тут играет контроль исполнения поставленных планов и показателей.

ЕдиныеKPI.В первую очередь, как было описано выше, крайне важно установить критерии эффективности, показывающие, как много каждый из сотрудников сделал для внедрения инновационного проекта, его адаптации и т.д. Лучше всего, если цели исполнителей и инициаторов проекта будут пересекаться, а с достижением этих целей будут связаны показатели их эффективности. Это создаст ощущение того, что как инициаторы проекта, так и сотрудники компании находятся в одной упряжке, а это позволит создать атмосферу, располагающую к совместной сплоченной работе по внедрению инновационного проекта. Что снизит оказываемое сопротивление.

Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Информирование о специфике внедряемого проекта позволит указать персоналу на положительные стороны внедрения и ознакомить их с тем, как этой инновацией необходимо пользоваться. За счет повышения осведомленности, процесс активного сопротивления может быть использован для получения обратной связи и доработки продукта, или же для снижения сопротивления при помощи предоставления большого количества потенциальных выгод. Желательно тут проводить с некоторыми из сотрудников (при возможности со всеми)cost-benefit анализ. Вместе с этими инструментами хороший синергетический эффект может дать тестирование, определяющее уровень знания нового процесса, продукта, метода. При низких показателях тестирования следует доработать систему обучения.

Кроме того, нужно тщательно проработать способ подачи информации для всех уровней сотрудников компании, выкинув лишнее, сделав презентацию внедряемого проекта простой и понятной каждому. Ведь не всегда персонал компании обладает временем для подробного изучения и углубления в инновационные проекты.

Мотивация неформального лидера. Иногда, складываются такие ситуации, когда неформальный и формальный лидеры в группе разные. В этом случае необходимо убедить неформального в том, что внедряемая инновация просто необходима компании и результаты ее реализации приведут лишь к улучшению текущего состояния сотрудников. При поддержке внедрения неформальным лидером, общая сила сопротивления обычно снижается.

Аналогии. При описании характеристик нового продукта или процесса можно прибегнуть к использованию аналогий, объясняя работникам, что инновация во многом схожа с чем-то, что уже давно использовалось. Однако, большинство экспертов указали на то, что лично у них этот инструмент не давал никаких результатов.

Вовлечение. Получение обратной связи и изменения некоторых характеристик проекта, или хотя бы просто, проявление внимания к мнению сотрудников снижает сопротивление внедрению. Следует отметить, что о необходимости элемента вовлечения говорили все эксперты. Также, при определенных усилиях возможен такой способ манипуляции, при котором подчиненные самостоятельно осознают необходимость улучшения некоторых сфер их деятельности. И тогда, благодушный начальник предлагает им решение в виде инновационного продукта. При таком развитии ситуации, инициаторами проекта выступают работники, а не начальство. Проявление сопротивления практически сводится к 0.

Выделение бонусных полномочий. Один из способов мотивации линейных менеджеров, при котором они повышают свой личный статус и осознание собственной важности. Во многом это происходит за счет ощущения дополнительной власти. Возможно, этот способ стоит отнести к «продаже идеи управляющим».

Дополнительная нагрузка сотрудников. Интересный способ, предложенный одним из экспертов. Его идея заключается в том, что чем меньше свободного времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым изменениям. С другой стороны, чрезмерная загруженность в совокупности с необходимостью адаптироваться под нововведение может очень сильно снизить мотивацию.

Точечные увольнения. В крайних ситуациях, когда возникшая с сопротивлением проблема завязана на конкретном человеке, его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов указало, что это далеко не самый желательный вариант развития событий, но порой, самый эффективный.

Материальная мотивация. Мнения экспертов по данному вопросу разделились. К примеру, первые два эксперта говорили о низкой эффективности данного инструмента. 7 и 8 же утверждали, что в ряде случаев она необходима. Особенно остро этот вопрос встает в тех случаях, когда инновационный проект затрагивает отделы, связанные с продажами или сервисом. Т.к. практически всегда количество исполняемых сотрудниками функций увеличивается, возрастает потребность в развитии их знаний, навыков и квалификации, вполне логичным ожиданием является рост получаемых доходов. В других отделах финансовое вознаграждение не будет иметь подобной эффективности при снижении сопротивления, поскольку зачастую отделы маркетинга, стратегического развития, финансового менеджмента заинтересованы в повышении своей рыночной стоимости, а наиболее эффективный способ для этого – работа с инновационными программами, продуктами, моделями. Таким образом, за счет внедрения инновационных проектов они получают возможность саморазвития, в то время как рядовой персонал, более склонный к текучке, оценивает это лишь как дополнительные функции. Так или иначе, их увеличение должно быть связанно с ростом каких-либо благ для сотрудников отдела продаж или сервиса. А в большинстве случаев, наиболее эффективные для них именно материальные блага.

Сравним описанные выше инструменты с теми, которые предложил Фред Ланенбург: обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение.Все эти методы были перечислены экспертами, что свидетельствует о том, что представленные 6 методов не зря были охарактеризованы как 6 основных. Шестая гипотеза подтверждена. При этом, следует уделить внимание тому, что при помощи интервью также были выделены методы, которые не учитывались Фредом Ланенбургом, а именно: дополнительная нагрузка сотрудников, выделение времени. Несомненно, что эти два инструмента невозможно использовать изолированно от других, однако, это не снижает их потенциальную эффективность.

Кроме того, как было описано выше, большинство экспертов не смогли проранжировать ни причины возникновения сопротивления, ни факторы, ни методы его снижения. Поэтому, на дальнейших этапах исследования необходимо будет попробовать получить эту оценку от сотрудников различных компаний, в которых инновационные проекты внедрялись.

Полученные результаты позволили создать достаточно полную картину процесса управления сопротивлением внедрению инновационным проектам. Помимо информации, следующей из подтверждения гипотез, был выделен ряд полезных спецификаций, упомянутых во время интервью. Они учтены при разработке рекомендаций. Некоторые из них:

При разработке плана управления сопротивлением в первую очередь следует обращать внимание на специфику деятельности компании и уровень образования, опытности и возраст кадров. Если компания редко реализовывала внутренние проекты, нацеленные на изменение работы сотрудников, бизнес процессов и т.д. В этом случае наибольшей проблемой будет возникшее пассивное сопротивление. Соответственно основная часть мероприятий по его снижению должна учитывать именно психологическую составляющую. В компаниях, где изменения проходят на постоянной основе, как сотрудники, так и управляющие во многом могут быть охарактеризованы как люди с низким психологическим барьером по отношению к изменениям. В данном варианте важнее уделить достаточное количество усилий проведению cost-benefit анализа с участием сотрудников и поддержанию качественных коммуникаций для получения обратной связи.

Тут также полезно понимание волнообразности сопротивления, что указывает на осторожность использования стратегии быстрых побед. Не смотря на то, что они помогут снизить текущий уровень сопротивления, при возникновении осложнений в работе продукта проекта, результаты этих быстрых выигрышей могут быть быстро забыты. В таком случае, их лучше группировать и использовать при повышении активного сопротивления порционно.

Полный, структурированный список рекомендаций представлен в следующей главе.

Рекомендации

Для структурированного представления разработанных рекомендаций было решено в качестве основы взять пять групп процессов в управлении проектами. В каждой из этих групп будут представлены наиболее важные моменты, на которые стоит обращать внимание при управлении сопротивлением внедрению инновационных проектов.

Инициация

В первую очередь необходимо обратить внимание на то, в какой компании реализуется проект. Если это происходит в рамках организации, в которой мы работаем, мы, как исполнитель имеем больше возможностей для управления сопротивлением, обладаем большим количеством знаний о компании и характеристиках ее сотрудников. При этом, в том случае, когда в рамках данной организации мы провели солидный промежуток времени, скорее всего, у нас есть дополнительные связи, рычаги давления и некоторый престиж. В другом случае, когда мы выступаем сторонним исполнителем, всех вышеперечисленных преимуществ у нас не будет. В этом случае, качество составляемой команды проекта и официальный указ о ее создании от вышестоящего руководства будет играть большую роль. Т.к. при эффективном отборе участников для команды проекта, всю недостающую информацию и полномочия могут предоставить для проекта они, что в разы повысит возможность успешной реализации проекта. Естественно то, что качество команды проекта важно и при исполнении проекта в рамках собственной компании, однако в случае стороннего исполнителя это играет жизненно важную роль.

Есть и другой подводный камень, который касается не только сопротивления сотрудников, но и его в том числе. Поддержка вышестоящим руководством. Если инвесторы, инициаторы проекта, собственник компании или топ менеджмент не проявляют должной заинтересованности в проекте, вы просто не получите необходимых ресурсов или поддержки в критической ситуации. Обладая высоким уровнем власти в компании и положительной репутацией среди множества сотрудников, реализовать проект может получиться и без поддержки топ менеджмента, однако не стоит забывать, что выделяемые на проект ресурсы, обязанности персонала, их ответственность и многое другое определяют именно они. В виду чего, управлять сопротивлением инновационному проекту без поддержки вышестоящего начальства практически невозможно. При инициации проекта стоит начинать с «продажи» идеи о его необходимости руководителям.

Планирование

Любой инновационный проект, это идея, которая претерпевает определенные доработки и улучшения. И, как было описано выше, активное сопротивление действительно выполняет адаптационную функцию при внедрении проекта. Т.е. при помощи обратной связи, критики и аргументов, проект шлифуется. Однако, стоит на этапе планирования заранее определить рамки содержания, стоимостные и временные, за которые выходить нельзя. Они не должны быть достаточно гибкими, ведь дорабатывать проект, скорее всего, придется. Но не следует допускать расползания содержания проекта по швам, ведь предложений по адаптации, возможно даже хороших будет настолько много, что за непрерывным улучшением мы упустим итоговую цель.

Инновацинность проекта усложняет процесс обоснования его эффективности. Планируя такой проект сложно проработать ожидаемый итоговый результат, точно спланировать рост интересующих показателей. Из-за чего могут возникнуть проблемы и с позиционированием данного проекта в рамках компании. Без четкой формулировки того, какие преимущества сможет получить каждый из сотрудников компании после его реализации, сопротивление, с которым столкнется команда проекта, будет колоссальным. По этой причине, помимо проработки графика исполнения, бюджета и прочего следует уделить должное внимание тому, как этот проект следует преподнести. Зачастую, любое внедрение инноваций предполагает упрощение ряда процессов для сотрудников или предоставляет им возможность продажи нового продукта, однако сама по себе эта возможность не сулит личной выгоды сотрудникам, ведь сэкономленное время будет занято новыми функциями, а новый продукт требует дополнительного обучения и времени на его изучение. В виду чего, возможно, уклон стоит делать на повышении практических навыков, востребованных на рынке труда, т.е. на личном росте и развитии каждого из сотрудников. Или же предоставляя возможность повышения финансового вознаграждения за деятельность работников. Последнее может быть крайне важно для отелов, связанных с продажами или сервисом.

Кроме того, при позиционировании проекта для сотрудников не менее важным является вопрос необходимости внедрения инновации. Тут следует учитывать возможность переноса сравнений и обоснований на личный уровень, что может вызвать сопротивление. Т.е. сотрудники, разработавшие собственную систему деятельности, считающие ее эффективной, услышав о том, что данная обстановка дел компанию не устраивает, могут воспринимать это как претензии к качеству своей работы, личного вклада. Для избегания таких ситуаций, обосновать необходимость внедрения инновационного проекта можно через условия, создаваемые внешней средой. Что будет демонстрировать персоналу, что не они плохо справляются со своими функциями, а характеристики внешней среды обязывают их пересмотреть и совершенствовать.

При качественном обосновании необходимости изменений, идея проекта может быть выращена в рамках сотрудников компании. Если до них донести критичность текущей ситуации, они могут сами сказать о том, что да, действительно, необходимы радикальные перемены. В этот момент, как бы предлагая им идею инновационного проекта, инициаторы могут заручиться колоссальной поддержкой персонала, снизив его сопротивление на ранних стадиях, ведь до необходимости изменений коллектив дошел сам. Кроме того, практически попросил о них у руководства. Понимание необходимости изменений повлияет и на другую, крайне важную характеристику, связанную с сопротивлением – удовлетворенность текущим состоянием. Чем выше эта удовлетворенность, тем меньше стимулов и желания у сотрудников поддерживать внедрение инновационного проекта. Как только с их стороны появиться понимание того, что текущая ситуация их не устраивает, дальнейшее сопротивление будет существенно снижено.

Не так много инновационных проектов могут похвалиться планом по реагированию на сопротивления, однако предварительный подбор необходимых инструментов, оценка характеристик компании и ее сотрудников просто необходимы для того, что бы сопротивление не привело к гибели проекта. И даже в том случае, если все это будет спланировано заранее, стоит учитывать и волнообразность сопротивления. Это значит, что нельзя использовать весь основной арсенал из инструментов, методов и преимуществ, который был подготовлен для преодоления сопротивления, ведь в случае проявления негативной стороны внедряемого проекта сопротивление будет оказано заново, возможно даже с большими усилиями. Не стоит забывать о том, что мы говорим про инновационные проекты, которые предполагают большую неопределенность, в виду чего, детально спланировать все этапы их реализации невозможно. По этой причине, стоит приберечь несколько существенных инструментов по снижению сопротивления на случай непредвиденных ситуаций.

Если проект прошел стадию инициации и был утвержден руководством, рано или поздно, скорее всего, он будет реализован. И время, которое понадобиться на стадию планирования, без перехода к активному внедрению можно также использовать эффективно, предоставив для сотрудников возможность свыкнуться с идеей о необратимости грядущих изменений. Это необходимо для преодоления ими стадии отторжения. При этом, работники могут не получить никакой конкретной информации о том, что за содержание проекта, каковы его сроки, как он отразиться на их работе. Основную роль тут играет то, что инновационный проект будет реализован, и они не в силах это изменить. Таким образом, сразу после инициации проекта достаточно логично будет объявить о его скором внедрении сотрудникам компании.

Порой за историю компании было инициировано множество инновационных проектов, и многие из них были провальными, или не работали. Все это формирует негативный опыт у сотрудников, что повышает их уровень пассивного сопротивления. Они воспринимают все новые инициативы в разрезе прошлого опыта, считая, что любой новый проект – это очередная проигрышная попытка. В таки случаях необходимо задуматься о возможности локального внедрения, некоторого пилотного тестирования. В компаниях дивизиональных, с большим географическим присутствием, пробное внедрение инновационного проекта можно провести в наиболее подходящем по всем условиям регионе. После удачного внедрения и работы над ошибками, ряд сотрудников из этого региона можно пригласить для выступления перед работниками других. Явные примеры того, что проект может быть эффективным, что он работает. И когда обо всем этом рассказывает схожий по должности и социальному статусу человек, разбирающийся в специфике работы, сопротивление может быть снижено или вовсе снято.

Другой важный момент – это срок внедрения проекта. Когда мы говорим о позициях с высокой текучкой кадров, или о тех ситуациях, когда персонал в краткосрочной перспективе планировал увольняться, менять должность и т.д., следует помнить о том, что в этих ситуациях, сотрудники будут сопоставлять эти два периода. И если они сделают вывод о том, что результаты реализации инновационного проекта их не застанут, они, скорее всего, не будут проявлять активного сопротивления, кроме того, не будут затрачивать усилий для улучшения этого проекта или для собственного обучения. Однако в таких случаях все это достаточно просто устранить при помощи хороших линейных менеджеров, которые отвечают за набор персонала, их введение в курс текущих дел и мотивацию. Если же уходить планирует линейный менеджер, это может привести к серьезным последствиям. В первую очередь, он не будет уделять должного внимания инновационному проекту. Несомненно, что у него будутKPI и прочие способы стимуляции к труду, однако качественное создание видимости работы встречается не редко. Кроме того, после его ухода, новому менеджеру понадобиться определенное время для того, что бы перенять его функции, а это позволит сопротивлению, оказываемому персоналом вспыхнуть с новой силой.

Если же говорить о специфике работы государственного аппарата, подобного рода сравнения интервалов нахождения на определенной должности и длительности реализации проекта, являются крайне важной проблемой. Ведь инновационные проекты требуют огромных инвестиций, за которые спросят у текущего, например, губернатора, а результаты этих инвестиций получит его последователь. Из-за достаточно объективной, но не эффективной системы оценивания, многие инновационные, возможно даже многообещающие проекты в государственном аппарате закрывают на стадии инициации.

Специфика деятельности организации и ее характеристики. В производственных компаниях в России, многие из которых многие годы не меняли даже используемое оборудование, и средний возраст сотрудников которых за 50 лет вы однозначно столкнетесь с огромным сопротивлением, зачастую пассивного характера. Т.к. специфика работы компании предполагала длительную стагнацию, и это всех устраивало, все привыкли в течение множества лет делать так, как они делают. В таких случаях внедрять что-либо инновационное будет крайне сложно, и, скорее всего, понадобиться качественная и обширная смена персонала. В консалтинговых компаниях, в которых зачастую все, от уборщиц доCEO, понимают, что изменения это необходимый элемент выживания, инновационный проект может пройти на ура. Но, следует учесть, что в данной ситуации нужно быть готовым к объемному активному сопротивлению в виде рекомендаций по доработке и предложений по адаптации.

Приведенные выше ситуации во многом гиперболизированы, но они необходимы были для понимания того, что важные два показателя – это предыдущий опыт реализации инновационных проектов в рамках этой компании и отношение компаний, смежной сферы деятельности к инновациям. Так, к примеру, большинство банков в условия очень активной конкурентной среды обязаны постоянно внедрятьbestpractice, перенимать новые технологии и т.д. Из-за чего, весь персонал открыт для изменений и инноваций, данная характеристика учитывается изначально при наборе сотрудников на работу.  Эти характеристики можно учитывать не только на уровне организации, но и на уровне отделов из которых она состоит. Ведь, к примеру, отдел маркетинга скорее всего будет проявлять гораздо меньшее сопротивление инновационному проекту, чем отдел бухгалтерии. Т.к. маркетологи работают над огромным множеством различных проектов, в то время как в бухгалтерии, это происходит крайне редко.

Крайне важной является характеристика сотрудников компании при планировании управления сопротивлением.

Самооценка. Чем выше она будет у сотрудников, тем сложнее будет работать с их сопротивлением. Если персонал считает свою позицию более верной, чем кого-либо другого, тем сложнее будет направить его активное сопротивление в конструктивное русло и тем сложнее будет преодолеть этап пассивного сопротивления. С другой стороны, при заниженной самооценке, сотрудники будут бояться вносить изменения и давать обратную связь по внедряемому проекту, что тоже не даст положительных результатов. В первом случае, эффективным может быть вовлечение работников в процесс реализации и доработки проекта, где получив возможность проявить собственные знания, они получат и ответственность за предлагаемые изменения. Во втором случае следует прибегнуть к качественной системе контроля, позволяющей оценить то, насколько успешно прошли обучения, ознакомились ли работники со спецификой проекта и обладают ли должными навыками и знаниями для использования полученного продукта проекта. Этому элементу необходимо уделить большее внимание, чем обычно, поскольку могут, и, скорее всего, возникнут проблемы с получением обратной связи.

Уровень образования. Чем он выше, тем большей способностью к обучению обладают сотрудники. Тем больше вероятность их готовности к изменениям.

Возраст. В среднем, как оказалось, чем старше персонал, тем меньше они готовы к изменениям, из-за чего будут проявлять большее сопротивление. Это обусловлено ростом шаблонов восприятия реальности и деятельности. К этому следует добавить и технологический барьер, ведь зачастую люди старшего возраста испытывают проблемы с изучением новых программ и технологий. Это свойственно далеко не всем, однако, в среднем это так, и тоже может привести к возникновению сопротивления. Но, стоит заметить, что молодежь более гибка и активна в плане смены места деятельности, из-за чего в критических ситуациях может просто уйти. Пожилые люди бояться остаться без работы, не востребованными на рынке труда, из-за чего держаться за свое рабочее место, не сопротивляясь внедрению инновационных проектов.

Загруженность. Помимо проектной деятельности, практически в любой компании есть и операционная. Чаще всего, доминирует именно последняя. По этой причине, если сотрудники, отдел которых будет задействован во внедрении инновационного проекта не обладают достаточным количеством времени для обучений, собраний по обратной связи и т.д., они, при прочих равных, будут оказывать большее сопротивление.

Компетенции. Как было указано рядом экспертов, не стоит навязывать процесс реализации инновационного проекта на людей, не обладающим должными компетенциями. В первую очередь вы столкнетесь с большим сопротивлением, которое при этом будет аргументировано, во вторую, просто не сможете на все 100% использовать потенциал полученного продукта проекта. В таких случаях есть смысл задуматься о привлечении дополнительного персонала, обладающего необходимыми компетенциями, или о долгосрочном предварительном обучении.

Сплоченность коллектива. В ситуации, когда группа людей, на которых отразятся изменения в результате внедрения инновационного проекта, являются тесным, сплоченным коллективом, в первую очередь для управления их сопротивлением необходимо воздействовать на лидера. Тут важно и то, какой из лидеров, формальный или неформальный обладает большим влиянием. Как только более сильному из них мы сможем «продать» идею о необходимости внедрения проекта, сопротивление его группы снизится, если и вовсе не превратиться в поддержку проекта. Тут основным инструментом борьбы является именно продажа идеи и мотивация формальных и неформальных лидеров. В случае, когда мы говорим о разрозненном коллективе, о создании кросс-функциональных команд, слияниях, поглощениях и т.д. То в первую очередь, необходимо обеспечить наличие единыхKPI, для того, что бы они осознали наличие для них единой цели. Далее, крайне важно сплотить эту команду, поскольку разрозненно, многие из них не захотят прикладывать должных усилий для адаптации или реализации проекта, или предоставлять обратную связь. Тут эффективным инструментом будут выездные тим билдинг встречи с инновационным проектом на повестке дня. Это позволит и сплотить коллектив и создаст актуальную тему для коллективного обсуждения. Ну и дальнейшее их вовлечение в процесс улучшения характеристик внедряемого проекта.

Конфликты внутри компании, культурные различая. Последний, но не мене критичный фактор – это наличие конфликтных ситуаций между отделами или группами людей, которым предстоит взаимодействовать в рамках проекта или совместно работать после внедренных изменений. При наличии такого рода конфликтов подвигнет персонал к пассивному сопротивлению, которое зачастую не будет обоснованно, не будет иметь рационального подтекста. Слепая неприязнь, перешедшая на личный уровень восприятия. В первую очередь следует разобраться с существующими конфликтами, а уже после реализовывать проект. Поскольку при наличии конфликта, находящегося в активной стадии, управлять этими командами, и пытаться получить синергию от их взаимодействия будет просто невозможно. Они будут всячески препятствовать их взаимодействию, и перекладывать ответственность за специально допущенные ошибки друг на друга.

Ну и не стоит забывать о соотношении затрат к выгодам. Управление сопротивлением крайне важно, однако, как и любой другой процесс, требующий вложений, он должен быть соизмерим с темы выгодами, которые благодаря нему получит компания. Иногда, селективная функция сопротивления тоже имеет место быть.

Исполнение

В данном пункте наибольшую полезность составит перечень инструментов, которые могут быть использованы для борьбы с сопротивлением. Они уже были указаны в рамках данной работы, однако есть логика вынести их сюда отдельным пунктом.

Выделение времени. Это необходимо делать для того, что бы сотрудники свыклись с неизбежностью внедрения инновационного проекта. При этом, во время первого предоставления какой-либо информации о том, что предстоит изменять, следует просто сказать о том, что эти изменения произойдут, без их подробного описания. Выделение после этого некоторого времени для понимания неизбежности ситуации позволит на этапе предоставления информации, проведения встреч и коммуникаций сократить негативное отношение и перейти к более конструктивному диалогу.

Продажа идеи управляющим. Каждый из формальных лидеров знает (должен знать) свою команду лучше других. Соответственно, если формальный лидер верит в необходимость и крайнюю важность внедрения инновационного проекта, то приложит все усилия для того, что бы в эту идею поверили и его подчиненные. Кроме того, как указывалось выше, одной из причин возникновения сопротивления некоторые эксперты считают отсутствие заинтересованности руководителя. Для эффективного внедрения проекта, таким образом, для начала необходимо объяснить, доказать, внушить идею о необходимости изменений формальным руководителям, после чего вести переговоры с персоналом. Еще, разновидностью такого инструмента будет проведение встреч с людьми, «купившими» идею. Их энтузиазм и положительные отзывы помогут расположить представителей других отделов, регионов и т.д.

Контроль. При использовании навязывающих методов, нельзя забывать о контроле. И т.д.

Использованиеbest practice. Лучшие практики могут быть взяты как извне компании, так и изнутри. При этом, для использования внутреннего опыта лучше всего внедрять инновационный проект частично, локально. Т.е. на примере компании, имеющей офисы в различных регионах и желающей реализовать достаточно сильные, современные инновационные проекты, можно рассмотреть ситуацию, когда первопроходцами становятся те регионы, которые расположены к инновациям, изменениям и т.д. После чего, их результаты можно предоставлять другим (само собой, сглаживая все негативные стороны и раздувая положительные). Это может придать уверенности другим регионам и т.д. На последних этапах, когда остается 30-40% регионов, не перешедших на новый продукт, процесс, метод, руководители прибегают к стратегии навязывания для самых пассивных.

Установка жестких условий и критериев. Регламентированные планы и показатели, демонстрирующие частоту и использование внедряемой инновации, также были обозначены как способ снижения сопротивления. Установка четких критериев исполнения необходимых процедур по переходу к использованию нового продукта, процесса или метода позволят отслеживать деятельность сотрудников, в дальнейшем прибегая к определенным наказаниям за неисполнение поставленных задач. Зачастую используются выговоры, или продление рабочего дня, т.к. снижение бонусов или зарплаты приводит только к негативным результатам. Подобный метод снижает рамки возможного проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. Естественно то, что немаловажную роль тут играет контроль исполнения поставленных планов и показателей.

ЕдиныеKPI.В первую очередь, как было описано выше, крайне важно установить критерии эффективности, показывающие, как много каждый из сотрудников сделал для внедрения инновационного проекта, его адаптации и т.д. Лучше всего, если цели исполнителей и инициаторов проекта будут пересекаться, а с достижением этих целей будут связаны показатели их эффективности. Это создаст ощущение того, что как инициаторы проекта, так и сотрудники компании находятся в одной упряжке, а это позволит создать атмосферу, располагающую к совместной сплоченной работе по внедрению инновационного проекта. Что снизит оказываемое сопротивление.

Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Информирование о специфике внедряемого проекта позволит указать персоналу на положительные стороны внедрения и ознакомить их с тем, как этой инновацией необходимо пользоваться. За счет повышения осведомленности, процесс активного сопротивления может быть использован для получения обратной связи и доработки продукта, или же для снижения сопротивления при помощи предоставления большого количества потенциальных выгод. Желательно тут проводить с некоторыми из сотрудников (при возможности со всеми)cost-benefit анализ. Вместе с этими инструментами хороший синергетический эффект может дать тестирование, определяющее уровень знания нового процесса, продукта, метода. При низких показателях тестирования следует доработать систему обучения.

Кроме того, нужно тщательно проработать способ подачи информации для всех уровней сотрудников компании, выкинув лишнее, сделав презентацию внедряемого проекта простой и понятной каждому. Ведь не всегда персонал компании обладает временем для подробного изучения и углубления в инновационные проекты.

Мотивация неформального лидера. Иногда, складываются такие ситуации, когда неформальный и формальный лидеры в группе разные. В этом случае необходимо убедить неформального в том, что внедряемая инновация просто необходима компании и результаты ее реализации приведут лишь к улучшению текущего состояния сотрудников. При поддержке внедрения неформальным лидером, общая сила сопротивления обычно снижается.

Аналогии. При описании характеристик нового продукта или процесса можно прибегнуть к использованию аналогий, объясняя работникам, что инновация во многом схожа с чем-то, что уже давно использовалось. Однако, большинство экспертов указали на то, что лично у них этот инструмент не давал никаких результатов.

Вовлечение. Получение обратной связи и изменения некоторых характеристик проекта, или хотя бы просто, проявление внимания к мнению сотрудников снижает сопротивление внедрению. Следует отметить, что о необходимости элемента вовлечения говорили все эксперты. Также, при определенных усилиях возможен такой способ манипуляции, при котором подчиненные самостоятельно осознают необходимость улучшения некоторых сфер их деятельности. И тогда, благодушный начальник предлагает им решение в виде инновационного продукта. При таком развитии ситуации, инициаторами проекта выступают работники, а не начальство. Проявление сопротивления практически сводится к 0.

Выделение бонусных полномочий. Один из способов мотивации линейных менеджеров, при котором они повышают свой личный статус и осознание собственной важности. Во многом это происходит за счет ощущения дополнительной власти. Возможно, этот способ стоит отнести к «продаже идеи управляющим».

Дополнительная нагрузка сотрудников. Интересный способ, предложенный одним из экспертов. Его идея заключается в том, что чем меньше свободного времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым изменениям. С другой стороны, чрезмерная загруженность в совокупности с необходимостью адаптироваться под нововведение может очень сильно снизить мотивацию.

Точечные увольнения. В крайних ситуациях, когда возникшая с сопротивлением проблема завязана на конкретном человеке, его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов указало, что это далеко не самый желательный вариант развития событий, но порой, самый эффективный.

Материальная мотивация. Мнения экспертов по данному вопросу разделились. К примеру, первые два эксперта говорили о низкой эффективности данного инструмента. 7 и 8 же утверждали, что в ряде случаев она необходима. Особенно остро этот вопрос встает в тех случаях, когда инновационный проект затрагивает отделы, связанные с продажами или сервисом. Т.к. практически всегда количество исполняемых сотрудниками функций увеличивается, возрастает потребность в развитии их знаний, навыков и квалификации, вполне логичным ожиданием является рост получаемых доходов. В других отделах финансовое вознаграждение не будет иметь подобной эффективности при снижении сопротивления, поскольку зачастую отделы маркетинга, стратегического развития, финансового менеджмента заинтересованы в повышении своей рыночной стоимости, а наиболее эффективный способ для этого – работа с инновационными программами, продуктами, моделями. Таким образом, за счет внедрения инновационных проектов они получают возможность саморазвития, в то время как рядовой персонал, более склонный к текучке, оценивает это лишь как дополнительные функции. Так или иначе, их увеличение должно быть связанно с ростом каких-либо благ для сотрудников отдела продаж или сервиса. А в большинстве случаев, наиболее эффективные для них именно материальные блага.

Мониторинг и управление

На этапе планирования не всегда возможно однозначно определить все необходимые для учета факторы, как организации, так и персонала, из-за чего, необходимо на этапе внедрения проекта обращать внимание на те из них, по которым информации у нас, к сожалению, не было.

Характеристики персонала, перечисленные в пункте выше, могут проявиться уже на первых этапах активной стадии проекта, из-за чего их необходимо фиксировать и дорабатывать стратегию управления сопротивления по мере поступления новой информации.

Не стоит забывать о волнообразности данного явления. При обнаружении новой вспышки сопротивления необходимо вовремя использовать заготовленные заранее инструменты. Своевременно узнать об очередной волне сопротивления возможно при хорошо поставленных каналах коммуникаций и получении постоянной обратной связи от персонала. Т.е. даже в тот момент, когда все уже стало хорошо, сотрудники поддерживают проект и т.д. не стоит обрывать связь с ними.

Мотивация персонала не должна быть одноразовой, поскольку внедрение проектов, особенно инновационных предполагает достаточно большие периоды времени. Из-за чего, тут так же эффективно может быть использовано порциональное использование инструментов по управлению сопротивлением. Как только мы понимаем, что блеск, в глазах сотрудников начинает сменяться недовольством, используем еще один метод, или просто повторяем процедуру прошлого.

При получении обратной связи, доработке проекта, не забывайте об изначальной его цели. Не допускайте расползания содержания проекта. Не обязательно учитывать все предложения сотрудников, ведь немаловажным является простое проявление внимания к ним, что было доказано еще во время Хоторнского эксперимента.

В другой ситуации, когда активного сопротивления нет вовсе, и не поступает никаких возражений или предложений со стороны персонала компании, следует насторожиться. Его отсутствие может быть признаком слабой вовлеченности работников в проекте. Этого тоже не следует допускать, поскольку тишина продлиться до самых последних стадий, а когда вдруг, люди просто не смогут использовать продукт проекта и пойдут возражения, издержки изменений будут крайне велики. По этой причине необходимо в таком случае уделить внимание различным инструментам, позволяющим вовлекать ваших сотрудников. Список тех, что можно использовать, приведен в прошлой главе.

Если же в процессе внедрения проекта мы видим, что сопротивление происходит от ряда людей, и никакие используемые нами инструменты не помогают, следует попробовать угрозу увольнения. Если и это не поможет, просто избавится от протестующего сотрудника. Зачастую, в таки ситуациях, издержки. Которые понесет компания на поиск и подготовку нового будут ниже, чем те, которые будут связанны с снижением продуктивности старого сотрудника и его инициативы по увеличению общего сопротивления.

Завершение

Самое главное тут это сбор информации о процессе внедрения инновационного проекта. Мы должны учесть все допущенные ошибки, выделить эффективные инструменты и зафиксировать наблюдения, связанные с характеристиками персонала компании, ее культурой и многим другим.

Кроме того, следует подобрать наиболее эффективный инструмент для оценки выгод, полученных от мероприятий по управлению сопротивлением. Это важно, поскольку в следующий раз, при необходимости, к примеру, сократить расходы, вполне возможно, что деньги на управление сопротивлением выделять не будут, т.к. нет прописанных результатов, связанных с основными показателями эффективности проекта или компании. По этой причине, разработать подходящую систему оценки последствий управления сопротивления в рамках вашей компании крайне важно.

Перспективы развития темы

Практически все гипотезы были подтверждены, однако, недостаточно данных было для проверки четвертой гипотезы. Это вызвано тем, что все эксперты указали о возможности неформального лидера влиять на общее направление и силу сопротивления внедрению инновационных проектов. Однако, если опираться на их обоснование, возможность это сделать кроется в активном сопротивлении, т.е. в убеждении представителей группы в том, что изменения не несут ничего хорошего. Однако, как было описано в работе, не было указано никакой информации относительно возможности влиять на коллективное пассивное сопротивление. При этом, опираясь на последствия такого явления как огруппление мышления, можно предположить, что под длительным воздействием норм и ценностей группы, которые формируются под большим влиянием лидера коллектива, может измениться также и общее отношение к изменениям. А это, в свою очередь, повысит показатель пассивного сопротивления.

Также, есть необходимость провести опрос работников компаний, в которых в течение года внедрялись инновационные проекты для того, что бы оценить связь определенных выше факторов с эффективностью использованных методов по снижению сопротивления и связь между уровнем сопротивления и используемыми инструментами по его сокращению.

Использованная литература

  1. Amaro Dos Santos J., Ohlhausen P., Bucher M. Aligning innovation and project management by the value index //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 4. – С. 413-430.
  2. Anbari F. T. Innovation, project management, and Six Sigma method //Current topics in Management. – 2005. – Т. 10. – С. 101-116.
  3. Andersen E. S., Grude K. Goal directed project management: effective techniques and strategies. – Kogan Page Publishers, 2009.
  4. Bagozzi R. P., Lee K. H. Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations //Advances in Consumer Research. – 1999. – Т. 26. – №. 1.
  5. Bennebroek Gravenhorst K. M., Werkman R. A., Boonstra J. J. The change capacity of organisations: general assessment and five configurations //Applied Psychology. – 2003. – Т. 52. – №. 1. – С. 83-105.
  6. Berchicci L., Bodewes W. Bridging environmental issues with new product development //Business Strategy and the Environment. – 2005. – Т. 14. – №. 5. – С. 272-285.
  7. Brady T., Söderlund J. Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference //International Journal of Project Management. – 2008. – Т. 26. – №. 5. – С. 465-468.
  8. Bryde D. J. Project management concepts, methods and application //International Journal of Operations & Production Management. – 2003. – Т. 23. – №. 7. – С. 775-793.
  9. Coghlan D. A person-centred approach to dealing with resistance to change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 4. – С. 10-14.
  10. Cohen G. The tower of babel and the rally driver: understanding and negotiating through resistance to organizational change //Journal of Practical Consulting. – 2007. – Т. 1. – №. 2. – С. 56-63.
  11. Cozijnsen A. J., Vrakking W. J., van IJzerloo M. Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies //European Journal of Innovation Management. – 2000. – Т. 3. – №. 3. – С. 150-159.
  12. Davies A., Hobday M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. – Cambridge University Press, 2005.
  13. De Board R. The psychoanalysis of organisations: A psychoanalytic approach to behaviour in groups and organisations //Tavistock, London. – 1978.
  14. De Bruijn H. et al. Process management: why project management fails in complex decision making processes. – Springer Science & Business Media, 2010.
  15. Doppler K., Lauterburg C. Change Management, 10 //Auflage, Frankfurt am Main. – 2002. – С. 119ff.
  16. Ernst H., Lichtenthaler U. Innovation portfolio management: an understudied driver of innovation success? //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2009. – Т. 5. – №. 2. – С. 111-117.
  17. Fagerberg J. Innovation: a guide to the literature. – 2004.
  18. Fagerberg J., Verspagen B. Innovation studies—The emerging structure of a new scientific field //Research policy. – 2009. – Т. 38. – №. 2. – С. 218-233.
  19. Fangel M. The broadening of project management //International Journal of Project Management. – 1993. – Т. 11. – №. 2. – С. 72.
  20. Fiedler S. Managing resistance in an organizational transformation: A case study from a mobile operator company //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 4. – С. 370-383.
  21. Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda //Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565. – 2010. – Т. 1. – №. 1.
  22. Folger R., Skarlicki D. P. Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment //Journal of Organizational Change Management. – 1999. – Т. 12. – №. 1. – С. 35-50.
  23. Fosfuri A., Rønde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation //Journal of Economic Behavior & Organization. – 2009. – Т. 72. – №. 1. – С. 274-289.
  24. Frenz M., Ietto-Gillies G. The impact on innovation performance of different sources of knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey //Research Policy. – 2009. – Т. 38. – №. 7. – С. 1125-1135.
  25. Fullan M. The challenge of change: Start school improvement now!. – Corwin Press, 2009.
  26. Gales L., Porter P., Mansour-Cole D. Innovation project technology, information processing and performance: a test of the Daft and Lengel conceptualization //Journal of Engineering and Technology Management. – 1992. – Т. 9. – №. 3. – С. 303-338.
  27. Gann D. M., Salter A. J. Innovation in project-based, service-enhanced firms: the construction of complex products and systems //Research policy. – 2000. – Т. 29. – №. 7. – С. 955-972.
  28. Garcia D., Gluesing J. C. Qualitative research methods in international organizational change research //Journal of Organizational Change Management. – 2013. – Т. 26. – №. 2. – С. 423-444.
  29. Greenberg J., Baron R. A. Behavior in organizations. – 2008.
  30. Halton W. Some unconscious aspects of organizational life: Contributions from psychoanalysis //Communication, Relationships and Care. – 1994. – С. 297.
  31. Hart D. M. Accounting for change in national systems of innovation: a friendly critique based on the US case //Research Policy. – 2009. –Т. 38. – №. 4. –С. 647-654.
  32. Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change //The Leadership Quarterly. – 2004. – Т. 15. – №. 4. – С. 467-491.
  33. Kavanagh D., Naughton E. Innovation & project management–Exploring the Links //PM World Today. – 2009. – Т. 11. – №. 4. – С. 1-7.
  34. Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. – 2002. – Т. 35. – №. 4. – С. 367-388.
  35. Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. – John Wiley & Sons, 2013.
  36. Kleijnen M., Lee N., Wetzels M. An exploration of consumer resistance to innovation and its antecedents //Journal of Economic Psychology. – 2009. – Т. 30. – №. 3. – С. 344-357.
  37. Kotter J. P., Schlesinger L. A. Choosing strategies for change. – Harvard Business Review, 1979. – С. pp. 106–14.
  38. Kuisma T., Laukkanen T., Hiltunen M. Mapping the reasons for resistance to Internet banking: A means-end approach //International Journal of Information Management. – 2007. – Т. 27. – №. 2. – С. 75-85.
  39. Kunze F., Boehm S., Bruch H. Age, resistance to change, and job performance //Journal of Managerial Psychology. – 2013. – Т. 28. – №. 7-8. – С. 741-760.
  40. Kwak Y. H., Anbari F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals //International Journal of Project Management. – 2009. – Т. 27. – №. 5. – С. 435-446.
  41. Labay D. G., Kinnear T. C. Exploring the consumer decision process in the adoption of solar energy systems //Journal of consumer research. – 1981. – С. 271-278.
  42. Lindinger C., Goller I. Change-Management leicht gemacht: heute hier, morgen dort?. – Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2004.
  43. Lunenburg  F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. – 2010
  44. Martin H. H. How We Shall Overcome Resistance-Alternatives To Panic //Training and Development journal. – 1975. – Т. 29. – №. 10. – С. 32-34.
  45. Maurer R. Beyond the wall of resistance: Why 70% of all changes still fail--and what you can do about it. – Bard Press, 2010.
  46. Maurer R. Transforming resistance //HR Focus. – 1997. – Т. 74. – №. 10. – С. 9-10.
  47. Maylor H., Project management: third addition. – Pearson Education, 2005. – C 427.
  48. Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial approach. – John Wiley & Sons, 2011.
  49. Morris P. W. G. The management of projects. – Thomas Telford, 1997.
  50. Müller R. Project governance. Fundamentals of Project Management Series. – 2009.
  51. Myers K., Robbins M. Rules for Change //Executive Excellence. – 1991. – Т. 8. – №. 5. – С. 9-10.
  52. Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. – 1997. – Т. 24. – №. 1.
  53. Nadler D. A. Managing organizational change: An integrative perspective //The Journal of Applied Behavioral Science. – 1981. – Т. 17. – №. 2. – С. 191-211.
  54. Nadler D. A. Managing organizational change: An integrative perspective //The Journal of Applied Behavioral Science. – 1981. – Т. 17. – №. 2. – С. 191-211.
  55. O'Connor C. A. Resistance: The repercussions of change //Leadership & Organization Development Journal. – 1993. – Т. 14. – №. 6. – С. 30-36.
  56. Oldham M., Kleiner B. H. Understanding the nature and use of defense mechanisms in organisational life //Journal of Managerial Psychology. – 1990. – Т. 5. – №. 5. – С. 1-4.
  57. Oreg S. Resistance to change: developing an individual differences measure //Journal of applied psychology. – 2003. – Т. 88. – №. 4. – С. 680.
  58. Piderit S. K. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change //Academy of management review. – 2000. – Т. 25. – №. 4. – С. 783-794.
  59. Ram S. A model of innovation resistance //Advances in consumer research. – 1987. – Т. 14. – С. 208-212.
  60. Ram S., Sheth J. N. Consumer resistance to innovations: the marketing problem and its solutions //Journal of Consumer Marketing. – 1989. – Т. 6. – №. 2. – С. 5-14.
  61. Reger R. K. et al. Creating earthquakes to change organizational mindsets //The Academy of Management Executive. – 1994. – Т. 8. – №. 4. – С. 31-43.
  62. Rice M. P., Leifer R., O'Connor G. C. Commercializing discontinuous innovations: bridging the gap from discontinuous innovation project to operations //Engineering Management, IEEE Transactions on. – 2002. – Т. 49. – №. 4. – С. 330-340.
  63. Richtner A., Sodergren B. Innovation projects need resilience //International Journal of Technology Intelligence and Planning. – 2008. – Т. 4. – №. 3. – С. 257-275.
  64. Roberts P. Guide to project management: Achieving lasting benefit through effective change. – John Wiley & Sons, 2007. – Т. 16.
  65. Rogers E. M. Diffusion of innovations. – Simon and Schuster, 2010.
  66. Sansom G., Leadership Style: UTS centre for local Government. – 1998. - pp 2-8
  67. Schumpeter J. A. The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. – Transaction publishers, 1934. – Т. 55.
  68. Scott C. D., Jaffe D. T. Survive and thrive in times of change //Training & Development Journal. – 1988. – Т. 42. – №. 4. – С. 25-28.
  69. Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. – Harvard Business Review Press, 2007.
  70. Sheth J. N., Stellner W. H. Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research. – College of Commerce and Business Administration, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1979.
  71. Smyth H. J., Morris P. W. G. An epistemological evaluation of research into projects and their management: Methodological issues //International Journal of Project Management. – 2007. – Т. 25. – №. 4. – С. 423-436.
  72. Spector B. Implementing organizational change: Theory into practice–international edition. – 2011.
  73. Spiker B. K., Lesser E. Change management: We have met the enemy… //Journal of Business Strategy. – 1995. – Т. 16. – №. 2. – С. 17-21.
  74. Steinburg C. Taking charge of change //Training & Development. – 1992. – Т. 46. – №. 3. – С. 26-33.
  75. Szmigin I., Foxall G. Three forms of innovation resistance: the case of retail payment methods //Technovation. – 1998. – Т. 18. – №. 6. – С. 459-468.
  76. Talke K., Heidenreich S. How to Overcome ProChange Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. – 2014. – Т. 31. – №. 5. – С. 894-907.
  77. Turner J. R. (ed.). Gower handbook of project management. – Gower Publishing, Ltd., 2014.
  78. Turner J. R. The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. – McGraw-Hill, 1993.
  79. Waldersee, R. and Griffiths, A. (1997), ``The changing face of organisational change’’, CCC Paper No. 065, Centre for Corporate Change, Australian Graduate School of Management, The University of New South Wales, Sydney
  80. Weick K. E., Sutcliffe K. M., Obstfeld D. Organizing and the process of sensemaking //Organization science. – 2005. – Т. 16. – №. 4. – С. 409-421.
  81. Zaltman G. et al. Strategies for planned change. – Wiley, 1977.
  82. Zimmerman J. Why some teachers resist change and what principals can do about it //Nassp Bulletin. – 2006. – Т. 90. – №. 3. – С. 238-249.
  83. Алексеев А. В. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА ОЦЕНКА АДЕКВАТНОСТИ ТРЕБОВАНИЯМ ВРЕМЕНИ //Интерэкспо Гео-Сибирь. – 2012. – Т. 2. – №. 2.
  84. Гроф С., Хэлифакс Д. Человек перед лицом смерти. – АСТ, 2003.
  85. Дженис И. Л. Огруппление мышления //по социальной психологии 4-е международное издание. – 2000.
  86. Чернышева Н. И., Управление изменениями: учебное пособие. – Новомосковск. – 2012. – 200 С.
  87. Шумпетер Й. ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ¹. – 1982.
  88. Эленберг А. Н. Управление сопротивлением изменениям в системе промышленного предприятия //Экономические науки. – 2010. – Т. 72. – №. 11. – С. 184-189.

Приложение 1

В данном приложении содержаться сжатые, наделенные ключевой информацией ответы экспертов.

Эксперт 1

Вопрос 1

Опыт работы – каждый месяц по инновации, они различные есть, от простых до сложных, будет рассматривать именно самые интересные. Инновационных проектов реализовал очень много, самый яркий опыт за 2 с лишним года в Газэнергобакне.

Вопрос 2

3 из 10, т.к. это естественная реакция на неизведанное. Нужно ее как идею продать.

Вопрос 3

Всегда положительный эффект от сопротивления, т.к. любая идея сырая и она претерпевает изменения. Обратная связь позволяет ее улучшить. Улучшение через возражения, по факту, сопротивление шлифует продукт.

Вопрос 4

1 тип самый проблемный. Т.к. работать с возражениями можно и делать это достаточно легко. Любое новшество проходит 5 стадий, первая из них – отрицание. Потом сомнение, приятие, выработка навыков и реализация. Основная задача руководителя – не в том что бы избежать стадии, а сделать фазы эти короткими. И как можно быстрее перейти непосредственно к объективной оценке внедряемой инновации с точки зрения ее выгод и минусов.

По формуле использовать невозможно, поскольку это все ситуативно. Существует техника дайс. 4 составляющие: готовность сотрудника, желание начальника реализовать, срок реализации (Чем короче срок, тем больше шансов реализовать). Все это перемножается на свои коэффициенты. Тут основа это срок, и степень готовности поддержать и реализовать это руководителем.

Если руководитель настроен негативно, то проект не реализуется 100%. Все зависит от заинтересованности начальства, чем выше этот уровень, тем больше шансов реализовать.

Вопрос 5

Один из приемов, сначала продается идея руководителям, потом, кто загорелся, переносят это на сотрудников.

Вопрос 6

Опять проранжировать нельзя, однако, наибольший вес у заинтересованности руководителя + готовность человека к изменениям. Если подрывная инновация, которая требует совершенно нового от человека, то нет смысла ее накатывать на персонал, который к этому не готов. Проще нанять новых специалистов. Если изменения минимальные, то тогда готовность будет гораздо выше. Редко происходит полное увольнение, с заменой штата, все происходит равномерно, из-за чего расположенность играет не очень важную роль. М.б. тут играет более важную роль количество свободного времени (ресурсы знаний, навыков и времени). Если времени мало, то все, преодолеть сопротивление невозможно.

Вопрос 7

Продажа идеи управляющим. Во вторых, а зачем, как не для этого нужен управляющий. Навязывание сверху в виде формальных правил. + Контроль. + еще один процесс, находим бест практис. Поиск людей, которые говорят о том, что это круто, удобно и быстро. Третий момент – это время.

Теперь факторы: он их не учитывает. Чем взрослее люди, тем больше ловушек сознания возникает, в виду чего, зачастую сопротивление более пожилых людей может быть больше. С возрастом шаблонов поведения становится больше, все в разных областях. Чем старше, тем больше таких шаблонов, поэтому большинство новаторов молодые люди.

На практике характеристики людей учитывались при наборе на работу, т.к. банк был в целом прогрессивный, из-за чего консервативных нет. Если и были люди закостенелые, от таких старались избавляться. Т.к. изменений много, в т.ч. инновационных.

Вопрос 8

Вопрос 9

Роль умалять неформального лидера нельзя, продавать идею нужно, его нужно мотивировать. Этим вещам на практике он не уделял внимание. Т.к. формальные лидеры были подкованы под лидерство и знали, как воздействовать на неформальных. Если ты не такой руководитель, тебя просто меняли.

Вопрос 10

Наиболее эффективные те, которые перечислил выше. Еще вариант – прислать людей, которые уже купили и влюбились во что-то новое. Избавляться от всех нельзя. Но часть новых сотрудников, знающих то, как можно внедритьbestpractice, или сотрудников с других отделений, который могут замотивировать других периодически следует привлекать.

Можно тупо устанавливать жесткие условия, делай раз, делай два. В первую очередь выговоры моральные, прилюдная порка на собрании. Наказывать тут деньгами нельзя. Материальная мотивация имеет очень слабое значение. Активное информирование однозначно есть. Выглядит как 1) рассылка инфы о том, что изменения будут. После этого даем время персоналу сжиться с мыслью о том, что изменения будут. 2) Информация о новом продукте, описание того, как это делать, инструкции. 3) тестирование. 4) диалог, через вебинары и т.д. Еще может быть пилотирование. Желательно на добровольцах. Потом добровольцев в пример более заинтересованным, амбициозным. Остаткам просто по методу принуждения, мол все работают, у них это получается и вы будете.

Это все комплексный метод, из-за чего невозможно проранжировать эти вещи.

Эксперт 2

Вопрос 1

Проектов старых было много, но очень свежим в моем сознании остался тот, который сейчас внедряется в компании. Проект связан с переходом банков на некоммерческие продукты. Опыта больше 10 лет.

Очень важен негативный опыт, один раз натолкнувшись на негатив, люди начинают верить, что это не работает

Вопрос 2

Сопротивление есть всегда. Идея, продукт, любое изменение. Любой выход из зоны комфорта приводит к сопротивлению. Нужно дать время привыкнуть к мысли, что изменения будут, получить обратную связь и применять ее для улучшения. + тут нужно время. + нужно заранее выработать методы для противостояния. В первый момент внедрения сопротивление играет очень важную роль – 10. Только после огромного количества усилий, начинается оценка продукта. До начала реализации, сопротивление очень большую роль играет. Как только будут возникать новые трудности при внедрении, опять возникает сопротивление, оно волнообразное.

Вопрос 3

Активное сопротивление всегда приводит к положительным результатам. Сотрудники лучше знают специфику, т.к. чаще сталкиваются с этим на практике. Они дорабатывают характеристики проекта.

Вопрос 4

Пассивное в сознании, с ним сложнее всего бороться, с активным можно очень легко справиться, побороть и повернуть. Если в голове заложено, он ничего не сможет. Он может кивать, угукать, но не пытаться измениться. Бороться с пассивным сложнее всего, с пассивного сопротивления невозможно получить плюсы. 90% отсутствия результата из-за внутреннего пассивного сопротивления.

Вопрос 5,6

Тяжело выходить из зоны комфорта. Если что-то требует изменить привычный процесс, старый сотрудник будет больше сопротивляться чем новый. Т.к. он закоренелый. Важную роль играет социальный и практический опыт. Возраст и мотивация. Иногда пенсионеры могут быть более гибкими, чем молодежь, т.к. боятся потерять работу. Сказать, что важнее, тут невозможно.

Вопрос 7,8

Стаж, опыт и самооценка и успешность состояния. Чем у него лучше сейчас, тех сложнее заставить его изменить ситуацию. Но, если нацелен на саморазвитие, то с ним будет гораздо проще. Для инновационных проектов лучше заранее набирать инновационную команду.

Какой фактор самый важный? Необходимо подобрать ключ для каждого конкретного человека. Часто бывает, что эту задачу никто не выполняет. Много издержек.

Самые важные – мотивация, помощь тренингов и работа с психологом, который поможет изменить мышление персонала. Для того, что бы проект был не навязан, а как бы запущен самой командой. Зародить желание, а потом дать возможность.

Вопрос 9

Часто бывает, что с неформального делают лидера формального. Нужно в первую очередь работать с неформальными лидерами, если правильно его замотивировать, тогда проще будет работать с командой. Он тоже найдет в этом интерес и донесет до остальных. Если этого не делать, он будет вести толпу в другом направлении.

Вопрос 10

В первую очередь - мотивация неформального лидера, Кнут «если сегодня, не сделаем такое-то кол-во новых операций, то будете до утра сидеть». Аналогии – ребята, это всего лишь новый продукт, еще один новый продукт, которых было множество. Вовлечение дает результат, т.к. у меня более демократичный стиль управления. Т.е. она делает все, что бы сотрудники сами поставили цель. Главное пробудить желание.

Информирование происходит через инструкции, тренинги. Сотруднику дают только нужные выжимки, не захламляя голову. Иногда, на более высоких позициях нужно в большей степени все объяснять. Все методы ситуативные. Подбираются в зависимости от команды. Важны такие характеристики как желание расти, возрастной состав и квалификация. В т.ч. образование.

Все инструменты используются совместно, их комплекс зависит от конкретной ситуации.

Эксперт 3

Вопрос 1

3 проекта, более 2 лет опыта. Все предполагали имитационные инновации.

Вопрос 2

7

Вопрос 3

Если это обратная связь, то дает положительный эффект. Она должна быть аргументированной.

Вопрос 4

Управлять проще активным сопротивлением через обратную связь. Но управлять сложнее, т.к. нужно разработать требования, выделить время, разработать систему управления. Из пассивного сложно получить что-то положительное. + пассивное часто связано с тем, что человек плохой, а не продукт. Т.е. переход на личный уровень. Типа, насколько вам понятна эта система, он скажет 100% лишь бы не показать себя глупым. Ему будет проще не проявлять своего отношения к какому-либо проекту, лишь бы не проявить свою некомпетентность.

Вопрос 5, 6

Сопротивление возникает из-за нежелания изменений, что что-то новое будет хуже, повышение прозрачности и контроля. Люди боятся автоматизации, управленческой технологии, которая повысит прозрачность, люди будут ощущать, что за ними следят, из-за этого дискомфорт. Следующий момент, есть боязнь того, что работа может быть заменена на машинную работу, и ты будешь просто не нужен компании. Просто боязнь, что ты не освоишь новый инструмент, и станешь менее эффективным. Все эти причины могут провялятся в той или иной степени.

Вопрос 7,8

Проведение предварительной коммуникации.Changemanager, который проводил совещания, строил график на год, высылал информационные письма, плакаты, ивенты и многое другое. Какие результаты пилотного запуска и т.д. Коммуникации играют важную роль, каждый вторник еженедельное собрание в виде игр, ивентов, с headliner-ом в виде ген директора давало свои результаты. Приоритетов тут нет, все это встречается совместно.

Вопрос 9

Всегда, очень важно воздействовать на неформального лидера. Можно на него влиять, перетащить на свою сторону. Либо избавляться от него.

Вопрос 10

Заставить людей подумать о том, нужно ли сопротивляться? Бонусные полномочия, которые будут повышать его статус, загрузить, что бы не было времени на сопротивление. Описание преимуществ и коммуникации. Важен сам факт выслушивания человека, даже если все его жалобы не будут обработаны, дать ему излить душу. После увольнения проблем не возникало, издержки поиска нового сотрудника были меньше. Часто находиться более эффективный человек сразу. Нет возможности проранжировать.

Эксперт 4

Вопрос 1

3 года, 3-4 проекта

Вопрос 2

Проекты подразумевали орг. изменения. Это сильно зависит от типа проекта, но близко к 10. 10-9.

Вопрос 3

Сопротивление проявляется по-разному. Саботаж и выставление претензий, некоторая критика, иногда содержащая требования, которые могут быть полезными. Сопротивление различно по объемам, ширине охвата, глубине и т.д. При этом, все требования, выдвигаемые сотрудниками необходимо очень тщательно фильтровать, поскольку если у инициатора проекта нет четко поставленных ограничений и рамок, точнее их представления, то можно уйти совершено в ненужное русло и не достичь итоговой цели проекта. Расползание содержания проекта, так называемое.

Вопрос 4

Есть факторы, которые влияют на соотношение важности пассивного и активного. Если организация нацелена на результат, закостенелая, то сама идея изменения встретит барьер с ходу.  Если же культура предполагает изменения, но при личной оценке вдруг появляется возможность сокращения продуктивности, по сравнению с текущим состоянием, то можно встретить очень жесткое активное сопротивление.

Вопрос 5,6

Из-за психологического аспекта. Они боятся неопределенности. Где-то это угроза того, что нужно больше работать. Новые обязанности лягут на тебя. Работы больше, а зп скорее всего не изменится. Зачастую те, кто внедряют проекты, не управляют стейкхолдерами. Необходимо обязательно собирать мнения персонала, продавить идею сверху без изменений тяжело. Т.к. люди чувствуют компетенцию, навыки, и понимают, что их не спросили. Отсутствие работы со стейкхолдерами может стать причиной возникновения сопротивления. Порядок, ранг зависит от ситуации.

Вопрос 7,8

Возраст в среднем усугубляет отношение к изменениям. Т.е. чем старше, тем сложнее его убедить. Еще есть технологический барьер, особенно это касается более пожилых людей. Осведомление и вовлечение снижает сопротивление. Усиливать его могут политические факторы. Когда идут различные блоки в компании, кланы, когда они противоборствуют. Особенно если проекты, внедряемые для какой-то одной из сторон. Для преимущества другой. Если нормативная документация прописывает, что курирует один блок, второй будет говорить о том, что это внедрено не верно, затраты будут выше и т.д. Если к личной беседе привести представителей разных групп, они не могут привести аргументов, но вот именно с точки зрения департамента, я не могу ничего поменять, мы вас недолюбливаем и все. Опять таки, эти факторы могут проявляться в той или иной степени.

Вопрос 9

Когда формальный лидер противостоял это было. Когда неформальные проявляли сопротивление и вели за собой, такого не было. Если лидер формальный, и он сопротивляется, то просто идут указания сверху, жесткие требования, директивы, приказы другие ситуации не проходят.

Вопрос 10

Вовлечение, информирование, указ сверху, давление. Аналогии не использовались. Обучение, просвещение. Обучение концептуальное, зачем нужно, где место изменений в рамках компании. + анализ кост-бенефит. Зачастую в первую очередь все преимущества перечислялись среднему менеджменту, он сам донесет это сотрудникам. Но при необходимости транслировали их персоналу.

Наиболее эффективные. Вовлечение и информирование это первое место. Давление это 2. Если нужно пройти конкретную позицию формального или неформального лидера. Дальше кост-бенефит и обучение. Вплоть до увольнения не доходило. Если идет команда сверху, у них нет выбора. Т.к. если приказ сверху, ничего сделать не могут, бояться увольнения. Если поддержки со стороны руководства нет, то проекты просто проваливаются. Если слабая позиция руководства, то проект закончится ничем. Если все приказы есть, идут сверху, то тогда все пойдет. При организационных инновациях, первый фактор это поддержка руководства и команды.

Эксперт 5

Вопрос 1

3 проекта, более 3 лет

Вопрос 2

Да важно, близко к 10, допустим, что 9.

Вопрос 3

Сопротивление необходимо, если его не будет, ничего не выйдет.

Если приходите и говорите, тип действуете так-то, по таким-то инструкциям, и никто ничего против не говорит, значит они не вовлечены. Да оказывает.

Вопрос 4

Если смотреть на негативную сторону сопротивления – это все психологический барьер. Т.е. при реализации проектов, с которыми я сталкивалась, не заставляли делать людей ничего того, что им не под силу. Менеджмент был открыт к диалогу, но вступить в диалог было сложно, т.к. существовало пассивное сопротивление.

Вопрос 5, 6

Люди получают что-то неизвестное. Вместо того, с чем они уже давно знакомы. Т.е. неопределенность. Они живут, создали систему, а тут приходите вы, и доказываете, что их система плоха и требует изменений. Если говорить так на прямую, никогда не получите поддержку людей.  Переход к прозрачности тоже может вызвать сопротивление, т.к. не которые люди получают откаты.

Все было в различной степени важности.

Вопрос 7, 8

В целом старшие люди больше сопротивляются изменениям. Кроме того, есть люди, которые считают изменения благом, они стремятся к ним. Есть другие, которые воспринимают все как стабильность, если эту стабильность нарушить, то все приведет к печальным результатам. Эта характеристика личности очень сильно влияет.

Вид деятельности, например в бухгалтерии внедрить изменения очень сложно. Среди программистов и да и нет, если компания работает в сфере консалтинга, то пройдет на ура. Все зависит от характеристики операционной деятельности компании в рамках которой внедряется изменение.

Вопрос 9

Да, неформальный лидер подгибает под себя людей. Это действительно так. Очень важный момент состоит в том, что менеджер, наделенный формальной властью тоже играет важную роль. Есть люди, которые не приветствуют изменения. Хотят спокойно работать. И если приходит запрос на изменения и они чувствуют, что все будет хорошо и менеджер не паникует, то они перейдут в стадию поддержки, если наоборот, то все пропало. Тут еще важно, кто сильнее, формальный или неформальный лидер.

Вопрос 10

Диалог с сотрудниками. Диалог, это когда обе стороны хотят услышать.

В аналогии не верят. Информирование активное было. Вовлечение в разработку. Если вы вместе с сопротивляющимся разработали план мероприятий, то он уже начинает работать на вас и за вас, т.к. за этот новый план они поручились.

Эксперт 6

Вопрос 1

Специфика моей работы говорит о том, что в большей части я сталкивалась с проектами в сфере государственного управления. С другой стороны мы занимаемся проблемой развития территорий и постоянно отслеживаем проекты, реализующиеся в регионах. Что демонстрирует то, как инновации внедряются в регионах. Поэтому я могу делиться и своим опытом, так и опытом анализа подобного рода деятельности.

Об инновациях мы начали говорить не так давно, в российской практике этот термин появился после 2006 года, соответственно и с 2006 года я сталкивалась с инновационными проектами.

Вопрос 2

Я считаю, что учитывать и управлять сопротивлением крайне важно, поскольку любой проект реализуется конкретными людьми и в конкретной реальности. Поэтому отношение людей к этим проектам – это ключевой фактор. По крайней мере, когда мы говорим об инновациях, я всегда вспоминаю о роли личности в истории. Если существует компания или группа людей, которые готовы двигать инновацию, то успех ей обеспечен, если они сопротивляются этой инновации, то успеха не видать. Важность – 8.

Вопрос про поддержку руководства. – Тут следует разделить, либо мы говорим об инновациях в компании, либо в государственном секторе.

В компании проще создать команду единомышленников, они объединены единой целью. Все сотрудники компании заинтересованы в росте конкурентоспособности. Если мы говорим про гос. управление. Как вы понимаете, у нас сильная централизация власти, из-за этого, без поддержки вышестоящих лиц внедрить проект просто будет невозможно. Если мы говорим о сильных региональных проектах, в первую очередь за вопросами и поддержкой обращаются к первым лицам. Если они оказывают поддержку, проявляют инициативу, то, скорее всего, проект будет реализован. Если нет, про него можно забыть.

Вопрос 3

Все зависит от проекта, т.к. есть, например, фиктивная эффективность. Получить государственную поддержку, проекты аферы и т.д. Любой проект требует очень тщательного анализа, а на государственном уровне нет анализа идей. Любой инновационный проект это идея. Наша государственная машина на всех уровнях управления не всегда могут определить эффективность реализации того или иного проекта. Зачастую, когда мы говорим об инновациях в плане развития, это просто идея, облаченная в красивые лозунги, за которыми нет технологий и нет бизнес модели. Не показана коммерческая эффективность. И в таких случаях, сопротивление управленцев играет крайне важную роль, поскольку оно не пускает такого рода проекты далее, на стадию реализации. В целом это плохо, но иногда выступает эффективным барьером.

Вопрос 4

У нас иногда меняется состав лиц принимающих решения. Достаточно сильные изменения произошли 5-6 лет назад. Стало больше молодежи в структуре управления. До этого момента чаще встречалось пассивное сопротивление, после него – 50/50. Это обоснованно тем, что изначально, люди вообще не хотели видеть ничего нового. Тут срабатывает определенный стереотип поведения. «Работает машина, пусть работает, зачем что-то менять, если и так все хорошо?»

Кроме того, это объясняется тем, что внедрение инноваций достаточно слабо мотивируется. Любые инновации требуют долгосрочных инвестиций и не всегда, результат их реализации, внедрения, будет достигнут в момент нахождения их реализатора на прежнем месте в государственной структуре. А по затраченным ресурсам у него могут спросить в течение его деятельности. Многие управленцы мыслят итеральными циклами. Ряд показателей, изменяется по экспоненте при смене людей на посту.

Вопрос 5, 6.

В первую очередь, слабая мотивация о которой мы говорили выше.

Вторая причина – это отсутствие необходимых компетенций.

Третья – это наличие личной ответственности, т.к. как только человек начинает поддерживать какую-либо инициативу он сразу получает некоторую ответственность за ее реализацию.

Четвертая причина – столкновение с финансовыми проблемами, т.к. на начальных стадиях внедрения инноваций требуются огромные суммы денег, для ее реализации.

Пятая – проблема кадров. Не редки ситуации, когда во время реализации проектов регионального развития местные специалисты просто не способны выполнить те или иные функции. И поиск, привлечение необходимых кадров становятся очень острой проблемой. Например, у нас многие поликлиники оснащены инновационным оборудованием, но их потенциал не используется вовсе просто потому, что персонал не знает, как его использовать.

Кроме того, например вы губернатор и у вас в области строят инновационное производство. Вы же тоже должны повышать собственные знания по этому производству для того, что бы понимать какие проблемы могут возникнуть в будущем.

Ранжирование проходило по порядку.

Вопрос 7,8

Возраст. Многое зависит от характера, но все-равно какие-то корни из прошлого определяют психологию поведения. Кроме того, возраст говорит о тех компетенциях, которые вы получали.

Образование и компетенции.

Психологический фактор. Склонность к риску, ориентированность на результат и процесс.

Ранжирование по порядку.

Вопрос 9

Да, такие ситуации были, они не редко встречались. Управленцы всех категорий, как в компаниях, так и в государственной системе сталкиваются с тем, что есть неформальные лидеры. Тут делить можно на два случая. Есть неформальные лидеры, которые поддерживают руководство, а есть те, которые сопротивляются его инициативе. И они действительно оказывают влияние как положительное, так и отрицательное на результаты проекта. И это очень часто происходит. Поскольку многие руководители ориентируются на мнение тех, кто выступает неформальным лидером и отражают мнение большинства.

Вопрос 10

Степень заинтересованности. Т.е. вовлечение активное. Если команда верит в то, что идея стоящая, очень много сил вкладывается в реализацию проекта.

Полнота информации и ее обоснованность по инновационному проекту. Т.е. идею необходимо отстоять, продать.

Умение подать информацию в том виде в котором она воспринимается управленцами. Чем проще, тем лучше, т.к. у многих нет времени вникать во всю специфику проекта.

Расширение круга компетенций у лиц, отвечающих за проект. Если вы говорите одной терминологией на одном языке, то вероятность правильно обосновать необходимость проекта и убедить в том, что реализовать его РЕАЛЬНО повышается. Это необходимо для повышения понимания.

Разработка эффективныхKPI, свидетельствующих об эффективности проекта. На данный моментKPI отражают деятельность всего региона, не хватаетKPI, оценивающих личность.

Ранжирование происходило по порядку

Эксперт 7

Вопрос 1

Их можно разделить на те, которые я внедрял, когда был заказчиком и проекты, в которых я консультировал. Т.е. проектов десятки или возможно даже сотни. С 94ого года.

Вопрос 2

Есть проекты, для которых это просто важно, есть проекты, для которых это очень важно. А есть и те, в которых без учета этих факторов выполнить их невозможно. В случаеCRM проектов, при отторжении их со стороны ключевых исполнителей, выполнить их становиться просто невозможно. Например, проекты, связанные с организационными изменениями, они связаны с тем, что ты кому-то наступаешь на чью-то мозоль. Но такие проекты доводят при необходимости до конца, т.к. люди при необходимости попросту увольняются.CRM проекты – 8, организационные изменения – 7. Когда вы выступаете сторонним исполнителем, повлиять на сопротивление очень сложно, из-за этого крайне важно его учитывать и планировать меры по работе с ним.

Вопрос 3

У меня была ситуация, мой самый сложный клиент. Там был очень жесткий менеджер и сильно настроенный против проекта персонал. Что вызвало большое сопротивление. Но, за счет того, что сопротивление было жестким, проект получился просто идеальным. Мы были просто вынуждены находить дополнительные аргументы, строить более точные бизнес кейсы и т.д. Самый плохой проект был в случае, когда было очень дружественное отношение персонала. Если люди понимают, что им этим еще пользоваться, они будут сопротивляться, говорить о недочетах и т.д., если же они чувствуют, что весь проект необходим лишь для видимости, они будут молчать.

Вопрос 4

Первый тип в какой-то степени относится к культурологическим особенностям. Есть люди, которые в принципе не любят изменения. Стабильность для них является самоценной. Это все относится чисто к типу и характеристикам человека. Инструменты преодоления активного и пассивного сопротивления разные. Если втянуть в проект человека, находящегося на стадии пассивного сопротивления, помочь ему преодолеть созданный им же барьер, дальше с ним все будет гораздо проще.

Второй тип сопротивления неизбежно будет затрагивать место человека в компании, его полномочия, личную выгоду. С этим бороться сложнее. Кроме того, как только приходиться перевести человека на свою сторону, а со многими это сделать легко, пассивное сопротивление исчезает.

Вопрос 5,6

3Настороженность к изменениям. Нежелание менять текущую модель работы, жизненную ситуацию.

1Снижение веса человека в компании, его полномочий. Личные потери.

2Идеологические противоречия. Культурные различия. Конфликт принципов.

Вопрос 7,8

Из личных примеров, есть много пожилых людей, которые хотят постоянно изменяться, готовы развиваться. Есть примеры, когда с молодых лет к изменениям относятся как к чему-то враждебному. Т.е. я не могу сказать о том, что тут есть какая-либо закономерность.

Стадный инстинкт. Чувство того, что они в стае. Им не важно куда бежать. Тут главное повернуть главаря, и все пойдут за ним. Чем более сплочённая группа, тем проще убедить ее через их главаря.

Культурологическая разница. Чем больше было понимание того, что необходимо переходить на другую лексику, систему контроля и т.д. Тут в т.ч. образование, т.е. при слиянии, если соединение происходит двух различных групп, сопротивление будет выше. Разница в менталитете подмешивает к факторам различий в сути, некоторые шумы. Простую враждебность. Как ты выглядишь, говоришь, знаешь английский и т.д. Есть правильные внутренние конфликты. Маркетологи и финансисты. Здоровый конфликт переходит на личностную конфронтацию. Но, при этом, если вы читаете одни книги, работает на одну цель, имеете много чего общего, будет проще общаться с человеком с финансов, чем с таким же маркетологом, но другой культуры или уровня развития.

Ранжирование происходило по порядку

Вопрос 9

Есть неформальные лидеры, их роль значима. Если необходимо преодолеть сопротивление, стоит начинать с неформального лидера. Пока вы с ними не договоритесь, ничего не выйдет. Обойти их нельзя, необходимо или договориться или изолировать неформального лидера. Некоторые вовсе считают измену принципам группы постыдной, из-за его никогда на это не пойдут.

Вопрос 10

В двух компаниях проходило, очень помогает тимбилдинг. Совместные учебы, тренинги и т.д. Особенно это эффективно для орг. изменений, реструктуризации команды. 3-4 дня на тренингах, по вечерам общаясь, это исключительно эффективно. Организационная структура, новые команды, кросс-функциональные проекты.

Кросс-функциональные рабочие группы. Матричные построения команды. Если первое было за рамками компании. Второе внутреннее.

ЕдиныеKPI для инициаторов и для исполнителей. Осознание нахождения в единой упряжке стимулирует на коллективное решение появляющихся проблем.

Вовлечение неформальных лидеров.

Я не люблю лицемерить, я никогда не говорю о том, что это однозначно будет удобно, поскольку зачастую это не так. Меньше работает, когда это становится проще. Но это свободное время забивается новыми клиентами. Скорее идет разговор о любопытстве. Группа любопытных людей, которым это интересно, которые хотят повысить свою рыночную стоимость. Т.е. преимущества выражались через потенциал роста.

Финансовое вознаграждение необходимо, если мы говорим про департаменты типа сервиса и продаж. Чем более конвейерные функции, тем больше этого люди ожидают. У продаж и сервиса есть % от выручки и игрища с этим процентом могут дать эффект.

Ранжирование происходило по порядку.

Эксперт 8

Вопрос 1

10 лет опыт работы. 4 долгосрочных проекта (1-2 года) по орг. изменениям и внедрению инновационных продуктов. Начальник отдела продаж большой страховой компании.

Вопрос 2

Сопротивление необходимо учитывать, больше половины, это точно. Давай остановимся на 6.

Вопрос 3

Конечно да. Один из примеров касается проекта по изменениюKPI и навязыванию схемыcross-sale, перенесенную с опыта банковской работы. Благодаря проявлению сильного сопротивления со стороны персонала (многие просто перешли на смежные позиции в другие компании), этот проект был закрыт. При этом, специфика, отличающая банковскую сферу и страховые компании и иные факторы при планировании не были учтены, проект был неэффективным изначально. И из-за массовых увольнений проект, к счастью, прикрыли.

При правильном менеджменте таких ситуаций вообще быть не должно. Но они происходят достаточно часто.

Вопрос 4

Если рассматривать классификацию, предложенную литературой по организационным изменениям, то в большинстве случаев встречается пассивное сопротивление. Сотрудников ставят перед фактом, что ты рабочая сила, не нравиться – уходи.

С точки зрения другого определения, пассивное тоже встречается чаще. У очень многих сотрудников даже нет желания вникать в эти инновации. Они уже привыкли к какому-то образу своей работы. Не хотят его менять, не хотят испытывать чувство дискомфорта. Если идею и смысл проекта, с соответствующими преимуществами, которые он сулит конкретно для каждого не донести, до таких вот товарищей, то он постоянно будет сталкиваться с сопротивлением с их стороны. Ведь то, что они не понимают будет вызывать у них отрицание.

Вопрос 5, 6

Слабое самообразование. Они изучили специфику нескольких позиций, на которых они работают. Если ты даешь новые функции, позиции, требующие обучения, у них сразу начинается отрицание. В первую очередь происходит отрицание обучения и его необходимости. У нас времени нет и т.д. Найдется 100 различных причин.

Самооценка. Некоторые, сильно умные сотрудники, считают, что они все знают в 100 раз лучше и все, что им доносят вообще не правильно. Такая позиция встречается реже, но она тоже присутствует.

Неправильная постановка задачи при планировании проектов. К сожалению, на ранних этапах на моем опыте много весомых, важных моментов не были учтены в проектах. За счет этой слабой обоснованности и подробности описания возникает сопротивление. Ведь как ты преподнесешь продукт, так он и будет развиваться. При этом, тут тоже есть 2 позиции, как не правильное позиционирование в рамках компании, так и для потребителей. Ранжирование по очереди

Вопрос 7,8

Есть еженедельные селекторы, вопросы, которые в рамках данных встреч поднимаются могут осветить и мнение сотрудников по какой-либо конкретной проблеме. Но если вопросы, касающиеся внедрения проекта не вынесены на скайп конференцию, то обратной связи от персонала получить не выйдет. Стоит отметить, что владельцы и руководители компании прислушиваются к этой обратной связи.

Образованность, образование, самосовершенствование. Если человек достигает даже какого-то критического возраста, но он высокообразованная интеллектуальная личность, эти проявления абсолютной правоты его не задевают. У человека, который занимается саморазвитием есть ряд ниш, где он может себя само реализовать. Он не считает себя ущемленным, убитым, если на работе что-то пойдет не так, он допустит ошибку. У него есть другие занятия и интересы, где он может найти себе отдушину.

Окружение. Если вокруг тебя единомышленники, или близкие по интересам, развитию люди, вам будет легче вместе преодолевать сложности. Зачастую мнения по какому-либо вопросу, даже если и будут различаться, вы сможете это спокойно обсудить и прийти к консенсусу. Если же коллектив различен в плане культуры, общих ценностей и интересов, единой позиции он не достигнет никогда. В первом случаем, сопротивление еще может быть активным. Во втором, это только пассивное, если оперировать терминологией организационных изменений.

Возраст. Средний возраст сотрудников – 40-43 года. Есть много примеров людей, которые изначально не были особо лояльны к чужому мнению, а с возрастом им вообще не стало дела до чужого мнения. Чем старше человек, тем больше у него появляется уверенности в правильности своего восприятия этого мира в целом, что в основном не является верным. И что-то новое, что нарушает это восприятие вызывает у них ярое отторжение.

Ранжирование проходило по порядку

Вопрос 9

Да, такие ситуации происходили. При внедрении кросс продаж, многие хорошие сотрудники ушли, переманив за собой целые отделения. Неформальным лидерам удалось сплотить вокруг себя едино думцев и уйти. Были ситуации и такие, в рамках данного проекта, когда наоборот, сильные лидеры побуждали сотрудник оставаться в компании. Т.е. тут все зависело от позиции этих неформальных лидеров. От их авторитета и от их умения донести необходимость того или иного действия.

Вопрос 10

2 Сокращения. Пугают людей потерей работы. Он основной. Т.к. кругом кризис, не будешь слушаться, заявление можешь положить на стол. На данный момент это самый действенный метод.

3 Социальный пакет. Лечение, похороны, пенсия и т.д.

1 Увеличение материальных благ. Как в примере с проектом по внедрениюcrosssales. Им увеличили агентское вознаграждение. Т.е. та часть, которую получают продающие агенты, при заключении контракта.

4 Выездные совещания. Они происходят с привлечением начальников подразделений и хороших агентов. Раз в квартал, в виде фуршета, в неофициальной обстановке начальство получает возможность узнать точку зрения своих сотрудников. И этот метод работает. Т.к. на уровень головного офиса можно вынести вопросы о результативности, мотивации и недочетах проекта. При работе с этой обратной связью снижается и сопротивление.

4Тимбилдинг. Выезды на море, за рубеж. Они выступают как мотивируют к работе в целом, так и позволяют в такой же неформальной обстановке, как в пункте, приведенном выше, обсудить какие-либо возражения или доработки по проекту. В проектах сcrosssales было немного иначе, там запускали акцию с дополнительным денежным вознаграждением, но это уже относится к материальному вознаграждению, про которое мы говорили.

Эксперт 9

Вопрос 1

15 проектов – 10 лет опыта работы

Вопрос 2

5 из 10

Вопрос 3

В половине случаев сопротивление оказывало положительный эффект на результаты проекта.

Вопрос 4

В большей степени направление формирует именно активное сопротивление, т.е. оценка сотрудниками проекта продукта. Если в итоге оценка оказывается негативной, они будут проявлять сопротивление.

Вопрос 5, 6

Сомнение в качестве продукта проекта. Как и было указано выше, одна из основных причин сопротивления это именно сырость проекта, или низкое качество того, как его преподносят сотрудникам.

Политические интересы стейкхолдеров, которые не всегда сходятся с теми целями, для которых инициируется проект.

Вопрос 7, 8

Положение в иерархии компании, чем выше положение, тем больше сопротивление.

Вопрос 9

Да, такие ситуации происходили. В первую очередь, необходимо предоставлять им нужную информацию по проекту, подавать ее в положительном ключе. Пытаться воздействовать на них, в т.ч. включая обаяние. Пробуждать в них интерес, не просто навязывать им необходимость выполнения проекта, но заставлять их самих захотеть разобраться в деталях, погрузиться в процесс.

Вопрос 10

Проведение презентаций и круглых столов на регулярной основе. Этот элемент предполагает не только контролирующую функцию, но и возможность обмена информацией о проекте, получение обратной связи и т.д. Публикации о проекте, пиар компании вокруг проекта, формирование положительного общественного мнения о проекте. Первые, наиболее действенные.

Эксперт 10

Вопрос 1

5 лет, 4 проекта

Вопрос 2

Сопротивление персонала достаточно важно, поскольку в рамках проводимых проектов сталкивались и с увольнением и со снижением эффективности на почве недопонимания и невозможности учесть все возражения. Зачастую после реализации каждого из них снижалась общая производительность отдела. Естественно, первое время, спустя определенный период показатели росли. 7 из 10.

Вопрос 3

Если в качестве сопротивлении рассматривать их возражения, то с их помощью удавалось дорабатывать проекты, учитывать специфику, которая не была спланирована руководством. Из этих рекомендаций часто получали хорошие улучшения для результатов проекта.

Вопрос 4

В рамках нашей компании пассивное сопротивление встречается гораздо реже. В моем отделе все сотрудники высококвалифицированные менеджеры по работе с клиентами. Будь то новый, инновационный продукт или многообещающее организационное изменение, от них всегда поступали какие-либо аргументы за или против. Им с этим потом работать и они это понимают. Из-за чего в большинстве случаев сталкивались мы именно с активным сопротивлением, оценивающим продукт. Возражения не всегда были обоснованы, но поступали в огромных количествах.

Вопрос 5,6

Отсутствие какого-либо желания изменять текущую ситуацию и тратить время на адаптацию к новым процедурам, правилам, продуктам.

Неуверенность в эффективности изменений. Каждый из сотрудников компании специалист в своем деле, из-за чего порой считает, что знает, что и как будет работать лучше других. Хотя зачастую это не так.

Ухудшение текущего положения. В проектах, связанных с очень существенными организационными изменениями, ряд наших коллег, не будем называть их имена, лишились крупных, прибыльных клиентов или возможности скрыто оставлять часть денег у себя в кармане. Из-за этого они находили бессчетное множество причин сопротивляться изменениям и трактовать их как не эффективные.

Вопрос 7,8

Возраст и предыдущий опыт. Сейчас у нас в компании много молодых специалистов, с ними проще, т.к. они продвинутые, в плане инновационных методов работы и не скованны в рамках прошлого опыта. Когда сотрудник проработал в компании, не изменявшую модель взаимодействия 4-5 лет, к ней привыкает и перевести его на что-то новое, доказать, что оно лучше, сложнее. Наш молодняк не обладает такими привычками и не принимает такую категорическую позицию.

Целеустремленность и желание развиваться. Когда работник не хочет останавливаться на достигнутом, а планирует расти, становиться более эффективным специалистом, он и инновационные проекты будет расценивать как возможность для перехода на новый уровень. Если же человек пассивный, его устраивает прикладывание минимального количества усилий для получения необходимого заработка, они становятся очень жесткими оппозиционерами инновации. У нас таких парочка есть, но со мной такие вещи не пройдут, тут все быстро решается парой бесед со мной.

Вопрос 9

Ну, сложно ответить. Я слишком долго работаю в рамках одной компании и тут сложилось так, что формальные или неформальные лидеры, которые не поддерживают решение руководства уходят. Была ситуация, когда одна сотрудница активно сопротивлялась распределению клиентов по новой схеме и совершенствованию процесса работы с клиентами, но, как ты знаешь, разговоры с ней не помогли, она считала себя умнее всех. С ней мы расстались. Т.е. да, ситуации бывают, но редко и достаточно быстро решаются.

Вопрос 10

Предоставление информации о возможностях. В первую очередь им нужно проект продать. В самых красивых красках описать насколько станет лучше, чем было раньше. На первых этапах возражений всегда было достаточно, но потом, при индивидуальной беседе все большинство из них пропадает. А те, которые были по делу, служат в качестве обратной связи для наших собственников.

Угроза увольнения. Все боятся потерять рабочее место, тем более последние несколько лет. Говорить они могут что угодно о том, что их уже где-то ждут, но это не всегда соответствует реальности. У нас все понимают, что если хочешь получать деньги – необходимо работать, в т.ч. над собой, развиваться вместе с компанией. Если тут не сошлись, прощаемся с сотрудником.

Личный пример. В первую очередь, все хотят, что бы их недовольство выслушали. Открыто начальству об этом говорить пойдут единицы. Весь негатив проходит через меня. И тут хорошо работает личный пример, т.к. помимо адаптации к новой структуре, продукту мне еще необходимо все это контролировать. «А кому сейчас легко?» и небольшой собственный пример прекрасно работает на большинство наших коллег. Они все понимают, просто иногда капризничают.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ РИСКОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

2. Анализ эффективности инновационных проектов на примере ОАО «Племзавод «Воля»

3. Анализ инновационных проектов в машиностроении с применением метода реальных опционов

4. Выявление причин и условий насильственной преступности, разработка рекомендаций по предупреждению таких преступлений

5. Определение биом тундр, как наиболее уязвимых экосистем и выявление причин безлесия тундры

6. Выявление и доказательство причин глубокого укоренения института фондовой биржи во второй половине XIX века

7. Исследование качества и содержания основных инновационных видов деятельности социальной помощи получаемой пожилыми гражданами на дому в Кабардино-Балкарской республике

8. Выявление основных тенденций прожиточного минимума и потребительской корзины

9. Выявление и описание основных практик, характерных для сообщества Couchsurfing

10. Выявление исторической природы, основных стадий реализации и институциональных особенностей индийской модели модернизации