Организационная культура в McDonald’s и эмоциональный труд его работников



Оглавление

Введение

В современном мире, где преобладают рыночные отношения, различные компании и организации предлагают свои товары и услуги клиентам. Для привлечения и удержания клиентов, а также для укрепления своей позиции на конкурентном рынке, компании и организации используют всевозможные методы привлечения и удержания клиентов: начиная от обычных менеджерских уловок, заканчивая психологическими приемами.

На протяжении долгого периода времени, социологи и экономисты изучали экономические аспекты рыночных отношений, не обращая внимания на психологические аспекты.

В современных рыночных отношениях, где существует взаимовыгодный обмен между продавцом и покупателем, существует и более тонкий обмен – это обмен эмоциями. Развитие сферы услуг обусловливается, с одной стороны, индивидуализацией потребностей потребителей, с другой стороны, углублением процесса коммерциализации эмоций. Это приводит к появлению новых требований к производителям и их взаимодействию с потребителями, появлению культурных норм и ценностей, определяющих процесс предоставления услуг и потребления этих услуг.

В настоящем исследовании, нам бы хотелось рассмотреть организационную культуру в McDonald’s и эмоциональный труд его работников.

По А. Хохшильд (основоположнице концепции эмоционального труда), «эмоциональный труд – это управление работником своими эмоциями в целях достижения высоких результатов на работе, а также получения денежных вознаграждений. Осуществление контроля над своими эмоциями требует от человека определенных усилий, поэтому это и есть настоящий труд —A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.». Таким образом, чувства, которые некогда рассматривались как личные эмоции, стали товаром, которые имеют коммерческую ценность.

Теоретическую базу нашего исследования составляют работы, посвященные концепциям эмоциональной работы и эмоционального труда (А. Хохшильд, Р.Лейднер, О.Симонова), эмоциональных противоречий (М.Коговсек и М.Коговсек, Б.Эшфорт и Р.Хамри), исследованиям эмоционального труда в сфере обслуживания (А. Хохшильд, Р.Лейднер, М.Чен, М.Коговсек и М.Коговсек, К.Лазаньи), эмоциональному капитализму и экономике впечатлений (Г.Шульце, Б. Дж. Пайн и Дж. Гилмор), театрализации профессий (Дж. Пайн и Дж. Гилмор, И.Гофман), макдональдизации общества (Дж.Ритцер), а также современной российской торговле (В.И.Ильин).

Постановка проблемной ситуации и проблемы исследования

Проблемная ситуация

Компания McDonald’s известна тем, что высоко ценит своих работников, при поступлении на работу McDonald’s предлагает своим сотрудникам гибкий рабочий график, возможность совмещения работу с учебой, достойную оплату, бесплатное питание на работе, молодой и дружный коллектив и т.д. Это является заманчивым предложением для будущих работников. Однако при поступлении на работу, сотрудники сталкиваются с рядом проблем в виде выполнения рутинной и неинтересной работы, а также выполнения эмоционального труда, что приводит к высокой текучке кадров вMcDonalds (от 60 до 300% в год  —Информационный портал оMcDonalds.URL: [http://mcdonalds123.ru/insayder/makdzhob-vyidumka-ili-realnost.html]. Ссылка проверена 30.04.2016.). Таким образом, наблюдается противоречие: отображение эмоций, требуемых от сотрудников в рамках организационной культуры западного общества, могут не признаваться и не осознаваться российским работниками McDonald’s, что может привести к тому, что работники действуют в соответствии со своим переживаемыми эмоциями.

Проблема исследования

Мнения ученых, исследующих эмоциональный труд, разделяются на две точки зрения: первые говорят о том, что эмоциональный труд приводит к истощению работника, к профессиональному выгоранию; вторые, критикуют первых, и утверждают, что выполнение эмоционального труда работниками влияет положительно как на организационные результаты, так и на состояние сотрудника. Таким образом, проблемой нашего исследования будут противоречия в теориях об эмоциональном труде.

А.Хохшильд придерживается первой точки зрения. Она пишет, что у большинства работников, от которых требуется проявление «желаемых» эмоций на работе чувствуют совершенно другие эмоции. Данное различие А.Хохшильд называет эмоциональным диссонансом (emotional dissonance) или отчуждением (alienation), что в итоге приводит работника к профессиональному выгоранию (burnout). Иначе говоря, скрываемые настоящие чувства могут привести к чувству истощения, к нежеланию подчиняться к требованиям компании.

Данное предположение опровергает Лейднер, говоря о том, что эмоциональная работа положительно действует на удовлетворенность работой. На работниках McDonald’s он выяснил следующее: те работники, которые не улыбаются, не следуют требованиям организации, в большей степени, подвержены к провоцированию неприятных ситуаций на работе и раздражению клиентов, что в итоге приводит к эмоциональному выгоранию работника.

Методология исследования

Теоретический объект:

Эмоциональный труд работниковMcDonalds.

Эмпирический объект:

Члены бригады ресторанаMcDonalds.

Предмет исследования:

Влияние организационной культурыMcDonalds на выполнение эмоционального труда работникамиMcDonalds.

Цель:

Выяснить последствия (положительные или отрицательные) от выполнения эмоционального труда на работниковMcDonalds.

Задачи:

  1. Исследовать отношение работников к требованиям организационной культуры относительно эмоционального труда.
  2. Определить особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald’s согласно требованиям организационной культуры.
  3. Выяснить, как воздействует выполнение эмоционального труда на работника.
  4. Изучить стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой.

Предположения:

1.Управление эмоциями на рабочем месте входит в условия найма в «Макдоналдсе», однако эмоциональный труд может не всегда исполняться работником, но активно эксплуатироваться организационной культурой.

2.. Для работников McDonald’s будет характерно поверхностное выражение эмоций.

3.Выполнение эмоционального труда имеет негативное воздействие на физическое и психическое здоровье работника, вследствие чего состояние сотрудника может характеризоваться различными типами эмоциональных противоречий.

4.Стратегиями поведения работника «Макдоналдса», когда эмоциональный труд не признается, будут невыполнение эмоционального труда и скрытие своих недовольств по поводу признания эмоционального труда.

Глава 1.

Теоретическое осмысление эмоционального труда в сфере услуг.

Введение

В настоящем критическом анализе литературы мы преследуем несколько целей: дать определение понятиям эмоциональная работа и эмоциональный труд, описать отношения к выполнению эмоционального труда как у работников, так и у работодателей в сфере услуг, описать типы эмоциональных противоречий, рассмотреть организационную культуру в «Макдоналдсе», а также дать краткую характеристику новой экономике – экономике впечатлений, ориентированной на чувства потребителя. В заключительной части работы будет обобщена информация, полученная путем литературного обзора, и сделаны выводы об организационной культуре и эмоциональном труде вMcDonalds.

В последнее время в экономике различных стран возрастает роль сферы услуг. Так, например, в России за 2015 год около 60% —Central Intelligence Agency. URL: [https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/rs.html].Ссылка проверена 25.04.16. валового внутреннего продукта было произведено в сфере услуг. Увеличение объема сферы услуг в национальной экономике определяет уровень развития и конкурентоспособность страны. По мнению американского социолога Д.Белла одной их характеристик постиндустриального общества является «снижение роли материального производства и развитие сектора услуг и информации —Д. Белл «Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования». 2001. М.: Изд. дом: Basic Books. С.198». Российский экономист Т.Бурменко пишет, что для постиндустриальных обществ, в которых преобладает сфера услуг, применимы термины «сервисная экономика» и «экономика услуг». Сервисная экономика характеризуется «установлением интерактивных (диалоговых) и постоянно отслеживаемых отношений с потребителями, направленных на максимизацию степени их удовлетворенности. В экономике услуг фактор взаимодействия превосходит по своему значению технологические факторы в качестве переменной, определяющей эффективность —Под ред. Т.Д.Бурменко учебное пособие «Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг».2006.М.:КНОРУС.С. 22». Таким образом, услуги становятся центральным понятием в современной экономике. В качестве основных характеристик сервисной экономики автор выделяет следующие:

  1. «Нацеленность предприятий на повышение эффекта полезности и более полного удовлетворения специфических (индивидуализированных) запросов клиентов»;
  2. «Понятие полезности отождествляется с характером использования товаров и с тем, насколько совершенны системы, включающие как материальный продукт, так и соответствующие услуги»;
  3. «Под качеством понимается способность производителя установить и постоянно отслеживать отношения с покупателем в целях максимизации степени удовлетворения его потребности».
  4. «В сервисной экономике меняется стиль менеджмента, отличительными особенностями становятся гибкость, быстрота принятия решений, сетевая организация, свобода маневра и открытость».
  5. «Основное внимание в сервисной экономике уделяется эффективности функционирования материально-сервисных систем —Тамже.С 23».

Исходя из вышеперечисленного, становится ясно, что в сервисной экономике производство услуг доминирует над производством материальных благ, в которой производители нацелены на понимание предпочтений клиента, удовлетворение его потребностей, а также создание эффективных стратегий, удовлетворяющих запросы клиента.

Таким образом, и особенности труда в сфере услуг отличаются от материального производства. Работники, занятые в сфере услуг помимо специальных профессиональных знаний должны взаимодействовать лицом-к-лицу с клиентом для оказания услуг. Данное взаимодействие требует от работников эмоциональных навыков

Не секрет, что «Макдоналдс» занимает одно из первых мест среди ресторанов быстрого питания, (а в России – первое место) и вот уже на протяжении 76 лет  компания популяризируется и открывает свои франшизы на разных уголках земли. Годовой оборот McDonald’s составляет 35,39 млрд . долларов, а число сотрудников - 1,800,000 . В среднем работники McDonald’s обслуживают 34  клиента в день. Популярность самого ресторана и бренда McDonald's была достигнута за счет удачных маркетинговых приемов.

Компания была основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдональдами в Калифорнии, США. Изначально, братья держали маленький ресторан, предназначенный для автомобилистов. Через несколько лет они решили переделать свой ресторан, основным принципом которого было «быстрое обслуживание». Для этой цели они ограничили меню до нескольких блюд (сэндвичи, картофель фри, кола), ввели самообслуживание и сделали изготовление блюд по принципу конвейера. При такой системе работы обслуживалось намного больше клиентов и, как следствие, увеличилась прибыль компании. Братья Макдональды познакомились с поставщиком миксеров для их ресторана - Рэем Кроком. Рэй Крок был человеком с предпринимательской жилкой и, увидев организацию труда в ресторане, понял, что такая система будет работать везде и предложил братьям расширить свой бизнес. Братья были не против расширить свой бизнес, но не хотели сами этим заниматься. Рэй Крок предложил свою кандидатуру для расширения бизнеса и это у него успешно получилось. «Макдоналдс» стала одной из первых компаний, которая начала использовать франшизы для своего расширения. Впоследствии, был создан неповторимый фирменный стиль, логотип компании и клоун-маскот Рональд Макдональд, что еще больше сделало популярным ресторан McDonald’s, а его бренд стал узнаваемым во всем мире. Клоун Рональд Макдональд был создан для аудитории детей, который помогает детям и развлекает их, что опять же делает бренд узнаваемым и создает положительные впечатления о бренде.

Подходы к пониманию эмоционального труда в сфере услуг

Впервые об эмоциональном труде в социологии заговорила американский социолог А.Хохшильд в 1983 году. В своей работе «Управляемое сердце: коммерциализация чувств» она исследовала эмоциональный труд стюардесс и коллекторов. С тех пор, эмоциональный труд изучали многие социологи на примере различных профессиональных групп (медицинские работники, секретари, сиделки и др.).

По мнению А.Хохшильд, эмоции включают в себя физиологическую реакцию, телесные и голосовые жесты, определение и правила выражения эмоций, характерные для данной культуры и социального контекста —A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.. Для осуществления социальной интеракции и достижения своих целей, акторы управляют своими эмоциями, проделывая эмоциональную работу. Эмоциональная работа, которая выполняется в профессиональной сфере, А.Хохшильд предлагает определять как «эмоциональный труд».

По мнению американской исследовательницы, «эмоциональный труд – это управление личными эмоциями в целях достижения лучших результатов на работе и получения денежных выплат —Там же.». А.Хохшильд пишет, что для стюардесс вежливое отношение к пассажирам самолета и добродушная улыбка являются частью их работы. Бортпроводники должны «носить» улыбку вне зависимости от их личных переживаний, физической усталости и т.д. Кроме того, стюардессы должны «вести себя как у себя дома в гостиной и считать клиентов своими гостями или даже друзьями.Руководство авиакомпаний убеждено, что если стюардессы убедят в этом клиента, то он еще раз воспользуется их услугами —О. А. Симонова «Концепция эмоционального труда Арли Р. Хохшильд». 2012. В кн.: Антропология профессий: границы занятости в эпоху нестабильности / Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М.:Вариант, 2012.С. 87»

Исследовательница считает, что выражение эмоций требует от работника определенных усилий, следовательно, эмоциональный труд это такой же труд, как умственный или физический, и он должен быть оплачиваем наравне с другими видами труда. В основном, выполнение эмоционального труда характерно для общества потребления, в котором одной из основных задач компаний и организаций является достижение высоких продаж и привлечение большого количества потребителей, а это, в свою очередь, может достигаться с помощью выполнения эмоционального труда.

В ресторанах сетиMcDonalds, выполнению эмоционального труда подвержены те работники, которые больше всего взаимодействуют с клиентами, то есть кассиры. При приеме заказа у посетителей, кассиры обязаны улыбаться им, проявлять уважение, быстро обслуживать их, а также использовать стандартные фразы для общения с покупателем («свободная касса», «соус нужен» и т.д. —Standards of Business Conduct .The Promise of the Golden Arches. URL: [http://www.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/9497_SBC_International_EN-US%20v2%20final%20061311.pdf].Ссылка проверена 26.04.2016.). Но, в связи с тем, что в российском обществе существует пробел в понимании в выполнении эмоционального труда, многие работники, в работе которых подразумевается осуществление эмоционального труда, могут не выполнять его. Более того, работодатели не признают эмоциональный труд как таковой, и, поэтому в России он во многих местах остается неоплачиваемым —О.А. Симонова, Е.В. Ядрова «Сообщество средних медицинских сотрудников в области кардиохирургии: социологический анализ эмоционального труда». 2013. В кн.: Профессии социального государства / Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М.: ООО «Вариант», ЦСПГИ, 2013. Гл. 5. С. 91-115.. Так, например, эмоциональный труд формально не входит в обязанности медсестер и не оплачивается, но поддерживается системой неформальных вознаграждений со стороны пациентов и родственников —Там же..

Российский социолог В.И.Ильин пишет о том, что современная российская торговля формирует свой стиль на основе советских традиций с одной стороны, и рыночных отношений с другой. Советский стиль торговли характеризуется выражениями: «Кому надо, тот и так купит», «не нравится – иди дальше и не мешай работать —В.И.Ильин. «Потребление как дискурс».2008.СПб.:Интерсоцис.С.372». Это все было следствием того, что в советское время число покупателей превышало над числом товаров. Но там, где существует перепроизводство товаров, стиль торговли более активный: Продавцы стремятся заинтересовать покупателя и простимулировать его к покупке. Однако В.Ильин пишет, что такой «стиль формируется на основе существующей в данном обществе культуры торговли, зависит от того, в какой мере продавцы эту культуру освоили —Тамже.С. 372». По мнению автора, лишь немногие продавцы в российских магазинах освоили стиль западной торговли, характеризующейся внимательностью и активностью со стороны торгового персонала, а также ненавязчивостью. Хорошая игра персонала предполагает с одной стороны, «готовность играть», а с другой – «наличие способности это делать». «Способный актер стоит дороже, чем исполнитель простых физических манипуляций» - пишет социолог. Поэтому внедрение западного стиля обслуживания наталкивается на сопротивление: «За такие деньги еще и улыбаться? —Тамже.С. 373». Таким образом, по мнению В.Ильина в российской системе обслуживания продавцы стали более активными, «однако следы хамства и равнодушия встречаются на каждом шагу —Тамже.С. 373».

А.Хохшильд выделяет правила для управления эмоций: «правила чувствования» (feeling rules) и «правила выражения чувств» (display rules). «Правила чувствования» определяют те эмоции, которые человек испытывает в действительности в данный момент времени, «правила выражения чувств» определяют те эмоции, которые нужно продемонстрировать в той или иной ситуации. «Правила чувствования» разделяются на два вида выражения эмоций: «поверхностное исполнение» (surface acting) и «глубокое исполнение» (deep acting). При поверхностном исполнении человек старается подавить или скрыть свои настоящие эмоции, чтобы отобразить требуемые эмоции. При глубоком исполнении человек старается изменить свои настоящие эмоции и пытается пережить по-настоящему те эмоции, которые требует ситуация.

Для работниковMcDonalds характерно второе правило выполнения эмоционального труда. Однако вопрос о том, какой вид выражения (поверхностное или глубокое исполнение) эмоций характерен для работниковMcDonalds остается открытым. В моем исследовании, я постараюсь понять, по-настоящему ли работникиMcDonalds переживают требуемые эмоции либо же они делают вид, что испытывают те или иные эмоции.

Другой американский социолог Р.Лейднер, который исследовал эмоциональный труд в сфере услуг, в частности в ресторанахMcDonalds, в своей статье «Эмоциональный труд в сфере обслуживания» пишет о том, что в настоящее время сфера услуг становится все более востребованной, так как производство и сельское хозяйство переживают кризис, поэтому эмоциональный труд становится важным компонентом в работе различных профессиональных групп. «Сейчас работодатели нанимают работников с улыбающимися лицами (smilingfaces) —R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561.С.82» – пишет он.

В ходе наблюдения за работниками «Макдоналдса», Р.Лейднер пришел к выводу о том, что работники, которые имеют прямые контакты с клиентом, (то есть те, которые подают гамбургеры, колу и т.д.), устанавливают зрительный контакт с клиентом, улыбаются им, полностью концентрируются на клиенте, относятся к клиенту с уважением и остаются спокойными, даже когда клиент грубит. Таким образом, работникиMcDonalds выполняют эмоциональный труд. Автор также пишет, что менеджмент «Макдоналдса» использует различные способы влияния на чувства работников к клиентам, например, он также, как и Хохшильд говорит о том, что управленцы объясняют работникам, что клиенты являются их гостями и нужно вести себя так, как если бы клиенты пришли к ним домой. Р.Лейднер пишет, что для работниковMcDonalds достаточно поверхностного исполнения («surfaceacting»).

Также как и А.Хохшильд, Р. Лейднер отмечает, что не во всех профессиях в сфере услуг требуется эмоциональный труд. Основной интерес Лейднера состоит в изучении эмоционального труда среди работников, имеющих непосредственный контакт с клиентами. Опираясь на работы других американских ученых, а именно на работы Л.Макдональда и К.Сирианни, он фокусируется на работниках низкого и среднего звена, которые имеют прямой контакт с клиентом («low -tomiddle -levelfrontlineworkers»), которые вышеназванные авторы называют «эмоциональным пролетариатом» («theemotionalproletariat» —Тамже.С. 82). Он пишет, что выполнение эмоционального труда этих работников контролируется больше работодателями, чем профессиональными нормами.

По Р.Лейднеру основным различием между эмоциональным трудом и другими типами труда является то, что в нем тяжело выделять границы между работником, рабочим процессом, продуктом и результатом, так как качество взаимодействия – это и есть часть предлагаемого сервиса и оно же является продуктом, который приносит прибыль компании. Получение определенного ответа от получателя услуг (желаемыми ответами являются: удовольствие, благодарность от полученной услуги) производителю услуг является неотъемлемой частью таких видов работ. Таким образом, Р.Лейднер приходит к выводу, что заказчики, клиенты, потребители являются частью сервисных работ. Они не просто наблюдатели, они ко-производители («coproducers») взаимодействия, чья кооперация двигает весь рабочий процесс. Работники сферы услуг затрачивают свой эмоциональный труд для производства определенного качества взаимодействия с клиентами, а клиенты воздействуют на управление эмоциями производителей услуг. По мнению автора, получатели услуг могут выступать в качестве судей в оценке эмоционального труда рабочих. Клиенты очень часто обращают внимание на внешний вид сотрудника, на специальные навыки, на умение общаться с клиентами. Таким образом, если клиент остался недоволен полученной услугой, он либо откажется от услуг данной компании либо расскажет о своем недовольстве самой компании. В таком случае, компания начнет улучшать качество своих услуг, в том числе и эмоциональный труд персонала. Также, Р.Лейднер говорит о том, что клиенты могут создавать проблемы самой организации, ввиду завышенных требований клиента к компании, игнорирования и нарушения правил компании, что требует от работников определенной реакции на поведение клиента, не приводящей к конфликтной ситуации.

Немаловажным фактором при выполнении эмоционального труда является любовь к работе. Р.Лейднер пишет, что, например, работники различных фабрик, где существует конвейерное производство, могут в открытую не любить своих коллег, руководителей, выполняемую работу и т.д., но если они выполняют все задачи эффективно, то это является всего лишь их личной проблемой, и не влияет на выполняемую работу. В сервисных работах, наоборот, работник обязан любить свою работу и коллег вокруг, отдаваться полностью работе, так как это влияет на эффективность выполняемой работы.

Также китайский исследователь М.Чен отметил, что работники сферы услуг должны привносить в свою работу свои личностные качества, даже если это требуется только на уровне фундаментального взаимодействия. «Другими словами, работники выполняют свои роли для пользы других (потребителей, клиентов) за счет собственной личности —M. Chan «Social identity dynamics and emotional labour: The multiple roles of the tuina masseuse in the Shenzhen spa». 2012.International Journal of Cultural Studies September. vol. 15 no. 5.С. 520».

Другие словенские ученые М.Коговсек и М.Коговсек отметили, что для выполнения эмоционального труда требуется эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект служит средством для эмоциональной регуляции. Эмоциональный интеллект, по Коговсеку, это одна из форм интеллекта, которая «дает возможность человеку контролировать свои и чужие эмоции и умение использовать данную информацию для дальнейших действий, в частности для выражения требуемых эмоций. <…>Эмоциональный интеллект – это способность человека идентифицировать, воспринимать и  управлять эмоциями успешно, она не является постоянной величиной —Metka Kogovsek, Mojca Kogovsek «Emotional labour in hospitality industry: literature review». 2012. Quaestus multidisciplinary research journal.С.118». Эмоциональный интеллект, по их мнению, заложен не у всех людей, его можно развить за счет различных тренингов.

Таким образом, рассмотрев труды различных авторов, посвященные эмоциональному труду сервисных работников, можно сделать вывод о том, что эмоциональный труд является неотъемлемым компонентов в их работе. Однако большинство исследований базируются на исследовании работников западного общества, в то время как в российском обществе эмоциональный труд не признается работодателями, и, соответственно, он остается неоплачиваемым.

В ресторанах сетиMcDonalds исполнение эмоционального труда работниками является одним из основных требований компании. Руководство «Макдоналдса» обучают будущих сотрудников основным правилам поведения с посетителями ресторана, поскольку от качества взаимодействия с клиентами зависит прибыль ресторана. В российскихMcDonalds эмоциональный труд работников может не поощряться ни руководством компании, ни коллегами, в виду того, что в России существует пережитки советского стиля обслуживания.

При выполнении эмоционального труда у работника могут возникать различные проблемы. Так, например, Хохшильд описывала эмоциональное выгорание. Эмоциональное выгорание возникает у тех работников, чья деятельность требует эмоциональной включенности в работу. Эмоциональное выгорание приводит к перенапряжению и переутомлению, чувству опустошенности, а также к негативному отношению к выполняемой работе.

Венгерский социолог К.Лазаньи пишет о том, что процесс награждения за эмоциональный труд играет важную роль в работе. Если работник получает признание за свой эмоциональный труд, то он будет и дальше производить положительные эмоции. Если отсутствуют оценка или признание эмоционального труда работника, то работник будет думать, что эмоциональный труд не так важен в работе и, впоследствии, будет менее мотивирован выполнять данный вид труда. «Там, где эмоциональный труд не признается адекватно, индивидуальная внутренняя тяга к выполнению эмоционального труда будет снижаться, а вероятность эмоционального диссонанса увеличится —K. Lazányi «Organizational consequences of emotional labour in management». 2011. Applied Studies in Agribusiness and Commerce APSTRACT Agro inform Publishing House, Budapest.С 128». Автор пишет, что отсутствие признания эмоционального труда подталкивает работника отказываться от наиболее очевидной идеологии, а именно: «Я выполняю эмоциональный труд, потому что это моя работа и за это мне платят —Тамже.С.128». Кроме того, автор указывает, что денежные вознаграждения не являются единственным средством признания эмоционального труда. Также важно психологическое награждение. Общественное признание, такие как, похвала от коллег и руководителей добавляет ценность в выполнение эмоционального труда. К.Лазаньи пишет, что отсутствие награждений за эмоциональный труд, заставляет работника чувствовать гнев и печаль. Эти негативные эмоции работник старается скрыть на рабочем месте, что, в конечном счете, приводит его к эмоциональному диссонансу.

Таким образом, возможными стратегиями поведения работникаMcDonalds, когда эмоциональный труд не поощряется ни руководством, ни коллегами, будет невыполнение эмоционального труда, а также попытка скрыть негативные эмоции, вызванные отсутствием признания эмоционального труда как такого, что в дальнейшем может привести к эмоциональному диссонансу работника.

Отношение работодателей и работников к эмоциональному труду

Также как и М.Чен, Р.Лейднер пишет о том, что сервисные работники используют свои эмоции и личность в выполнении эмоциональной работы и, поэтому работодатели  интересуются аспектам личности самих работников. М.Коговсек пишет, что будущие сотрудники должны пройти серию тестов для выявления положительных качеств, пригодных для выполнения эмоционального труда. Помимо контроля за эмоциональным трудом своих сотрудников, руководители часто обращают внимание на детали внешности сотрудника (униформа, длина ногтей, цвет украшений, прическа и т.д.), что также влияет на восприятие работников клиентами.

Кроме того, для управления эмоциональным трудом работников, менеджеры склонны давать детальные сценарии поведения и чувств для работников. Таким способом управленцы изменяют «самость» работника («theselvesoftheworkers —R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561.С.85»). Готовые фразы, движения, язык тела, инструкции как улыбаться и приветствовать посетителя – это все подходы для регулирования эмоционального труда. Также, менеджеры дают работникам набор из правил чувствования, например, они говорят, что нужно чувствовать, что посетители являются не посетителями, а гостями учреждения. Для различных конфликтных ситуаций тоже существует набор из правил чувствования, например, если продавцы имеют дело с несносным покупателем, то продавцу следует воспринимать то, что данный покупатель просто показывает свою точку зрения. Таким образом, обучение сотрудников для выполнения эмоционального труда является главным элементом в сфере услуг. Пройдя различные тренинги по правильному отображению эмоций, сотрудники в будущем смогут справляться со сложными ситуациями без помощи менеджеров.

М.Коговсек и М.Коговсек также отмечают, что должны быть хорошие и качественные отношения «менеджер-сотрудник», поскольку данные отношения на ежедневной основе имеют большое значение с точки зрения профессиональной поддержки. Таким образом, менеджеры смогут выслушать работников о различных рабочих проблемах и вовремя распознать признаки эмоционального выгорания у работников. Это будет одним из условий, при которых сотрудники смогут выражать требуемое эмоциональное состояние.

Авторы также предлагают сформировать организационную политику для поддержки досуга сотрудников сферы услуг и улучшения рабочей среды, например, предлагать различные варианты ротации кадров, отпуски и бонусы за хорошо проделанную работу.

Работники сферы услуг подавляют свои чувства и проявляют нужные эмоции, которые не согласуются с их подлинными эмоциями, для того, чтобы другие чувствовали себя комфортно. Авторы говорят, что при таком случае возникает конфликт между подлинными и требуемыми эмоциями, а это может стать причиной плохого психического и физического здоровья сотрудников. Поэтому в интересах менеджеров должно быть совершенствование ресурсов для борьбы с этим явлением, которые помогут уменьшить текучесть кадров, неудовлетворенность работой, эмоциональное выгорание, и, в конечном счете, повысить уровень удовлетворенности клиентов.

Р.Лейднер пишет, что не все работодатели заинтересованы в выполнении эмоционального труда работниками. Во-первых, это зависит от того, является ли выполнение эмоционального труда критерием успешности компании. Так, например, когда организация уверена в неуклонном спросе на свои услуги независимо от взаимодействий между потребителем и производителем, то работодатели меньше всего сконцентрированы на качественном исполнении эмоционального труда своих работников. Примером этому может служить услуга такси. Клиенту такси обычно не важно, как будет взаимодействовать с ним таксист, ведь главное для него – это быстрота и безопасность данной услуги.

Во-вторых, руководители считают, что работники априори готовы и способны инвестировать свой эмоциональный труд без всякого управленческого контроля. Тут действия руководителей по Лейднеру делятся на два типа: 1) руководители сами не понимают, что для успешного завершения работы требуется выполнение эмоционального труда работниками; работодатель считает, что наличие диплома является гарантией того, что работники, следуя профессиональным нормам, знают, как выполнять эмоциональную работу. Однако, как уже было сказано выше, выполнение эмоционального труда не контролируется профессиональными нормами.

2) проведя тщательный отбор кандидатов на какую-либо должность, руководители уверены, что специфика характера, манеры, внешность кандидата позволяют выполнять эмоциональный труд без управленческого контроля —Тамже.С.83.

Что касается отношения самих работников к эмоциональному труду, то в литературе об этом сказано немного. М.Коговсек отмечает, что работники, которые имеют финансовые поступления от выполнения эмоциональной работы, выполняют эмоциональный труд так, как этого требуют работодатели, за ними не требуется дополнительного контроля со стороны менеджеров. Напротив, работники, которые не имеют процента от выполняемого эмоционального труда, не выполняют его должным образом и, соответственно, нуждаются в контроле со стороны управленцев.

Для того, чтобы понять, требуется ли в действительности навыки управления эмоциями от работниковMcDonalds, было проанализировано 5 объявлений о найме на работу. Были рассмотрены следующие сайты по поиску вакансий: Профессионалы.ru,gorodrabot.ru иjobsfinder.ru. Интересующей для нас вакансией в «Макдоналдсе» являлся «член бригады ресторана», потому что данная вакансия предполагает взаимодействие с посетителями. В объявлении работодатели указывали, что необходимыми навыками будущего работника являются коммуникабельность, неконфликтность, доброжелательность, гостеприимность, умение и желание работать в команде, ответственность и внимательность. Все эти навыки необходимы для эффективного взаимодействия с клиентом, следовательно, работодатели уже на этапе подачи заявки требуют от кандидата тех умений, которые помогут ему осуществлять эмоциональный труд. Стоит отметить, что в обязанности работника, помимо обслуживания посетителей на прилавке, работы на гриле, тостере и т.д., входит также приветствие посетителя, что опять же предполагает выполнение эмоционального труда, а значит, скрытое требование управления эмоциями от работника присутствует уже при найме на работу.

Типы эмоциональных противоречий

При исследовании эмоционального труда немаловажным аспектом является изучение последствий от выполнения эмоционального труда. Негативные последствия от выполнения эмоционального труда называются эмоциональными  противоречиями.

Социологи М.Коговсек и М.Коговсек предлагают выделять следующие типы эмоциональных противоречий, которые работник может испытывать как при поверхностном исполнении, так и при глубоком исполнении.

Эмоциональный диссонанс (emotional dissonance) – это несоответствие между настоящими эмоциями и требуемыми эмоциями —Metka Kogovsek, Mojca Kogovsek «Emotional labour in hospitality industry: literature review». 2012. Quaestus multidisciplinary research journal.С.120. В большинстве случаев, эмоциональный диссонанс возникает только при поверхностном исполнении. Эмоциональный диссонанс может привести к низкой самооценке, депрессии и психологическому напряжению. Авторы отмечают, что лица, которые положительно относятся к своей работе (проявляют энтузиазм, заинтересованность в работе) не имеют или меньше имеют эмоционального диссонанса, чем те, которые негативно относятся к своей работе. Однако эмоциональный диссонанс не характерен для подлинного выражения чувств, то есть он не возникает при глубоком исполнении.

Следующим типом является эмоциональная девиация. Эмоциональная девиация (emotionaldeviance) – это разница между ожидаемыми и отображаемыми чувствами —Там же. С.120. Эмоциональная девиация возникает тогда, когда требуемые эмоции не отображаются намеренно, потому что работники не согласны с организационными правилами отображений эмоций либо сотрудники не в состоянии выразить требуемую эмоцию из-за эмоционального истощения (emotionalexhaustion). Эмоциональное истощение – это, когда индивид не в состоянии управлять своими эмоциями адекватно, так как у него истощены эмоциональные ресурсы —Там же. С.120.

Подделывание эмоций (emotivefaking) – это неумение отображать требуемые эмоции, что в итоге приводит к ухудшению восприятия качества услуг клиентами —Там же. С.120.

Для избежания негативных последствий от выполнения эмоциональной работы, по мнению Коговсека, необходимо, чтобы сотрудники имели навыки эмоционального управления для решения повседневных проблем на рабочем месте. Рабочие эмоции влияют на личность и на организационную эффективность, поэтому менеджерам нужно давать необходимые навыки для управления эмоциями.

Авторы М.Коговсек и М.Коговсек приводят стратегии для эффективного управления эмоциями сотрудников на работе, что также можно рассматривать как один из подходов к изучению эмоционального труда, поскольку работодатели специально обучают работников эмоциональному труду.

Они приводят следующие стратегии обучения работников эмоциональному труду:

  1. Проведение различных тренингов по эффективному управлению своими эмоциями;
  2. Развивать наставничество в организациях, где более опытные специалисты будут передавать свой опыт новичкам, что позволит новым сотрудникам регулировать свои эмоции и справляться со стрессовыми ситуациями;
  3. Проведение межкультурных тренингов, которые позволяют ознакомиться с различными культурами, в целях снижения стереотипных представлений о разных культурах и повышения культурного понимания.
  4. Проведение ролевых игр среди сотрудников, где основными сценариями могут быть конфликтные ситуации —Тамже.С.126.

Большинство исследований, посвященных эмоциональному труду, делают акцент на последствиях от выполняемого эмоционального труда. А. Хохшильд пишет о негативных последствиях эмоционального труда. По Хохшильд негативные последствия возникают тогда, когда работником утрачивается контроль над своими эмоциями. Для взаимодействия с клиентами собственные эмоции работника могут быть подавлены за счет «требуемых» эмоций от организации. Это приводит к эмоциональному диссонансу работника, когда собственные эмоции отличаются от «требуемых» эмоций. Устойчивое исполнение эмоционального труда может породить отчуждение между собственным «я» и рабочей ролью. Данное отчуждение увеличивает риск эмоционального выгорания работника. Эмоциональное выгорание определяется как «онемение» эмоциональных переживаний, отраженных в неспособности создавать или чувствовать какие-либо эмоции.

Другие американские ученые Б.Эшфорт и Р.Хамри пишут, что эмоциональный диссонанс «может привести к личной и рабочей дезадаптации, например, низкая самооценка, депрессия, цинизм и отчуждение от работы —Amy S. Wharton «The Psychosocial Consequences of Emotional Labor». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science.С.163».

Однако американский ученый Р.Лейднер говорит о том, что негативные последствия от эмоционального труда недостаточно были изучены А.Хохшильд. Он пишет, что обязательные рабочие фразы, эмоции, правила взаимодействия с клиентами  служат для работников в качестве защиты от непосредственного контакта с клиентами. Таким образом, работники в различных ситуациях взаимодействия с клиентами сохраняют эмоциональную беспристрастность. Так, например, в конфликтных ситуациях с клиентами, работники действуют в соответствии с правилами поведения в конфликтных ситуациях, предлагаемых организацией, что помогает им психологически дистанцироваться от данной ситуации. Он пишет, что негативные последствия от выполняемого эмоционального труда могут возникнуть тогда, когда «управленческие вмешательства и предписанные взаимодействия абсурдные и комичные» —R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561.С.93. Кроме того, по Лейднеру, те работники, которые не соблюдают предписанные правила организации, в частности, правила с взаимодействия с клиентами, создают больше проблемных ситуаций на работе, что ведет к эмоциональному выгоранию работника.

Также другие ученые М.Коговсек и М.Коговсек пишут о том, что эмоциональный труд делает взаимодействие не только более предсказуемым и позволяет избежать неловких ситуаций, вызванных межличностными отношениями, но и положительно влияет на психологические результаты самого индивида, такие как «удовлетворение от работы, желание саморазвития и чувство собственного достоинства» —Metka Kogovsek, Mojca Kogovsek «Emotional labour in hospitality industry: literature review». 2012. Quaestus multidisciplinary research journal.С.122.

В данной работе мы постараемся выяснить, как влияет (положительно или отрицательно) выполнение эмоционального труда на самих сотрудниковMcDonalds. .

В итоге, можно сказать о том, что при исполнении эмоционального труда работникамиMcDonalds могут возникать различные проблемы в виде эмоционального диссонанса, эмоциональной девиации или подделывания эмоций. Но, в связи с тем, что в российской культуре работники могут не исполнять эмоциональный труд на должном уровне, среди работников будут распространены эмоциональная девиация или эмоциональное подделывание. Эмоциональная девиация, возможно, будет распространена среди тех работников, которые не будут понимать смысл выполнения эмоционального труда. Эмоциональное подделывание может возникать среди тех работников, которые будут стараться выражать требуемые эмоции, однако в виду того, что работники не освоили навыки выполнения эмоционального труда либо менеджеры не объяснили им правила и ценность управления эмоциями, выражение требуемых эмоций у работников приведет к невыполнению эмоционального труда либо к исполнению ложных эмоций, которые могут привести к ухудшению качества восприятия предоставляемых услуг. Таким образом, можно сделать вывод о том, что у российских работниковMcDonalds будут проблемы с исполнением самого эмоционального труда, нежели проблемы от выполнения эмоционального труда.

Макдональдизация общества

«Макдоналдс» неразрывно связан с теориями макдональдизации и глобализации общества. Макдональдизация – это процесс, «благодаря основным принципам которого этот ресторан фаст фуда добивается все большего доминирования в самых разных сферах жизни американского общества и остального мира —Дж.Ритцер ««Макдональдизацияобщества 5».Дж.Ритцер «Макдональдизацияобщества 5».2011. М.:  Праксис, С. 13». Принципами макдональдизации являются эффективность, просчитываемость, предсказуемость и контроль (подробнее об этих принципах см. в главе «Организационная культура» данной выпускной квалификационной работы). Макдональдизация, по мнению американского социолога Дж.Ритцера, это один из процессов глобализации. Глобализацию Ритцер понимает, как «мировую диффузию практик, установление связей между континентами, организацию социальной жизни в глобальном масштабе, и рост общего глобального мышления —Там же. С.402». По Ритцеру, макдональдизация находится  во взаимоотношении с четырьмя аспектами глобализации, входящих в ее определение. Под практиками социолог имеет в виду «принуждение клиентов работать, есть быстро и на ходу, использовать «проездные окошки —Там же. С.175». Данные виды практик распространились по всему миру не только в «Макдоналдсах», но и в других ресторанах фаст фуда. Следующий аспект – это межконтинентальные связи. Тесные отношения макдональдизированных систем ведут к обмену информации и опытом друг с другом и, как следствие, их улучшению. А данные взаимоотношения ведут к «организации социальной жизни по всей планете —Там же. С.403». По мнению Ритцера, социальный мир макдональдизирован. Так, например, макдональдизировались способы потребления пищи в разных странах (теперь люди больше питаются не дома, а в макдональдизированных системах, то есть в ресторанах быстрого питания). Кроме того, «Макдоналдс» создал «новое глобальное мышление». Теперь люди понимают, что они являются частью макдональдизированных систем и это осознание приносит им удовольствие. Люди не испытывают страха перед поездками в другие страны, так как уверены, что смогут приспособиться к чужой обстановке благодаря наличию знакомых макдональдизированных систем. Таким образом, «Макдоналдс» является макдональдизированной системой и, соответственно, частью глобализации.

Ритцер в своей статье «Теория глобализации: полученные уроки от экспортирования макдональдизации и новые способы потребления» рассматривает макдональдизированные системы как локальные феномены и культурный империализм, которые ведут к новым способам потребления. Смысл локального феномена состоит в том, что «Макдоналдс» (и другие макдональдизированные системы) адаптируются к местным условиям, реалиям и вкусам. «Макдоналдс» завоевал рынки различных стран благодаря тому, что предлагает свои закуски на основе национальных предпочтений. Так, например, в Индии в бургерах не используется мясо говядины, так как корова считается священным животным, и вместо нее используется мясо курицы. Несмотря на то, что ингредиенты для блюд могут отличаться в различных странах, основное меню, предоставляемые услуги и интерьер ресторанов остается одинаковым везде. Таким образом, расширение макдональдизированных систем на международной арене ведет к культурному империализму.McDonalds может адаптироваться к местным реалиям с точки зрения питания, но, все рабочие процедуры, практика потребления будут неизменными во всем мире. Также, Ритцер отмечает, что одним из факторов распространения макдональдизации является существование клонов макдональдизированных предприятий. Так, например, в России распространено огромное количество клонов «Макдоналдса». Рестораны-клоны используют схожие логотипы, названия блюд, цветовые гаммы «Макдоналдса» и т.д., однако в действительности не являются настоящим «Макдоналдсами».

Таким образом, вышеуказанные принципы (локальный феномен и культурный империализм) воздействуют на способы потребления людей. ПосколькуMcDonalds является американской системой, то американское поведение потребления распространяется в другие части мира. Ритцер определяет американское потребление как «гиперпотребление» («hyperconsumption —G. Ritzer, E. L. Malone «Globalization Theory: Lessons from the Exportation of McDonaldization and the New Means of Consumption». URL: [https://journals.ku.edu/index.php/amerstud/article/view/3104/3063].Ссылка проверена 26.04.2016.»). Американская система потребления воодушевляет людей по всему миру потреблять как американцы, поэтому «большое количество людей участвует в массовом потреблении, тратят значительную часть своих ресурсов (если не все ресурсы) на потребление, и все больше влезают в долги, чтобы поддерживать такую систему потребления —Там же. С.110».

Ритцер пишет, что теперь все большее количество людей, следуя американской системе потребления, используют кредитные карты для оплаты своих покупок, а не наличные деньги, предпочитают делать покупки не в отдельных магазинах, а в торговых моллах и супермаркетах, взаимодействуют с продавцами анонимно и кратковременно вместо регулярного взаимодействия со знакомым продавцом.

В итоге, Ритцер говорит о том, что глобальное и локальное не могут сосуществовать вместе, макдональдизация и новые способы потребления побеждают локальное. Более того, макдональдизация и экспортирование новых систем потребления «служит для ослабления, а также для демонстрации слабости государств в том, что большинство из них не в силах противостоять вторжению —Там же. С.115».

Организационная культура вMcDonalds

Для нашего исследования под организационной культурой мы будем использовать определение, данное российским экономистом А.Н.Асаулом: «организационная культура определяется как:

  1. система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);
  2. способ и средство создания и развития компании;
  3. особая технология управления —А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев «Культура организации: проблемы формирования и управления». 2006. СПб.: Гуманистика. С. 8».

По нашему мнению, данное определение наиболее подходит для исследования, потому что вMcDonalds существует особая организационная культура, выполняемая работниками «Макдоналдса», благодаря которой организация развивается и становится известной по всему миру.

Об организационной культуре вMcDonalds писал американский социолог Дж.Ритцер. В своем труде «Макдональдизация общества 5» он развивает мысль Вебера и анализирует макдональдизацию как часть процесса рационализации, которая свойственна для современного общества. Процесс рационализации он исследует на примере организации массового потребления в современном обществе. Макдональдизация по Ритцеру, «это процесс,благодаря основным принципам которого ресторан фаст-фуда добивается все большего доминирования в самых разных сферах жизни американского общества и остального мира —Дж. Ритцер ««Макдональдизация общества 5». Дж. Ритцер «Макдональдизация общества 5». 2011. М.:  Праксис, С. 13».Действительно, сейчасMcDonalds можно встретить практически везде: начиная от окраин города, заканчивая центральной частью города.McDonalds стал такой преуспевающей и производительной организацией из-за того, что он предлагает клиентам, менеджерам и работникам действовать согласно 4 принципам. По мнению Ритцера, данные принципы сделали «Макдоналдс» всемирно успешной организацией. Рассмотрим коротко каждый из этих принципов.

Эффективность,«или оптимальный метод обеспечения перехода от одного состояния к другому —Там же.C.75». Принцип эффективности действует как на клиентов, так и на самих работниковMcDonalds. Для клиентовMcDonalds предлагает быстрый и оптимальный переход от состояния голода к состоянию сытости. Клиенту не нужно ждать пока приготовится блюдо, поскольку все блюда уже заранее приготовлены либо их нужно только согреть. Кроме того, время принятия заказа является минимальным от 1 до 3 минут. Работники же в макдональдизированных системах действуют эффективно, каждый их шаг заранее прописан в регламенте, любое нарушение от правил ведет к нарушению системы в целом.

«Просчитываемостьозначает акцент на количественных аспектах продаваемых товаров (размер порции, стоимость) и услуг (время, необходимое для получения чего-либо) —Там же. С.76». В макдональдизированных системах количество равно качеству, «когда чего-то много, или оно доставляется быстро, это означает, что оно хорошо —Там же. С.76». Работники также в таких системах стараются акцентировать свой труд на количестве, а не на качестве. «От работника ожидается, что он сделает много работы, очень быстро и за малую плату».

McDonalds также действует по принципупредсказуемости, по которому все продукты и услуги будут одинаковыми в любое время и в любом месте. Таким образом, клиент всегда будет знать, что в разных местах вMcDonalds будут подавать одну и ту же еду. «Покупатели испытывают большое удобство при мысли, что «Макдоналдс» не готовит им никаких неприятных сюрпризов. Люди знают, что следующий «яичный мак-маффин» который они съедят, не будет кошмарным, хотя и особенно вкусным тоже не будет. Успех модели «Макдоналдса» указывает на то, что многие предпочитают жить в мире без неожиданностей —Там же. С.78». Касаемо работниковMcDonalds, то они ведут себя предсказуемо, следуя корпоративным правилам.

Последним принципом в макдональдизированных системах являетсяконтроль.Контроль применяется сразу ко всем людям, как только они вступили в мирMcDonalds. Длинные очереди, ограниченное меню, неудобные стулья, быстрая музыка – все это заставляет посетителей вести себя так, как это хочет сама компания, то есть быстро поесть и уйти. Работники в макдональдизированных системах также подвергаются контролю: их обучают выполнять действия только по определенным правилам и способам.

Таким образом, в сочетании друг с другом все 4 принципа являются главными признаками процесса рационализации, которое нашло воплощение в ресторанах быстрого питанияMcDonalds. Все 4 принципа работают так, что посетителям из разных слоев предлагают одинаковые товары и услуги вне зависимости от времени суток и географического положения. Однако эти принципы, по мнению Ритцера, ведут к дегуманизации и деквалификации труда, поскольку работников заставляют делать простые и однообразные действия, требующие минимальную подготовку. Это касается и области выполнения эмоционального труда, работников заставляют общаться с клиентом заученными фразами, одинаковыми манерами и натренированными эмоциями, что ведет, как уже было сказано выше, к дегуманизации и к деквалификации труда, а также к потере собственной идентичности по Хохшильд. Она писала, что расхождение внутренних чувств от требуемых эмоций может привести к потере собственного «Я».

Также стоит рассмотреть работу российского культуролога А.С. Сувалко «Эмоциональный капитализм: коммерциализация чувств». Особое внимание в его работе уделяется работам немецкого социолога Г.Шульце. По Шульце «в послевоенное время отношение человека к потребляемым благам и услугам меняется. Эти изменения касаются ценности продукта, о чем лучше всего свидетельствует изменение рекламного позиционирования продуктов. Если раньше в рекламе внимание потребителя заострялось на качестве продукта, его технической совершенности и долговечности, то теперь акцентируется эмоциональная ценность (Erlebniswert) предложения —А.С. Сувалко «Эмоциональный капитализм: коммерциализация чувств». 2013. Высшая школа экономики. Серия WP20 "Философия и исследования культуры". № WP20/2013/05. С.8». Ежедневные практики, по мнению Шульце, - это одно из полей эмоционально рационального действия. Одним из таких практик является потребление товаров. Так, например, «при покупке потребитель приобретает определенные средства для того, чтобы реализовать применительно к себе определенные цели, и это цели эмоционального характера». Таким образом, можно говорить о рынке переживаний, «которые подразумевают совокупность эмоционального спроса и предложения. Потребительская ценность – эмоции обмениваются на деньги или на внимание. Обмен переживаний на внимание намного важнее денег, поскольку требует времени и концентрации как со стороны потребителя переживаний, так и со стороны производителя —Там же. С.12». Говоря о «Макдоналдсе», то его тоже можно назвать рынком переживаний. Потребители покупают гамбургеры, картофель фри и т.д., не только для того, чтобы утолить голод, но и получить какую-нибудь эмоцию, например, для детей поход в «Макдоналдс» является праздником, так как, покупая «Хэппи мил», они получают какой-нибудь подарок, что приводит их к заряду положительных эмоций от посещения данного ресторана. «Потребитель, согласно Шульце, ориентируется на то, чтобы нечто пережить. Производители рынка переживаний находятся в поле конкуренции за потребительское внимание. Это внимание можно привлечь, используя, в свою очередь, определенные техники эмоциональной работы —Там же. С.15».

В итоге, можно сказать о том, что благодаря 4 принципам (эффективность, просчитываемость, предсказуемость, контроль) «Макдоналдс» стал успешным рестораном среди фаст фуда. ОMcDonalds можно говорить как о рынке переживаний, который продает не только фаст фуд, но и атмосферу и позитивные эмоции, а это, в свою очередь, достигается работниками через выполнение эмоционального труда. Вышеназванные 4 принципа также применимы к эмоциональному труду работников. В любом из ресторанов Макдоналдс работники будут одинаково приветствовать посетителя, говорить заученными фразами и это будет строго контролироваться менеджерами. А посетители будут знать, что в любом из ресторановMcDonalds они получат не только бургеры, картофель-фри и колу, но и доброжелательное отношение работников к ним. В российских ресторанах «Макдоналдс» предсказуемость в отношении посетителей может не действовать, например, в одном ресторане посетителей могут обслужить по всем требованиям ресторана, а в другом могут быть эти же стандарты проигнорированы работниками.

Экономика впечатлений и театрализация работы у работников «Макдоналдса»

Американские маркетологи Б. Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор утверждают, что для успешного ведения бизнеса продажа одних товаров и услуг недостаточна. Потребители устали от стандартизированной продукции и стремятся получить товар, который создан специально для них и соответствует их внутреннему миру. В связи с этим зарождается новая экономика – экономика впечатлений, ориентированная на чувства потребителей. В экономике впечатлений компании отказываются от традиционных отношений «компания-клиент», вместо этого компания становится «режиссером впечатлений», а клиенты «зрителями» или «гостями». «Когда человек покупает услугу, он покупает ряд действий, которые выполняются от его имени. Но когда он покупает впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией (как в театральной пьесе), т. е. за собственные чувства и ощущения —Дж. Б. Пайн, Дж. Х. Гилмор «Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена». 2005. М.: Вильямс. С.6» -  пишут авторы. «Если общество стремится к благосостоянию, оно должно использовать впечатления, чтобы повысить потребительскую ценность своих предложений (товаров и услуг для этого уже недостаточно). Нужно задуматься над тем, какие именно впечатления будут поставлены и предложены людям —Там же. С.4». Выгоду от впечатлений извлекают не только потребители, но и сами компании. Работа в компании предоставляет отличную возможность для постановки впечатлений. Так, например, авторы пишут об организации «Безумный батальон» в Миннеаполисе, занимающийся ремонтов компьютерного оборудования. «Его "особые агенты", одетые в белые рубашки и черные галстуки, обязательно с табличкой, на которой разборчиво написаны имя и должность, разъезжают по городу в старинных автомобилях и превращают обыденную услугу в запоминающееся событие —Там же. С.8». Таким образом, не только клиенты получают удовольствие от данной постановки, но и сами работники, поскольку работа превращается в веселый праздник. Данные «постановки» позволяют компаниям расширять свою аудиторию клиентов и удерживать старых. «Мы будем чаще есть там, где нам предлагают больше впечатлений —Там же. С.9» - пишут авторы.

По мнению авторов, впечатления возникают тогда, «когда компания целенаправленно использует услуги как сцену, а товары – как декорацию для того, чтобы увлечь клиента. Сырье равноценно, товары материальны, услуги нематериальны, а впечатления незабываемы —Там же. С. 13».Компания является «режиссером впечатлений» - «предлагает не просто товары или услуги, но и так или иначе связанные с ними впечатления, которые вызывают у клиента широкую гамму чувств —Там же. С. 14». Все впечатления по своей сути личностны, они затрагивают клиента (или, как говорят авторы, гостей) «на эмоциональном, физическом, интеллектуальном или даже на духовном уровне. Нет двух людей, которые получили бы одинаковые впечатления. Каждое впечатление возникает как следствие «соприкасания» поставленного действа и состояния человека —Там же. С. 14».

Авторы пишут, что производители должны сосредотачивать свои усилия на том впечатлении, которое сопровождает использование их товаров. Здесь в центре внимания окажется потребитель – его поведение и эмоции во время использования товара. Так, в «Макдоналдсе» мы часто слышим или видим рекламу с лозунгом «Вот, что я люблю!» и таким лозунгом, производители создают впечатление у клиентов «Макдоналдса», что в этом ресторане продают то, что им нужно и то, что они полюбят.

Интересным фактом в экономике впечатлений, по мнению авторов, является сознательное плохое обслуживание, как один из видов создания впечатлений. Клиенты всегда помнят о некоторых эпизодах плохого обслуживания и в большинстве случаев рассказывают об этом окружающим людям, в то время как, забывают о надежном и стабильном обслуживании на протяжении многих лет. По этой причине, многие компании превращают услугу в впечатление с помощью плохого обслуживания, чтобы оно запомнилось надолго.

Опираясь на драматургический подход американского социолога И.Гофмана, авторы утверждают, что любая работа должна иметь элементы театрального представления, что является успешной моделью для бизнеса. «Даже те компании, которые еще не занимаются постановкой впечатлений, должны понимать, что всякий служащий, который работает с клиентами, в той или иной мере разыгрывает театральное представление —Там же. С.86». Работники компаний должны четко определять свои действия: что должны/не должны делать на «сцене» (то есть на рабочем месте) и что должны/не должны делать за кулисами (то есть в местах, отведенных только для работников, а не для клиентов). Они приводят следующий пример: «Два консультанта в магазине стоят в разных рядах и разговаривают друг с другом о том, что они будут делать после работы, не обращая внимания на находящихся рядом покупателей. Им этот эпизод может показаться незначительным, а вот клиенты воспримут его, как проявление безразличия —Там же. С.86». В итоге, клиенты останутся недовольными данным магазином, так как увидели «закулисье» магазина, а не само представление. Продавцам стоило обратить внимание на клиентов, осуществить личный контакт с клиентом, при необходимости помочь в выборе того или иного товара. Таким образом, успех любой компании состоит в разделении передней зоны -  «сцены» и задней зоны «кулис». Авторы пишут, что любая работа, «за которой клиент наблюдает непосредственно, должна считаться драматическим представлением<…> Когда театр служит моделью в работе, даже самые обыденные действия способны увлечь покупателей —Там же. С.87».

Говоря о «Макдоналдсе» можно с уверенностью сказать, что его бизнес-модель создана на основе театральных представлений. Актерами являются работникиMcDonalds, причем у каждого из них есть униформа, показывающая их роль: кто является кассиром, работником кухни, администратором и т.д., зрителями являются посетители. Само театральное представление состоит из фоновой музыки, общения с клиентом, выдачи заказа и с пожеланием приятного аппетита и доброго дня.

По Гофману, акторы должны уметь управлять впечатлениями. Это касается и работников «Макдоналдса», они должны произвести желаемое впечатление на клиентов «Макдоналдса». Социолог пишет, что для достижения желаемых впечатлений акторы должны постоянно обдумывать свое поведение и корректировать его. А это и есть эмоциональная работа: работники постоянно должны проходить тренинги по общению с клиентами, по созданию дружелюбной атмосферы, как в коллективе, так и при взаимодействии с публикой. Таким образом, управляя впечатлениями аудитории, работники смогут удовлетворить ожидания клиентов и покажут компанию в лучшем свете.

Таким образом, на основе изученной литературы, мы выдвигаем следующие предположения к нашим задачам.

Задачи:

  1. Исследовать отношение работников к требованиям организационной культуры относительно эмоционального труда.
  2. Определить особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald’s согласно требованиям организационной культуры. 
  3. Выяснить, как воздействует выполнение эмоционального труда на работника. 
  4. Изучить стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой.

Предположения:

  1. Управление эмоциями на рабочем месте входит в условия найма в «Макдоналдсе», однако эмоциональный труд может не всегда исполняться работником, но активно эксплуатироваться организационной культурой.

Данное предположение было выдвинуто из работы «Потребление как дискурс» российского социолога В.Ильина. Он пишет, что в современной российской торговле остались следы от советского стиля торговли («кому надо, тот и так купит»), характеризующийся равнодушием и хамством продавцом. Попытки менеджмента внедрить западной стиль торговли наталкивается на возражение продавцов: «За такие деньги еще и улыбаться?». Таким образом, в российской сфере услуг эмоциональный труд может не часто выполняться работником, но активно требоваться менеджерами.

  1. . Для работниковMcDonalds будет характерно поверхностное выражение эмоций.

Данное предположение было выдвинуто исходя из работ американского социолога Р.Лейднера. Он пишет, что для работниковMcDonalds достаточно поверхностного исполнения. При таком виде исполнения, работники будут стараться подавить или скрыть свои настоящие эмоции для проявления «нужных» эмоций.

  1. Выполнение эмоционального труда имеет негативное воздействие на физическое и психическое здоровье работника, вследствие чего состояние сотрудника может характеризоваться различными типами эмоциональных противоречий.

О негативном воздействии от исполнения эмоционального труда говорила американский социолог А.Хохшильд. Вследствие выполнения эмоционального труда, работник испытывает эмоциональную, физическую, моральную и умственную опустошенность. У работника может пропасть интерес к окружающему миру, появляются симптомы депрессии и различные агрессивные реакции.

О положительных эффектах от выполнения эмоционального труда работниками на деятельность организации писали А.Хохшильд и Р.Лейднер. По их мнению, от качества эмоционального труда зависит степень удовлетворенности клиентов предоставляемой услуги, удержание старых клиентов и появление новых, а также увеличение прибыли компании.

  1. Стратегиями поведения работника «Макдоналдса», когда эмоциональный труд не признается, будут невыполнение самого эмоционального труда и скрытие своих недовольств по поводу признания эмоционального труда.

К.Лазаньи пишет, что отсутствие признания эмоционального труда со стороны руководства и коллег ведет к тому, что работник менее заинтересован выполнять данный вид труда. Отрицательные эмоции, вызванные отсутствием награждений за эмоциональный труд, приводят работника к эмоциональному диссонансу.

Заключение

На фоне конкуренции за внимание клиента борются большое количество организаций и компаний, специализирующихся в сфере услуг. Одной из таких организаций являетсяMcDonalds. Не смотря на то, что у «Макдоналдса» есть достойные конкуренты в лицеKFC,Wendys,BurgerKing и др., «Макдоналдс» прочно укрепился на рынке фаст фуда. Вот уже на протяжении многих летMcDonalds открывается во многих странах, расширяется его ассортимент блюд и предлагаемые услуги. Неотъемлемой частью ресторанов сети «Макдоналдс» является прямое взаимодействие с посетителями ресторана (принятие и выдача заказов, информирование о новых блюдах, решение конфликтных ситуаций и т.д.). Практически все работникиMcDonalds так или иначе задействованы в выполнении эмоционального труда, поскольку в «Макдоналдсе» действует «плавающая» система положения сотрудников на трудовой лестнице (сотрудники, выполняющие одну функцию могут заменять сотрудников, которые специализируются на совершенно других функциях). В нашем исследовании мы будем изучать «эмоциональный пролетариат», то есть работников бригады ресторана (кассиры, работники кухни и зала), которые имеют непосредственный контакт с посетителями. В виду того, что в России среди работодателей еще нет полного понимания того, что такое эмоциональный труд работников, «Макдоналдс» является хорошим кейсом того, как американская система видения труда адаптируется в российском обществе. Основным интересом будут осуществление эмоционального труда работникамиMcDonalds и его контроль со стороны менеджеров компании.

Глава 2

Исследование эмоционального труда работниковMcDonalds

В данной главе мы будем описывать наше исследование и полученные результаты. Основной целью нашего исследования является выяснение последствий (положительных или отрицательных) от выполнения эмоционального труда на работниковMcDonalds.

Методология

Исследование проводилось качественными методами (полуструктурированное интервью и невключенное наблюдение). Интервью проводилось с каждым информантом по отдельности, используя заранее подготовленный гайд интервью. Интервью проводились в формате «исследователь – информант», что дало возможность информантам более подробно рассказать о личном опыте, переживаниях на работе, отношения с коллегами в виду отсутствия психологического давления со стороны коллег, а также анонимности информанта. Все информанты были заранее предупреждены, что их ответы будут использоваться в обобщенном виде без указания конкретного имени.

Качественные методы позволяют расширить наши представления об эмоциональном труде и детально проанализировать проблему. Полуструктурированное интервью позволило нам получить субъективную информацию от работников «Макдоналдса» о выполняемом эмоциональном труде, их мнения на выполняемый труд и о влиянии выполнения эмоционального труда на работника. Кроме того, интервью позволило нам изучить организацию труда «Макдоналдса», рабочий процесс и основные ценности компании.

Был составлен гайд полуструктурированного интервью, который позволил сфокусировать информантов на важных моментах, а именно на выполнении эмоционального труда и организационной культуры «Макдоналдса». В процессе интервью, мы старались установить доверие с информантом, чтобы информанты более охотно и подробно рассказывали о работе в «Макдоналдс». Для этого интервьюер не раз повторял, что их ответы будут анонимными и не будут распространяться среди коллег информанта, а будут использоваться только в научных целях.

Гайд до пилотажа состоял из 4 блоков (см.Приложение 1):

  1. Вступление
  2. Работа вMcDonald’s
  3. Эмоциональный труд работникаMcDonald’s
  4. Эмоциональные противоречия работникаMcDonald’s.

Первый блок включал общие вопросы об информанте (имя, сколько лет, где учиться или работает, какие увлечения и т.д.). Данный блок после пилотажа остался без изменений.

Второй блок включал общие вопросы о работе в «Макдоналдсе» (причина работы в «Макдоналдсе», занимаемая должность, период работы, устройство «Макдоналдса», личные качества, требуемые от работника в «Макдоналдсе» и т.д.). После пилотажа было решено убрать следующие вопросы: «Отличается ли организация труда вMcDonalds в других городах?»; «А в других странах?», потому что не все информанты могли ответить на такие вопросы и, к тому же, организация труда «Макдоналдса» остается одинаковой во все городах и странах.

Третий блок был посвящен проявлению «требуемых» эмоций на работе, взаимодействия с посетителями и с коллегами по работе. После пилотажа было решено добавить несколько уточняющих вопросов об эмоциональном труде работника. Были добавлены следующие вопросы: «Как требование проявления положительных эмоций влияет на ваше эмоциональное состояние?»; «Помогает ли это требование для поднятия вашего собственного настроения (т.е. на работе у вас улучшается настроение или, наоборот, ухудшается)?»; «Забываете ли вы на работе о своем плохом настроении?»; «Бывало ли так, что вы не подчинялись требованиям компании?»; Вас устраивает, что от вас требуют?». Также были добавлены вопросы об изменении эмоционального труда в различных ситуациях (то есть, в ситуации с посетителями, коллегами и руководителями), поскольку эмоциональный труд подвергается воздействию ситуационных факторов.

Четвертый блок после пилотажа был оставлен без изменений.

Таким образом, проделав пилотаж гайда на 2 интервью, были исправлены и добавлены вопросы к гайду для того, чтобы мы смогли получить обширные ответы информантов и, в дальнейшем, решить поставленные задачи.

Невключенные наблюдения были проведены в ресторанах «McDonalds» под видом обычного посетителя. К сожалению, не все задачи могут быть решены с помощью наблюдения, однако наблюдение дает возможность получать и фиксировать интересную информацию о «Макдоналдсе» в дневнике наблюдения. Основное внимание было направлено на взаимодействие работников с посетителями ресторана, на выполнение эмоционального труда работниками и на контроль менеджеров на осуществление эмоционального труда работниками. Наблюдение позволило нам получить иллюстративные данные об эмоциональном труде работников и, в некоторой степени, проверить истинность полученной информации в ходе интервьюирования.

Выборка

В нашем исследовании была использована неслучайная выборка, а именно целевая выборка. Сбор данных основывался на неслучайной выборке, потому что, мы не могли заранее рассчитать выборочную совокупность. Это было связано с тем, что, во-первых, отсутствовали данные о количестве сотрудников в «Макдоналдсах» г.Москвы, во-вторых, была вероятность, что некоторые сотрудники откажутся участвовать в исследовании. Выборка была целевой, поскольку исследование предполагало интервьюирование людей, работающих в сфере услуг, а именно в ресторанах «Макдоналдс», причем работающих на позиции «член бригады ресторана». Именно данная группа людей подвержена к выполнению эмоционального труда. Также были проведены интервью с инструкторами по обучению и менеджером для того, чтобы узнать основные правила и требования, которые предъявляются членам бригады ресторана. Кроме того, нам важно было узнать, какие способы управления эмоциями используют инструктора и менеджеры в «Макдоналдсе».

Во время пилотажа были сделаны некоторые выводы относительно принципа отбора информантов. Во-первых, необходимой для нас информацией обладали те работники, которые значительную часть времени проводили на кассе. Было бессмысленно опрашивать тех информантов, которые большую часть времени проводили на кухне или в зале. Во-вторых, мы столкнулись проблемой частого отказа от участия в исследовании, поэтому было решено использовать метод «снежного кома». После пилотажных интервью, мы просили информантов посоветовать их коллег или знакомых, которые также работали в «Макдоналдсе». Это значительно улучшило процесс поиска информантов, поскольку работники «Макдоналдса» намного охотнее соглашались давать интервью после рекомендации знакомого или коллеги, которые уже дали интервью исследователю.

В итоге, было проведено 13 полуструктурированных интервью (9 – с членами бригады ресторана, 2 – с инструкторами по обучению и 1 – с менеджером). Было опрошено 7 женщин и 6 мужчин в возрасте 19, 19, 21, 21, 21, 22, 57 и 19, 19, 21, 24, 24, 28, соответственно. На 13 интервью мы решили закончить наш опрос, так как поняли, что ответы информантов начали повторяться, и мы получили всю необходимую информацию для нашего исследования.

Полевой этап исследования проводился в период с 9 мая по 22 мая.

Ограничение и трудности исследования

Основная трудность исследования состояла в том, что некоторые информанты отказывались от участия в интервью из-за нехватки времени, опасения, что не знакомы с исследователем или из-за отсутствия интереса к исследованию. Уговаривать информантов к участию мы также не могли, так как участие было добровольным.

Был также риск получения социально ободряемых ответов. В силу того, что сотрудники являются представителями «Макдоналдса», они, возможно, старались «приукрасить» саму организацию и работу в ней, а также добросовестность исполнения своих обязанностей. Правдивость полученных ответов мы также не могли проверить, однако, во время интервью старались внимательно следить за реакцией информанта и задавать уточняющие вопросы.

Кроме того, с некоторыми информантами была трудность с установлением доверия. Они сомневались, что исследование проводится в научных целях и все ответы не будут, в дальнейшем, использоваться против них. В связи с этим, четыре информанта отказались от записи нашей беседы на диктофон, однако дали интервью. В данном случае, исследователь фиксировал ответы информанта в блокноте. Также, некоторые информанты на вопросы, касаемо правил ресторана, организации и иерархии труда «Макдоналдса» говорили, что не имеют права разглашать данную информацию либо говорили, что просто об этом не знают.

Иногда информанты после окончания интервью становились разговорчивее и давали дополнительную информацию для исследования. В таком случае, исследователь запоминал полученную информацию и записывал в блокноте.

Основная трудность наблюдения была в том, что в некоторых ресторанах не было места, подходящее для наблюдения за работой персонала. Зал был сделан таким образом, что посетители не видят рабочее пространство. Кроме того, из-за большого потока посетителей было сложно наблюдать за эмоциями и работой кассиров, в виду того, что посетители полностью закрывали кассу.

Глава 3

Анализ данных

Для анализа наших данных мы использовали программуAtlas.ti. Для удобства анализа все наши интервью были переведены в текстовый формат. Для создания обоснованной теории наш массив текста прошел 3 этапа кодирования. На первом этапе мы называли каждый абзац текста, на 2 этапе мы искали смысловую нагрузку в каждом абзаце и называли определенным кодом, на 3 этапе мы выбирали основные коды, которые подходят для нашего исследования. В итоге было отобрано 17 кодов (см. в Приложении 4).

Отношение работников к требованиям организационной культуры относительно эмоционального труда

McDonalds является американской компанией и существует не только в Америке, но и в других странах, в том числе и в России. Одним из основных замыслов компании, является обслуживание посетителей по единым стандартам обслуживания в разных странах, несмотря на культурную специфику этих стран.

Прежде чем перейдем к анализу данной задачи, перечислим основные стандарты обслуживания, которые должен выполнять каждый сотрудник «Макдоналдса». Данные стандарты обслуживания выдаются только работникам «Макдоналдса» и не содержатся в открытом доступе, поэтому приведем отрывки из интервью.

«(…) золотые стандарты» - быстро, точно, дружелюбно. Что значит быстро – вот эти стандарты по времени мне рассказывали. Там 25 секунд принять, 10 секунд – оплатить, вот это всё. Потом, про точность рассказывали, как правильно слушать посетителя, Вот, там еще такой момент был, надо было обязательно делать подсказку» (Интервью 5).

«Улыбка клиенту является требованием, так как каждый посетитель ресторана покупает не только, например, Колу и Биг Мак, но и часть атмосферы, включающей улыбку и дружелюбие. Эти факторы значительно улучшают у посетителей впечатление от посещения ресторана.

В компании есть правила поведения с клиентами. Работникам следует ставить посетителя на первое место и каждый работник должен понимать, что посетители не мешают нашей работе, они и есть наша работа.

Также в компании существуют отдельные правила общения с недовольными посетителями в различных ситуациях. Даже если посетитель чем-то недоволен, работник или менеджер могут исправить данную ситуацию, выслушав посетителя, извинившись, решив проблему и поблагодарив посетителя за то, что он нашёл время сообщить о возникшей проблеме. Таким образом, несмотря на то, что у посетителя возникла определенная проблема, она была решена, и у гостя все равно останется хорошее впечатление от посещения ресторана». (Интервью 8)

Таким образом, компания ставит на первое место удовлетворение запросов посетителей и пытается создать атмосферу, в которой посетитель будет чувствовать себя особенным. В свою очередь, дружелюбная атмосфера, гостеприимство, уважение к посетителям «Макдоналдса» выполняется за счет осуществления эмоционального труда работниками. Работники вкладывают свои чувства и эмоции для создания такой атмосферы «за счет собственной личности —M. Chan «Social identity dynamics and emotional labour: The multiple roles of the tuina masseuse in the Shenzhen spa». 2012. International Journal of Cultural Studies September. vol. 15 no. 5. P.520». При этом многие работники могут испытывать трудности при выполнении эмоционального труда, так как на самом деле могут чувствовать иные эмоции, несоответствующие «требуемым» эмоциям —A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327..

Для нас представляли интерес те работники, которые больше всего взаимодействуют с посетителями, то есть кассиры. Соответственно, в процессе интервьюирования нам важно было узнать, как обучают кассиров взаимодействовать с клиентами, предполагает ли это взаимодействие выполнение эмоционального труда.

Выполнение эмоционального труда неразрывно связано с управлениями эмоциями работника. А.Хохшильд писала, что эмоции включают в себя физиологическую реакцию, телесные и голосовые жесты, характерные для данной культуры и социального контекста —A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.. Для того, чтобы показать свое доброжелательное отношение к клиенту, заботу, готовность помочь, работники «Макдоналдса» управляют своими эмоциями, проделывая эмоциональную работу. При этом личные эмоции работника могут расходиться с требуемыми эмоциями, так, например, кассир может чувствовать усталость и раздражение, но будет продолжать показывать симпатию и дружелюбие к каждому клиенту. Кроме того, кассиры также должны вызывать ответную позитивную реакцию у посетителя. Для установления доброжелательного отношения с клиентом, Р.Лейднер писал, что работники должны установить зрительный контакт с посетителем, улыбнуться им, не отвлекаться на других работников и посетителей —R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561. P. 81-95.. Данные выводы он сделал на основе наблюдений за работникамиMcDonalds. Мы также решили пронаблюдать за эмоциями кассиров.

В ходе наблюдения выяснилось, что кассиры действительно стараются установить зрительный контакт с посетителем, говорят дежурные слова, при чем, говорят их очень быстро и четко. Быстрота речи работника скорей всего связана с тем, что в «Макдоналдсе» всегда присутствует большой поток посетителей, которых надо обслужить, но при этом кассиры никогда не торопят клиента.  Не у всех кассиров получалась искренняя улыбка, некоторые и вовсе не улыбались, однако сохраняли вежливое отношение к клиенту. После каждого заказа, названного посетителем, кассиры кивали головой, произносили слова, означающие согласие («ага», «хорошо»). Если получалось, что посетитель назвал какое-либо блюдо для заказа, а затем долго стоял и выбирал следующее блюдо, кассиры подсказывали клиенту, что можно заказать, при этом указывая рукой на цифровое табло с меню. После того, как заказ клиента был собран, кассиры также устанавливали зрительный контакт с клиентом, иногда улыбались ему и говорили «Приятного аппетита! Ждем Вас снова!». Из-за того, что кассиры одновременно принимают заказ у клиента, а потом в спешке собирают его, многие кассиры что-то не докладывали посетителю, из заказанных им блюд. В этом случае, кассиры внимательно слушали и смотрели на клиента, извинялись, проверяли еще раз заказ и докладывали недостающее. Для того, чтобы вызвать ответную дружелюбную реакцию от посетителя, кассиры обращались на «вы» посетителю, даже если это были дети или подростки. Кроме того, если кассиры видели маленького ребенка, то они улыбались ему и родителям, дарили игрушки или флажки, что также вызывало хорошее расположение к кассирам у родителей и ребенка, а также у окружающих посетителей. Также были моменты, когда заказ посетителя готовился очень долго и кассиру приходилось «развлекать» клиента. В этом случае, кассиры делились на две группы: те, которые извинялись за долгое приготовление заказа и старались поговорить с клиентом на отвлеченные темы, и те, которые также извинялись, но уже не взаимодействовали с клиентом, а смотрели в пол, на кассовый аппарат, на кухню и т.д., то есть не знали как «заполнить» освободившееся время. Однако, после приготовления заказа, все кассиры устанавливали зрительный контакт с посетителем и извинялись за ожидание. Таким образом, выяснив, какими эмоциями руководствуются кассиры на работе, перейдем к тому, как контролируются эти эмоции со стороны руководства.

В рабочей системе «Макдоналдса» у менеджеров существует «контрольный лист наблюдений» (сокращенно КЛН), где отмечают достижения работников за месяц. В КЛН менеджеры отмечают, выполняет ли все требования работник. В КЛН также присутствует графа «взаимодействие с посетителями», если работник выполнил все требования за месяц, то он получает оценку 3 (самая высокая оценка в системе «Макдоналдса»), и в итоге, данный работник становится лучшим работником месяца. Его фотографию с пометкой «лучший работник месяца» помещают в «Макдоналдсе». В этом случае, данный работник может претендовать на повышение до инструктора по обучению.

Таким образом, в «Макдоналдсе» существует система контроля за выполнением требований, однако отдельное вознаграждение за эмоциональный труд работников отсутствует.

Однако в «Макдоналдсе», помимо оценок в КЛН, существует отдельный контроль менеджеров за выполнением эмоционального труда работников. Если работник не выполняет эмоциональный труд, то менеджер пытается найти причины, из-за которых работник его не выполняет или делает ему замечания.

«Мой товарищ, как раз таки, он выдавал заказы с очень плохим лицом, и менеджер это заметил, вышел через кассу в зал и встал на том месте, где обычно люди ждут свой заказ, и стоял и прям целенаправленно смотрел на него. И спросил: «А что у тебя с лицом?» «Да что-то настроение плохое». Ну, он ему так аккуратненько напомнил, что ты же там улыбаться должен, всё такое, а у парня реально настроение плохое. Ну, он ему заявил: «Да я понимаю, но просто настроение плохое». Ну, как-то он ему так ответил не совсем вежливо. Ну, выговор ему за это дали» (Интервью 4).

Следующий отрывок был взят из интервью с менеджером, где он рассказывает о работнике, который имел проблемы с взаимодействием посетителей и как менеджер решил эту проблему.

«Когда просишь его попрощаться с посетителем, он себе под нос говорит, и непонятно, что вообще он говорит. Ему говоришь: «Скажи: «Спасибо за заказ. Ждём Вас снова!»», и он всё это произносит в пол, не понятно вообще, что он там говорит. Я долго не мог понять, что с ним делать. Ты с ним общаешься, объясняешь – он смотрит в пол.  Потом он в первый же день начал говорить: «Нет, это не моё, я не могу так работать». «Хорошо», - я ему говорю. Я его взял, отвёл в сторону, где уже никого не было, говорю: «Ладно, давай тему поменяем. Где ты учишься?» (начал издалека).

- В РУДНе

- На кого ты учишься?

- На юриста.

- О, моя любимая тема!

Это просто моя любимая тема. Я говорю: «Давай представим такую ситуацию: у нас на прилавке девушка (ну, женщина) подаёт на меня в суд за то, что на работе я её изнасиловал». Ну, у меня просто такие пошлые шутки (смеётся), я так раскрепощаю людей, что ли. «Я тебя нанимаю как адвоката, защищай меня». Он не понимает. Я говорю: «Подожди, ты юрист. Я тебя нанимаю, плачу деньги, вот, всё».

- Ну, надо экспертизу заказать.

- Какую на фиг экспертизу? (Ну, я ему так пожёстче, мальчик всё-таки) (смеётся)

Ты мой юрист, всё, ты пришёл, мы в суде, доказывай мою невиновность, давай, как ты будешь выкручиваться из этой ситуации?

Он не понимал, он просто в ступоре был. Тем самым человек через день-два так раскрепостился, начал общаться, уже смотрит в глаза. Я говорю «Ты понимаешь, ты будущий юрист. Ты приходишь к следователю и говоришь, что тебе нужно такое-то дело, да, если ты в пол будешь смотреть, то знаешь, куда он тебя пошлёт? Это у тебя такая профессия, ты должен вообще выхватывать информацию, добывать своего, у тебя такая профессия». Грубо говоря, он понял, что от него требуется, и всё. (Интервью 1)

Таким образом, менеджеры не только делают замечания работникам о том, как правильно взаимодействовать с посетителями, но и помогают им раскрепоститься, решить проблемы с общением. Также информанты говорили, что «Макдоналдс» им дал хороший урок по взаимодействию с людьми, если раньше они были закрыты и стеснительны, то после работы в «Макдоналдсе» они стали более общительны и не испытывают страха при общении с незнакомыми людьми.

Еще одним пунктом для решения задачи мы ставили следующий вопрос: выполняют ли опрошенные работники эмоциональный труд так, как это требуется компанией? В ходе интервью выяснилось, что работники стараются выполнять эмоциональный труд, однако, если по каким-то причинам они не могут улыбаться к каждому клиенту, то стараются, как минимум, показать свое доброжелательное отношение. Благодаря тому, что в «Макдоналдсе» существует система обмена рабочими позициями среди членов бригады ресторана, работник может попросить менеджера, чтобы его заменили на кассе, а сам он пойдет работать на кухню или в зал, где не требуется взаимодействие с посетителями. Также информанты отвечали, что их эмоциональный труд зависит от посетителя. Так, например, если посетитель выглядит злым и уставшим, то для него неважно отношение работников к нему, более того это может спровоцировать конфликтную ситуацию с клиентом.

«Тут очень такой тонкий нюанс, потому что иногда по людям можно увидеть то, что они в плохом настроении, то, что если ты будешь стоять улыбаться, как придурок, то никому это не понравится и, наоборот, это ещё сильнее всех разозлит. Поэтому по сути, как по правилам, нужно всегда улыбаться всем, но я это не всегда выполняю, потому что опять же человечность. Не всем подряд нужно как бы улыбаться. Ну, по человеку надо видеть по нему, как с ним общаться». (Интервью 7)

Организационная культура «Макдоналдса» нацелена на то, чтобы показать работникам, что клиент является частью работы сотрудников и, что клиентам важно показывать свое хорошее отношение, так как именно от количества довольных посетителей зависит успех и прибыль компании. А для того, чтобы работники могли выполнять эмоциональный труд, организационная культура «Макдоналдса», в первую очередь, создает дружелюбную атмосферу в самом коллективе, чтобы этим дружелюбием делились работники с посетителями.

«…мы нацелены не только на то, чтобы доброжелательный климат для посетителей создавать, но и на то, чтобы внутри создавать такой климат. Внутренний посетитель и внешний посетитель. То есть, если работник будет недоволен, если у него не будет что-то получаться, и плохое обучение – это плохой сервис. Поэтому в этом направлении уделяется много времени, экспериментируется сейчас, что-то внедряется, что-то убирается. (Интервью 1)

В итоге, можно сказать о том, что руководство «Макдоналдса» старается объяснить своим работникам важность выполнения эмоционального труда, а работники, в свою очередь, стараются его выполнять. За выполнением эмоционального труда следят менеджеры «Макдоналдса», если менеджеры видят, что работник не может нормально взаимодействовать с посетителем, то его отправляют на ту позицию, где данное взаимодействие сведено к минимуму. Кроме того, работник сам может попросить, чтобы его сменили, если понимает, что он не может взаимодействовать с посетителями.

Таким образом, в ходе интервью и наблюдений, мы выяснили, что работники не в полной мере выполняют эмоциональный труд. Однако менеджеры работают с подчиненными, заставляя их управлять эмоциями.

Особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald’s согласно требованиям организационной культуры

Для того, чтобы успешно выполнять эмоциональный труд, многие социологи (М.Чен, Р.Лейднер, М.Коговсек) писали о том, что работник должен обладать определенными личностными качествами для осуществления данного вида труда. В теоретической части нашего исследования были рассмотрены объявления о найме работников вMcDonalds. В ходе анализа объявлений мы пришли к выводу, что скрытое требование управления эмоциями присутствует при найме на работу, так как работодатели указывали следующие необходимые качества: коммуникабельность, неконфликтность, доброжелательность, гостеприимность, умение и желание работать в команде, ответственность и внимательность.

В ходе нашего исследования было проведено интервью с менеджером одного из «Макдоналдса». Он сказал, что определенных критериев отбора для работников не существует, однако они стараются брать доброжелательных, настроенных на работу и клиентоориентированных людей.

«Если человек неориентирован, такой смурной, то зачем он нужен, грубо говоря. Сразу говорится, что от него требуется. Если человек понимает, что он готов, потому что у нас посетитель стоит на первом месте, это наши гости, наша прибыль и наше достоинство. То есть, если, грубо говоря, человеку ты можешь улыбаться тысячу раз, а для посетителя твоя улыбка в первый раз. Тебе не улыбнулись – всё, настроение у тебя испортилось, ты больше не хочешь в этот ресторан ходить». (Интервью 1)

Также стоит отметить, что будущие работники должны быть готовы к работе, которую они будут выполнять. Во многих интервью было отмечено, что не стоит идти работать в «Макдоналдс» пока не узнаешь от друзей или знакомых, что там ждет. В основном, информанты говорили что, основная сложность работы – это рутина и однообразие.

«Это некий собственный мир со своими законами.  <…> Как тюрьма. Тюрьма — это что такое? Вот есть обычная жизнь, к которой люди привыкли, а если человек вообще далёк от тюремной жизни и попадает в тюрьму, он там, так сказать, загнётся. Поэтому не надо лезть туда, что не знаешь. Вот то же можно сказать и о Макдоналдсе. Ты в чём-то не уверен…точнее даже если ты уверен, лучше не лезь — лучше поговори с людьми, которые в этом разбираются». (Интервью 7)

Многие работники считают «Макдоналдс» сектой, так как если человек попал в этот «мир», то он может никогда от туда не выбраться. Руководство «Макдоналдса» старается удержать свои работников, ищет причины, если работник решил уволиться и уговаривает его остаться.

«Макдоналдс – это одно из лучших западных предприятий, и у них очень хорошие технологии. Технологии в том плане, что хорошая технология выращивания новых сотрудников, доставки продуктов, хранения этих продуктов, приготовления. То есть, грубо говоря, всё, что они там делают – это очень отработанная схема. Даже, когда двух людей позициями меняют в течение рабочего дня, там всё по каким-то нормативам, по какому-то регламенту, и этим самым они хороши. Исходя из всего этого, я понимал, что стоит мне сказать, что я хочу уволиться, меня тут же переубедят, поэтому, когда я увольнялся, я сделал это настолько жёстко, что уже и договариваться со мной было не о чем. Зато знаю несколько примеров: вот, девочка раза четыре уже пытается уволиться, её все переубеждают, и она остаётся обратно» (Интервью 4).

Что касается отношений с коллегами и руководством, то организационная культура предполагает взаимодействие работников разного ранга на одинаковом уровне. Иными словами, член бригады ресторана может спокойно общаться с директором ресторана на «ты». В «Макдоналдсе» не существует субординации между различными работниками, несмотря на возраст и статус. Это является основной ценностью «Макдоналдса», так как благодаря этому коллектив становится сплоченным, дружелюбным и всегда готов к взаимопомощи. Поскольку демонстрация дружелюбия своим коллегам (независимо от их рабочей позиции) является также одним из требований, предъявляемых работникам, то данное управление эмоциями можно также считать за эмоциональный труд, так как выполнение эмоционального труда в отношении коллег, по мнению руководства «Макдоналдс» действует на деятельность организации и улучшает эффективность работы. Рассмотрим эмоции, которые используют работники при общении с коллегами. Для этого было также проведено наблюдение, так как рабочее пространство «Макдоналдса» позволяет стороннему наблюдателю изучать процесс работы, как на кухне, так и за прилавком. В процессе наблюдения было выявлено, что работники улыбаются друг другу, общаются, по-доброму шутят друг на другом. В период наплыва посетителей наблюдалась взаимопомощь среди коллег. Так, например, если на одной позиции работник не успевает выполнять свою работу, то к нему на помощь подходит работник с другой позиции, при этом говоря слова поддержки. Очень часто менеджеры начинают шутить, чтобы взбодрить работников, если видят, что коллектив устал. Также были отмечены, что коллеги, которые уходят со смены прощаются с коллегами, пожелав удачной смены, похлопав по плечу некоторых коллег и пожав руку менеджеру. Позитивный и дружеский настрой в коллективе, по мнению информантов, исходит, в первую очередь, от менеджера. Дружеская атмосфера настраивает работников на смену и влияет на их собственное настроение.

«И когда ты приходишь на работу – у каждого какой-то свой настрой, и если ты видишь, что какая-то вот эта вот волна, ну, её не увидеть глазами, её просто чувствуешь, то, что ты заходишь там, тебе улыбаются, тебе говорят: «О, привет. Пришёл на смену. Здравствуй». То есть, всё доброжелательно и ты сам настраиваешься: «О, классная сейчас будет смена». И с этим настроем, ну, как в любом мне кажется деле, ты положительно настроен и положительные эмоции, и твои дела, они делаются как-то и приятнее, и быстрее, и тебе самому это нравится, а не то, что ты угрюмый, ходишь там: «Блин, когда смена закончится? Когда закончится?» - считаешь эти минуты. То есть чем положительнее ты настроен, мне кажется, тем быстрее смена проходит. И ты эти положительный эмоции отдаёшь другим, да, в ресторане которые люди находятся, они заражаются этим». (Интервью 13)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление своими эмоциями требуется не только в отношении посетителей, но и в отношении коллег. Однако стоит отметить, что выражение эмоций посетителям и коллегам у работников «Макдоналдс» отличается. А.Хохшильд выделяла 2 правила чувствования: поверхностное и глубокое исполнение —A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.. При глубоком исполнении работник пытается пережить по-настоящему требуемые эмоции. Эмоции, которые работник показывает своим коллегам, можно считать как за глубокое исполнение, так как работники не пытаются скрыть свои эмоции, проявление положительных эмоций своим коллегам и есть их настоящие эмоции. Во многих интервью было сказано, что у информантов были моменты, когда они хотели уволиться с работы, однако их хорошее отношение к коллегам, а также положительный заряд, исходящий от коллег заставляли их оставаться на работе. Все информанты утверждали, что коллеги являются для них второй «семьей», с которыми можно поделиться своими переживаниями и провести свободное время. Если работник пришел с плохим настроением на работу, то коллеги пытаются поднять его настроение, выяснить причину и дать советы. Таким образом, информанты говорили, что благодаря тому, что коллектив «Макдоналдса» очень дружелюбный и дарит позитивное отношение друг другу, они старались это настроение передать при взаимодействии с клиентами.

Однако, те эмоции, которые использует работник при взаимодействии с посетителем, отличаются от взаимодействия с коллегами. Многие работники «Макдоналдса» отмечали, что в начале рабочего дня они могут испытывать трудности в проявлении нужных эмоций посетителями, но в процессе работы, благодаря веселым коллегам, «вливались» в работу и исполняли все требования. Информанты отмечали, что были моменты, когда они могли улыбаться своим коллегам, но не улыбались посетителям. Это было связано с тем, что от посетителей не исходило положительного настроения.

Работники говорили, что те эмоции, с которыми они взаимодействуют с коллегами, не относят к рабочим эмоциям. А те эмоции, с которыми они взаимодействуют с посетителями, являются для них рабочими эмоциями. В процессе взаимодействия они могут испытывать трудности при производстве нужных эмоций, так как иногда бывают не в настроении, чтобы взаимодействовать с посетителем на позитиве. Таким образом, у работников наблюдается эмоциональный диссонанс по А.Хохшильд. Однако такое настроение замечает менеджер и меняет работника на другую позицию, где нет взаимодействия с клиентом либо разрешает работнику уйти домой. В итоге, можно сказать о том, что у работников «Макдоналдса» не происходит эмоционального выгорания, поскольку менеджеры вовремя замечают настроение работника и заменяют его другим работником. Таким образом, при взаимодействии с посетителем работники выполняют «поверхностное выражение эмоций», а с коллегами – «глубокое выражение эмоций».

Теперь рассмотрим управление эмоциями при взаимодействии с посетителями и с коллегами. При взаимодействии с посетителями, работники руководствуются предписанными правилами: как здороваться с посетителем, что говорить ему, как прощаться с ним и т.д.

«Улыбка клиентам является не только требованием менеджеров, это политика компании Макдоналдс, которая строго должно выполняться. <…>Чтобы каждый клиент приходил и чувствовал себя комфортно и чтоб понимал, что в маке его любят и ждут, есть несколько правил: первое, правильно здороваться, первым, с улыбкой и каждый раз по - разному, то есть не банальное "здрасьте", следующее – ненавязчиво делать подсказки, третье - обращаться только на "Вы", четвертое - чётко выговаривать сумму, сдачу, и, наконец, пожелать приятного аппетита и попрощаться со словами "мы ждём Вас снова"» (Интервью 12)

В ходе наблюдений было выявлено, что работники используют фразовые слова, однако могут улыбаться не к каждому посетителю, но при этом сохраняют дружелюбие. Если посетитель улыбался кассиру, был на позитиве, то кассир в ответ тоже улыбался, мог сделать какой-нибудь комплимент, перекинуться парой фраз вроде: «Как вас зовут? Часто ли у нас бываете? Как вам наша еда? и т.д.». В своих работах Р.Лейднер говорил, что посетители являются не только простыми наблюдателями, а ко-производителями эмоционального труда работников —R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561. P. 81-95.. Именно от их реакции на эмоциональный труд работников зависит качество эмоционального труда. В нашем случае также посетители двигают эмоциональную составляющую труда работников. Информанты отмечали, что, если видели хорошего и доброго посетителя, то им хотелось дарить ему положительные эмоции.

В «Макдоналдсе» для взаимодействия с коллегами не существуют определенных правил, поэтому работники общаются друг с другом так же, как общаются с друзьями или родственниками. Основным правилом для работников в отношении взаимодействия с коллегами является поддержание неформального общения. Многие информанты говорили, что, если, например, их коллега намного старше их и они обращаются к нему на «вы», то менеджеры сразу делали им замечание и говорили, что на работе все равны и должны быть фамильярные отношения между работниками.

По Ритцеру, одним из факторов макдональдизации является контроль —Дж. Ритцер ««Макдональдизация общества 5». Дж. Ритцер «Макдональдизация общества 5». 2011. М.:  Праксис, С. 592. В нашем случае, компания «Макдоналдс» контролирует своих работников и их эмоции в отношении самой компании. Руководство «Макдоналдса» умело управляет эмоциональным состоянием своих работников для того, чтобы работники оставались работать в «Макдоналдсе» ради самой рабочей атмосферы. В итоге, работник теряет собственную идентичность и начинает принадлежать полностью компании.

Таким образом, эмоциональный труд работников «Макдоналдса» разделяется на эмоциональный труд в отношении посетителей и коллег. Для посетителей работники используют поверхностное выражение эмоций, что подтверждает наше предположение. Для коллег работники используют глубокое выражение эмоций, что является дополнительным выводом для нашего исследования.

Воздействие выполнения эмоционального труда на работника

В предыдущей главе, мы выяснили, что эмоциональный труд работника «Макдоналдс» делится на 2 вида: эмоциональный труд в отношении коллег и посетителей. При взаимодействии с посетителем работники выполняют «поверхностное выражение эмоций», а с коллегами – «глубокое выражение эмоций». «По Хохшильд, поверхностное исполнение ведет к отчуждению от «подлинного» Я индивида, а глубокое исполнение – к изменению его Я. Под воздействием организационной культуры чувства работников изменяются, и «улыбка, настроение, чувство или отношение принадлежат скорее организации, а не Я индивида —О.А. Симонова «Эмоциональный труд в современном обществе: научные дискуссии и дальнейшая концептуализация идей А. Р. Хохшильд».2013.Журналисследованийсоциальнойполитики.Т. 11. № 3.С. 339-354.». Если рассматривать поверхностное исполнение работника в отношении клиентов, то данное исполнение не ведет к отчуждению от подлинного «Я», так как при эксплуатации эмоций работника, он может отдохнуть от этой работы, сменив рабочую позицию.

Немаловажным пунктом в организационной культуре «Макдоналдса» является то, что менеджеры отбирают работников на кассу. Если менеджеры видят, что работник является коммуникабельным, неконфликтным, то его скорей всего поставят на прилавок.

«Ну, в основном смотрят, если человек симпатичный, улыбчивый, общительный, то, конечно, его на кассу стараются ставить. Если он угрюмый, такой, как бы, можно сказать необщительный, стеснительный, то его на кухню, на производство ставят». (Интервью 5)

Исследователи М.Чен и Р.Лейднер также писали о том, что работодатели перед тем, как взять работника на должность, в обязанности которого будет выполнение эмоционального труда, проводят анализ личности человека. В случае с «Макдоналдсом» менеджеры наблюдают за каждым работником и, если видят, что человек способен легко взаимодействовать с людьми, то его ставят на кассу.

Что касается глубокого исполнения в отношении коллег, то, в действительности, у работника изменяется собственное «Я». Работник начинает думать, что он принадлежит «Макдоналдсу», «Макдоналдс» начинает забирать все его свободное время, все его окружение начинает состоять из людей, работающих вMcDonalds. Даже, если человек решит уйти из ресторана, менеджеры начинают уговаривать работника, апеллируя тем, что «Макдоналдс» является хорошей компанией, состоящий из дружелюбного коллектива и такой компании, предлагающий гибкий график и хорошую оплату, он уже больше не найдет. Таким образом, как писала Хохшильд, под действием организационной культуры «Макдоналдса», работник начинает полностью принадлежать компании.

«Они начинают убеждать. Вот, понимаешь, это всё крутится вокруг того, что в Макдоналдсе очень хороший дружный коллектив, там реально дружественный коллектив, и ты туда вливаешь, со всеми общаешься, и, когда человек говорит, что я увольняюсь, они начинают. Я этого не слышал, но догадываюсь, чтобы ты просто имела в виду. Начинают, что, типо, ну как же так, тут такой коллектив, мы все будем по тебе скучать, там всё такое, и человек соглашается. А, если этот человек – хороший сотрудник, то есть у него хорошие трудовые показатели, то они ещё могут, я так подозреваю, могут ему как-то на повышение намекнуть, и в принципе так люди и повышаются на самом деле, в общем и целом». (Интервью 4)

Если рассматривать последствия от выполнения эмоционального труда, то, выполнение глубокого исполнения к коллегам и поверхностного исполнения к посетителям зависят друг от друга. Так, например, многие информанты отмечали, что, благодаря дружелюбному коллективу, им было легко производить требуемые эмоции посетителям.

«Лично мне было в Макдоналдсе комфортно, опять - таки из-за дружного молодого коллектива, и если даже до смены я был не в духе, то с выходом на работу, наоборот, улучшалось настроение. Поэтому улыбаться клиентам - это не сложно и этому заставлять работника не надо». (Интервью 12)

«То есть там все люди действительно хорошо к тебе относятся, и, тем самым, они вынуждают тебя, в хорошем смысле этого слова, относиться и к ним также, поэтому, если ты обладаешь всеми качествами, которые я до этого перечислял, то, в принципе, у тебя никаких проблем там не будет». (Интервью 6)

Многие информанты также рассказывали о том, что были моменты, когда приходили на работу в плохом настроении, и было тяжело показывать положительные эмоции посетителям. Однако в процессе работы, благодаря веселым коллегам, вливались в работу и уже забывали о своем плохом настроении.

«Поначалу дня, когда только пришёл на смену, тогда да, тогда выдавливаешь, ну, такой ходишь, неестественный весь. Но, потом уже, не знаю, когда общаешься со своими коллегами, они все такие весёлые и просто не можешь быть грустным». (Интервью 3)

После работы информанты отмечали, что чувствовали, в основном, физическую усталость, нежели психическую. Но они утверждали, что они понимают, что это является их работой и на любой другой работе они уставали бы так же.

«Да конечно, хорошая работа, конечно, очень тяжело, потому что всё надо делать быстро, на ногах восемь-девять часов, тяжело, конечно. Но, тем не менее, а где сейчас легко? В любом другом тоже и ресторане, или магазине, или в кафе, и даже вот платят, или где одежда продаётся, там тоже стоят продавцы, никто не сидит, все стоят и ждут своих посетителей, правильно?» (Интервью 2)

«Если бы я занимался чем-то другим, я бы устал так же. <…> Ну, когда сходишь на перерыв, выпьешь кофейку, ещё что-то сделаешь, выходишь как-то, с улыбкой смотришь на всё».  (Интервью 7)

«В психическом – нет, в физическим – я ложился спать до 10 вечера, ну, не всегда, конечно, но иногда я просто не мог ничего делать, потому что у меня сил не было. Работа простая, но она очень сильно выматывает, на самом деле». (Интервью 6)

Информанты отмечали, что выполнение эмоционального труда в отношении коллег и посетителей положительно влияет на их самочувствие и на эффективность их работы. От того, что они показывают свое хорошее настроение коллегам и посетителям, у них поднималось настроение, и процесс работы шел намного быстрее. При этом отрицательных последствий от выполнения эмоционального труда информанты не выделяли.

«Да, она абсолютно точно влияет и очень сильно даже. Вот это одна из составляющих, получается самых важных, всей работы, вот, именно положительная такая, эмоциональная, как сказать, связь, дружелюбность вот эта и там дальше уже идёт быстрота и точность, это уже другие составляющие. Ну, вот дружелюбие было очень важно». (Интервью 5)

Р.Лейднер писал о том, что обязательные рабочие фразы, правила взаимодействия с посетителем для работников помогают психологически дистанцироваться от близкого контакта с посетителем. Так, например, в конфликтных ситуациях работник «Макдоналдса» должен сохранять спокойствие и говорить обязательные фразы клиенту. Благодаря тому, что работник использует заранее предписанные эмоции и фразы, он спокойно выдерживает ситуацию, не используя свои истинные эмоции.

Однако, несмотря на то, что негативные последствия от выполнения эмоционального труда информантами не были отмечены, но в теоретической части нашего исследования они были выявлены на основании работ А.Хохшильд, Б.Эшфорт и Р.Хамри, мы считаем, что они все-таки есть. Если глубокое исполнение в отношении коллег, в действительности, помогают работнику с взаимодействием с посетителями, то поверхностное исполнение в отношении посетителей может негативно воздействовать на работника.

Во-первых, постоянное следование инструкциям поведения с посетителями стандартизирует эмоциональную деятельность работника, что приводит к рутинизации поведения работника. Чувства и эмоции, которые показывает работник посетителю, являются не его личными эмоциями, а эмоциями компании. Работник может не испытывать реальных дружеских отношений к клиенту, однако борется со своими истинными эмоциями и старается произвести «желаемые». К тому же, если работник не воспроизводит «нужные» эмоции, менеджер делает ему замечание. Если работник и дальше продолжает не выполнять требования, то его просто заменяют. В таком случае, работники даже не могут протестовать против эксплуатации эмоционального труда с помощью эмоций. Таким образом, человек теряет свою индивидуальность, становится лишь «винтиком» в компании для выполнения ее целей.

Во-вторых, работники могут потерять способность к созданию и чувствованию эмоций. Так, например, если посетителю станет плохо, то работник будет действовать в соответствии с правилами поведения организации. При этом работник может на самом деле не осознавать трагичность ситуации и не в состоянии сопереживать посетителю, поскольку занят воспроизводством «рабочих» эмоций.

В-третьих, стандартные фразы и эмоции могут повторяться на одного и того же посетителя несколько раз, что может создавать дискомфорт как для работника, так и для посетителя. Об этом было сказано в одном из интервью:

«Единственное, что мне хотелось бы изменить – это вот эти стандартные фразы, то есть они, например, повторяются, повторяются и очень много приходится говорить, например, на одного посетителя, И, бывает, посетитель уже, как бы знает все эти фразы, он уже не хочет слушать, ему надо быстрее получить свой чек и уйти там ждать заказ. А по правилам ты там не можешь, не договорив все фразы, его отпустить». (Интервью 5)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выполнение эмоционального труда положительно влияет на самого работника и на его эффективность. Однако негативные последствия от выполнения эмоционального труда также присутствуют, но они могут не в полной мере осознаваться работниками.

Стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой

Для решения данной задачи мы будем анализировать эмоциональный труд работника в отношении посетителей, так как именно за добросовестным выполнением этого труда работниками менеджеры стараются следить. «Макдоналдс» не предполагает дополнительной оплаты за эмоциональный труд работников, однако данное требование включено в контрольные листы наблюдений (КЛН). Если работник получил по всем пунктам в КЛН высокие баллы, то его могут поощрить: сделать лучшим сотрудником месяца либо предложить повышение. Но отдельное поощрение за эмоциональный труд в «Макдоналдсе» отсутствует.

В процессе интервью было выявлено, что работникам очень важно иметь тесные отношения с менеджерами, поскольку менеджеры заполняют КЛН и, если какой-либо работник состоит в очень хороших отношениях с менеджером, то менеджер может поставить максимальные баллы по всем пунктам в КЛН, даже если работник их не выполнял. Таким образом, если работник не выполнял эмоциональный труд, но имел тесные отношения с менеджером, то его эмоциональный труд будет все равно оценен менеджером и, в таком случае, у работника отсутствуют какие-либо стратегии по признанию своего эмоционального труда.

Однако не все опрошенные имели тесные отношения с менеджерами. Многие информанты были недовольны тем, что менеджеры делали им постоянные замечания, многие из которых, по мнению информантов, были не оправданы. Также информанты жаловались на то, что менеджеры могут недоглядеть все действия работников, в том числе, и управление эмоциями в отношении посетителей, и, как следствие, у работников были низкие результаты в КЛН. В таком случае стратегиями информантов были молчание, «бурчание себе под нос», согласие со случившемся, стеснение возразить в ответ что-либо или просто безразличие. Кроме того, многие информанты говорили, что замечания от менеджеров, в основном, были на глазах посетителей и работник не мог что-то возразить в ответ, так как не хотел портить впечатление о себе и о ресторане в целом.

«Потом замечание какое-нибудь сделают, а это замечание не соответствует тому замечанию, и неправда. Но не будешь ты стоять и перед менеджером, посетителями говорить, что этот человек, который менеджер тебе сделал замечание – неправда, понимаете, всё ж на виду, стоишь, молчишь, и настроения хорошего уже не ощущаешь, что тебе как бы несправедливо сделали замечание, но не пойдёшь же разбираться: «Вот, мне сделали замечание, вот это неправильно». Получится некрасиво. <…> Ну, потом можешь в конце смены или как-то ещё пойдёшь, может, скажешь, может, не скажешь, успеешь сказать человеку, который тебе сделал замечание, что он неправ. Но это уже после работы и, чтобы никто не видел, там внутри, по-другому неудобно же». (Интервью 2)

К.Лазаньи писала о том, что поощрение со стороны коллег играет такую же важную роль, как денежное вознаграждение за эмоциональный труд —K. Lazányi «Organizational consequences of emotional labour in management». 2011. Applied Studies in Agribusiness and Commerce APSTRACT Agro inform Publishing House, Budapest, p.125 – 130.. Там, где эмоциональный труд поощряется психологически коллегами, внутренняя тяга работника к исполнению эмоционального труда увеличивается. В интервью было выяснено, что в «Макдоналдсе» менеджеры могут похвалить работника за эмоциональный труд. Работников, в действительности, были рады похвалам и старались еще лучше проявить себя на работе.

«Ну, сам просто менеджер может сказать: «О, молодец». Ну, там, КЛН составить, там, то, что улыбался, всё здорово было, вот это». (Интервью 13)

Однако одобрение со стороны коллег – членов бригады ресторана отсутствовало, но работникам это было не так важно, поскольку мнения менеджеров являются намного весомее и именно от них зависят результаты КЛН.

К.Лазаньи также писала о том, что отсутствие признания эмоционального труда побуждает работников скрывать свои негативные эмоции из-за отсутствия поощрения, что приводит к столкновению переживаемых эмоций и «рабочих» эмоций. Работники «Макдоналдса» подтверждали, что отсутствует отдельное поощрение за эмоциональный труд, однако они говорили, что в каждой работе есть свои плюсы и минусы. Так, например, люди, которые работают на кухне, больше заняты физическим трудом, однако им за это дополнительно никто не платят. Такая же ситуация с кассирами: они больше эмоционально вовлечены в работу, но меньше физически, но в конечном счете, и повара и кассиры получают одинаковую заработную плату.

Например, кассир – ему сложно улыбаться, допустим, быть доброжелательным, там, решать проблемы, общаться с посетителями, но зато он физически не активен, он просто стоит на кассе. Стоишь тоже как-то вот, отдыхаешь. А человек на кухне, например, который стоит – он не тратит свою энергию на общение, на вот эту эмоциональную составляющую, но он очень физически нагружен сильно. То есть там, постоянно бегаешь, постоянно тяжести таскаешь вот эти все, силу там применять нужно, чтобы что-то почистить например. Как-то вот тяжело очень физически было на кухне и ещё там жарко было. То есть на кухне жарко – тоже такой минус. И там, и там свои плюсы и минусы, в итоге все получают одинаково. Я вот такой ответ для себя нашла. (Интервью 5)

Кроме того, работники говорили, что отдельное поощрение за эмоциональный труд, как в материальном, так и в психологическом планах работникам не помешало бы, однако это не является причиной невыполнения данного вида труда, так как это является частью их работы, благодаря взаимодействию с посетителями они обмениваются положительными эмоциями, что, в итоге, поднимает их настроение и получают удовлетворение от работы.

В итоге, наше предположение частично подтвердилось. При отсутствии поощрений за эмоциональный труд, работники, в действительности, могут скрывать свои недовольства, однако это не является причиной невыполнения эмоционального труда.

Общие выводы по анализу данных

Обобщая все вышеизложенное, мы можем сказать, что организационная культура «Макдоналдса» создана таким образом, чтобы не эксплуатировать чувства работников. Организационная культура предполагает несколько вариантов решения проблемы эксплуатации чувств работников:

Во-первых, руководители ставят на кассу тех работников, которые по личностным характеристикам способны легко взаимодействовать с посетителями;

Во-вторых, при наличии проблем с выполнением эмоционального труда у работника, менеджеры пытаются решить и искоренить эту проблему;

В-третьих, если работник чувствует усталость от выполнения труда или менеджер сам заметил это, то его заменяют другим работником и ставят на ту позицию, где не нужен эмоциональный труд;

В-четвертых, организационная культура обязывает работников создавать дружелюбную атмосферу внутри коллектива, с помощью которой работник «заряжается» положительными эмоциями и ему становится намного легче воспроизводить «нужные» эмоции для посетителей.

Однако, несмотря на то, что организационная культура создает условия для успешного исполнения эмоционального труда, данный труд может не выполняться в полной мере работником. Причинами этого могут стать личные переживания работника, усталость от работы или неприятные посетители. В таких случаях, работник старается скрыть свои переживания, старается концентрироваться на работе и благодаря дружелюбной атмосфере среди рабочего коллектива через некоторое время полностью «вливается» в работу и выполняет все требования. Таким образом, работник не остается наедине со своими негативными эмоциями, рабочий коллектив помогает ему справиться со сложными ситуациями.

Заключение

Итак, в рамках данной работы мы попытались выяснить последствия выполнения эмоционального труда на работниковMcDonalds. В ходе исследования было выявлено, что производство «нужных» эмоций положительно влияет как на самого работника, так и на эффективность организацииMcDonalds. Работник, который «заряжает» позитивом своих коллег и посетителей ресторана начинает чувствовать себя намного лучше и забывает о своих личных проблемах. Положительные эмоции сказываются и на эффективности его работы, благодаря которым, работник повышает свои оценки в КЛН, что впоследствии, поможет ему повыситься дальше по трудовой лестнице «Макдоналдса». Кроме того, как работники, так и руководители стараются понимать своих коллег и поддерживать их, если те чувствуют себя плохо.

Что касается негативных последствий от выполнения эмоционального труда, то работник не всегда в состоянии воспроизводить «требуемые» эмоции. У работников наблюдается эмоциональный диссонанс в виду несоответствия истинных и «требуемых» эмоций. Из-за личных причин, отсутствия хорошего настроения, усталости, рутинной работы, работник может быть не в настроении показывать посетителю положительные эмоции. Однако работник старается перебороть свои истинные эмоции и показать «требуемые», что, в итоге, может привести к тому, что менеджеры и посетители распознают лживые эмоции работника.

Основной трудностью работы в «Макдоналдс» является то, что работа однообразная и требует от работника определенных действий, доведенных до автоматизма. Это касается и правил поведения с посетителями. Работник должен строго по регламенту приветствовать посетителя, улыбнуться, взять заказ, сделать подсказки, попрощаться.

Особенностью эмоционального труда работников является то, что работники выполняют 2 вида эмоционального труда: в отношении коллег и посетителей, различающихся по правилам чувствования. Глубокое исполнение в отношении коллег помогает работникам выполнять поверхностное исполнение в отношении посетителей и не иметь серьезных последствий от выполнения данного вида труда.

Полученные нами результаты не могут быть полностью применены для генеральной совокупности, поскольку полученные ответы отражают только субъективное мнение опрошенных информантов.

Говоря о дальнейших перспективах данной работы, можно сказать, что полученные результаты исследования могут быть применены для дальнейшего изучения эмоционального труда работников сферы услуг. Кроме того, перспективами исследования являются также сравнение эмоционального труда работниковMcDonalds в России и западных странах, а также изучения гендерных аспектов эмоционального труда работниковMcDonalds.

Списокиспользованнойлитературы

  1. А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев «Культура организации: проблемы формирования и управления». 2006. СПб.: Гуманистика. С. 201
  2. Д. Белл «Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования». 2001. М.: Изд. дом:BasicBooks. С. 790.
  3. Под ред. Т.Д.Бурменко учебное пособие «Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг». 2006. М.: КНОРУС. С. 578.
  4. И. Гофман «Представление себя другим в повседневной жизни” и социологическая традиция». 2000. М.: КАНОН-пресс-Ц. С. 304.
  5. В.И.Ильин. «Потребление как дискурс». 2008. СПб.:Интерсоцис. С. 446.
  6. Дж. Б. Пайн, Дж. Х. Гилмор «Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена». 2005. М.: Вильямс. С.304.
  7. Дж. Ритцер ««Макдональдизация общества 5». Дж. Ритцер «Макдональдизация общества 5». 2011. М.:  Праксис, С. 592
  8. О. А. Симонова «Концепция эмоционального труда Арли Р. Хохшильд». 2012. В кн.: Антропология профессий: границы занятости в эпоху нестабильности / Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М. : Вариант, 2012. С. 75-96.
  9. О.А. Симонова, Е.В. Ядрова «Сообщество средних медицинских сотрудников в области кардиохирургии: социологический анализ эмоционального труда». 2013.В кн.: Профессии социального государства/ Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М.: ООО «Вариант», ЦСПГИ, 2013. Гл. 5. С. 91-115.
  10. О.А. Симонова «Эмоциональный труд в современном обществе: научные дискуссии и дальнейшая концептуализация идей А. Р. Хохшильд».2013.Журнал исследований социальной политики. Т. 11. № 3. С. 339-354.
  11. А.С. Сувалко «Эмоциональный капитализм: коммерциализация чувств». 2013. Высшая школа экономики.СерияWP20 "Философия и исследования культуры". №WP20/2013/05.
  12. M. Chan «Social identity dynamics and emotional labour: The multiple roles of the tuina masseuse in the Shenzhen spa». 2012.International Journal of Cultural Studies September. vol. 15 no. 5. P. 519-534
  13. A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.
  14. K. Lazányi «Organizational consequences of emotional labour in management». 2011.Applied Studies in Agribusiness and Commerce APSTRACT Agro inform Publishing House, Budapest, p.125 – 130.
  15. R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999.Annals of the American Academy of Political and Social Science 561. P. 81-95.
  16. Metka Kogovsek, Mojca Kogovsek «Emotional labour in hospitality industry: literature review». 2012.Quaestus multidisciplinary research journal. P.115-130.
  17. Amy S. Wharton «The Psychosocial Consequences of Emotional Labor». 1999.Annals of the American Academy of Political and Social Science. P. 158-176.

Электронные источники:

  1. G. Ritzer, E. L. Malone «Globalization Theory: Lessons from the Exportation of McDonaldization and the New Means of Consumption». URL: [https://journals.ku.edu/index.php/amerstud/article/view/3104/3063].Ссылка проверена 26.04.2016.
  2. Online market intelligence.  URL: [http://www.top20brands.ru/ru/rating_category/cat10.html].Ссылкапроверена 26.04.2016.
  3. Standards of Business Conduct .The Promise of the Golden Arches. URL: [http://www.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/9497_SBC_International_EN-US%20v2%20final%20061311.pdf].Ссылка проверена 26.04.2016.
  4. Официальный сайтMcDonalds.URL: [http://www.aboutmcdonalds.com/content/mcd/our_company/mcdonalds-history.html]. Ссылка проверена 26.04.2016.

Приложения

Приложение 1

Гайд до пилотажа

Гайд глубинного интервью

Приветствие и вступление

Здравствуйте! Меня зовут Гульназ. Я студентка НИУ ВШЭ. В рамках дипломной работы, я провожу исследование, целью которого является изучение ресторанаMcDonalds и проявлений эмоций на работе работникамиMcDonalds. Я очень рада, что вы согласились участвовать в моем исследовании. Я буду задавать вам вопросы, а вы постарайтесь честно и подробно на них отвечать. Здесь нет правильных или неправильных ответов, меня будет интересовать только ваше личное мнение и опыт. Ваши ответы будут анализироваться мной без указания конкретного имени. Все ваши ответы будут представлены только в обобщенном виде. Наше интервью будет записываться на диктофон, надеюсь, вы не против?

  1. Вступление
    1. Расскажите, пожалуйста, пару слов о себе (как вас зовут? сколько вам лет? чем занимаетесь? как проводите свое свободное время? вы только работаете или работаете и учитесь одновременно? Если учитесь, то где и на каком факультете?).
    1. Работа вMcDonald’s
      1. Скажите, пожалуйста, как вы узнали оMcDonalds?
      2. Почему вы решили работать вMcDonalds? (С чем это связано? Вам кто-то посоветовал? Увидели рекламу?)
      3. Вы рассматриваете работу вMcDonalds как временную или постоянную? (Почему?)
      4. Сколько времени вы уже работаете вMcDonalds?
      5. Какую должность вы занимаете вMcDonalds на данный момент? А какую занимали ранее?
      6. Удовлетворены ли работой вMcDonalds? (Поясните, почему да или нет.)
      7. Проходили ли вы какое-нибудь обучение или тренинг от компанииMcDonalds перед вступлением в должность? (Если да, то расскажите поподробнее. Сколько длилось обучение? Чему вас там обучали? Обучали ли вас там навыкам общения с клиентом и с коллегами? Как вести себя в конфликтных ситуациях? Говорили ли вам, что не нужно показывать негативные эмоции и плохой характер на работе?)
      8. Расскажите, пожалуйста, как устроенMcDonalds. (Опишите его организацию и иерархию труда. Какие есть бонусы для сотрудников? Отличается ли организация труда вMcDonalds в других городах? А в других странах?)
      9. Какими качествами должен обладать работникMcDonalds по мнению компании? А по вашему мнению?
      10. Что бы вам хотелось изменить вMcDonalds?
      1. Эмоциональный труд работникаMcDonalds

А теперь давайте поговорим о проявлении эмоций на рабочем месте.

  1. Скажите, пожалуйста, какие у вас отношения с коллегами по работе? (Формальные или неформальные отношения? Хорошие или плохие? Поддерживаете ли вы друг друга? Заменяете ли вы друг друга на работе? Были ли какие-то конфликтные ситуации? Опишите их. Встречаетесь ли вы с ними в свободное от работы время?)
  2. Расскажите, пожалуйста, как вы ведете себя с посетителями ресторана? (Стараетесь ли им улыбаться? Является ли «улыбка клиенту» требованием менеджмента ресторана? Есть ли у вас какие-то правила поведения с клиентами? А правила поведения с конфликтными клиентами? Были ли у вас конфликтные ситуации с клиентами? Как вы себя вели в таких случаях? Опишите их. Узнало ли об этом руководствоMcDonalds? Если узнало, сделали ли вам какой-то выговор, штраф?)
  3. Можете ли вы проявлять различные виды эмоций, даже если вы чувствуете совершенно иные эмоции (например, вы улыбаетесь даже если вам очень плохо)?
  4. Скажите, пожалуйста, является ли проявление положительных эмоций (доброжелательное отношение к клиенту, улыбка на лице, энтузиазм в работе и т.д.) на рабочем месте основным требованиемMcDonalds? Следят ли за этим руководители? А коллеги? Вы имеете какие-нибудь бонусы (или есть дополнительная надбавка в вашу зарплату) за хорошее отношение к клиентам? Если нет дополнительной платы за хорошее отношение к клиентам, то, как вы думаете, нужна ли она работникам? Будет ли зависеть от процента надбавки ваше отношение к клиентам?
  5. Расскажите, как вы проявляете положительные эмоции? Стараетесь ли подавить свои настоящие эмоции (например, вам грустно или вы очень устали) и проявлять только положительные? А стараетесь ли вы пережить те, эмоции, которые требует компания по-настоящему (например, вам сказали, что нужно улыбаться клиенту и вы по-настоящему рады его видеть и поэтому улыбаетесь?)
  6. Как вы относитесь к тому, что с вас требуют хорошего отношения к клиенту? А как к этому относятся руководители?
  7. Как вы думаете, проявление нужных эмоций (то есть положительных) от работниковMcDonalds влияет на эффективность работы, на взаимодействие с клиентами, на прибыль компании?
  1. Эмоциональные противоречия работникаMcDonalds
    1. Бывало ли так, что вы хотели уволиться с работы? Если да, то с чем это было связано?
    2. Чувствуете ли физическую и психическую усталость от работы?
    3. Показывали ли вы свое плохое настроение на работе? Как на это реагировали коллеги и посетители?
    4. Как вы боретесь со своим плохим настроением? В чем причина вашего плохого настроения (это связано с работой или с вашими личными делами?) Дают ли какие-нибудь рекомендации по борьбе с плохим настроением ваши коллеги или руководствоMcDonalds?
    5. Бывало ли так, что вам нужно было перебороть свои негативные эмоции (плохое настроение) на работе и показывать свое якобы хорошее настроение? Как часто вы это делаете? Замечали ли при этом окружающие ваше «ложное» настроение?
    6. Бывало ли так, что вам нужно было показывать свое хорошее настроение на работе, но у вас это просто не получалось? С чем это было связано? Что вы делали в таком случае?

Заключение и благодарность

На этом наша беседа подошла к концу. Благодарю за уделенное время и ваш вклад в исследование. Всего доброго!

Приложение 2

Гайд после пилотажа

Гайд глубинного интервью

Приветствие и вступление

Здравствуйте! Меня зовут Гульназ. Я студентка НИУ ВШЭ. В рамках дипломной работы, я провожу исследование, целью которого является изучение ресторанаMcDonalds и проявлений эмоций на работе работникамиMcDonalds. Я очень рада, что вы согласились участвовать в моем исследовании. Я буду задавать вам вопросы, а вы постарайтесь честно и подробно на них отвечать. Здесь нет правильных или неправильных ответов, меня будет интересовать только ваше личное мнение и опыт. Ваши ответы будут анализироваться мной без указания конкретного имени. Все ваши ответы будут представлены только в обобщенном виде. Наше интервью будет записываться на диктофон, надеюсь, вы не против?

  1. Вступление
    1. Расскажите, пожалуйста, пару слов о себе (как вас зовут? сколько вам лет? чем занимаетесь? как проводите свое свободное время? вы только работаете или работаете и учитесь одновременно? Если учитесь, то где и на каком факультете?).
    1. Работа вMcDonald’s
      1. Скажите, пожалуйста, как вы узнали оMcDonalds?
      2. Почему вы решили работать вMcDonalds? (С чем это связано? Вам кто-то посоветовал? Увидели рекламу?)
      3. Вы рассматриваете работу вMcDonalds как временную или постоянную? (Почему?)
      4. Сколько времени вы уже работаете вMcDonalds?
      5. Какую должность вы занимаете вMcDonalds на данный момент? А какую занимали ранее?
      6. Удовлетворены ли работой вMcDonalds? (Поясните, почему да или нет.)
      7. Проходили ли вы какое-нибудь обучение или тренинг от компанииMcDonalds перед вступлением в должность? (Если да, то расскажите поподробнее. Сколько длилось обучение? Чему вас там обучали? Обучали ли вас там навыкам общения с клиентом и с коллегами? Как вести себя в конфликтных ситуациях? Говорили ли вам, что не нужно показывать негативные эмоции и плохой характер на работе?)
      8. Расскажите, пожалуйста, как устроенMcDonalds. (Опишите его организацию и иерархию труда. Какие есть бонусы для сотрудников?)
      9. Какими качествами должен обладать работникMcDonalds по мнению компании? А по вашему мнению?
      10. Что бы вам хотелось изменить вMcDonalds?
      1. Эмоциональный труд работникаMcDonalds

А теперь давайте поговорим о проявлении эмоций на рабочем месте.

  1. Скажите, пожалуйста, какие у вас отношения с коллегами по работе? (Формальные или неформальные отношения? Хорошие или плохие? Поддерживаете ли вы друг друга? Заменяете ли вы друг друга на работе? Были ли какие-то конфликтные ситуации? Опишите их. Встречаетесь ли вы с ними в свободное от работы время?)
  2. Расскажите, пожалуйста, как вы ведете себя с посетителями ресторана? (Стараетесь ли им улыбаться? Является ли «улыбка клиенту» требованием менеджмента ресторана? Есть ли у вас какие-то правила поведения с клиентами? А правила поведения с конфликтными клиентами? Были ли у вас конфликтные ситуации с клиентами? Как вы себя вели в таких случаях? Опишите их. Узнало ли об этом руководствоMcDonalds? Если узнало, сделали ли вам какой-то выговор, штраф?)
  3. Можете ли вы проявлять различные виды эмоций, даже если вы чувствуете совершенно иные эмоции (например, вы улыбаетесь даже если вам очень плохо)?
  4. Скажите, пожалуйста, является ли проявление положительных эмоций (доброжелательное отношение к клиенту, улыбка на лице, энтузиазм в работе и т.д.) на рабочем месте основным требованиемMcDonalds? Следят ли за этим руководители? А коллеги? Вы имеете какие-нибудь бонусы (или есть дополнительная надбавка в вашу зарплату) за хорошее отношение к клиентам? Если нет дополнительной платы за хорошее отношение к клиентам, то, как вы думаете, нужна ли она работникам? Будет ли зависеть от процента надбавки ваше отношение к клиентам?
  5. Расскажите, как вы проявляете положительные эмоции? Стараетесь ли подавить свои настоящие эмоции (например, вам грустно или вы очень устали) и проявлять только положительные? А стараетесь ли вы пережить те, эмоции, которые требует компания по-настоящему (например, вам сказали, что нужно улыбаться клиенту и вы по-настоящему рады его видеть и поэтому улыбаетесь?)
  6. Как вы относитесь к тому, что с вас требуют хорошего отношения к клиенту? А как к этому относятся руководители?
  7. Как вы думаете, проявление нужных эмоций (то есть положительных) от работниковMcDonalds влияет на эффективность работы, на взаимодействие с клиентами, на прибыль компании?
  8. Как требование проявления положительных эмоций влияет на ваше эмоциональное состояние?; Помогает ли это требование для поднятия вашего собственного настроения (т.е. на работе у вас улучшается настроение или, наоборот, ухудшается)? Забываете ли вы на работе о своем плохом настроении?
  9. Бывало ли так, что вы не подчинялись требованиям компании? Вас устраивает, что от вас требуют?
  10. Скажите, пожалуйста, как вы ведете себя с руководителями? А с коллегами по работе? По - разному ли вы общаетесь с руководителями и с коллегами? А с посетителями? Есть ли такое, что вы можете обсудить только с коллегами? А с руководителями? Как вы думаете, ваше взаимодействие с посетителями, с коллегами, с руководителями отличается? Если отличается, то чем?
  1. Эмоциональные противоречия работникаMcDonalds
    1. Бывало ли так, что вы хотели уволиться с работы? Если да, то с чем это было связано?
    2. Чувствуете ли физическую и психическую усталость от работы?
    3. Показывали ли вы свое плохое настроение на работе? Как на это реагировали коллеги и посетители?
    4. Как вы боретесь со своим плохим настроением? В чем причина вашего плохого настроения (это связано с работой или с вашими личными делами?) Дают ли какие-нибудь рекомендации по борьбе с плохим настроением ваши коллеги или руководствоMcDonalds?
    5. Бывало ли так, что вам нужно было перебороть свои негативные эмоции (плохое настроение) на работе и показывать свое якобы хорошее настроение? Как часто вы это делаете? Замечали ли при этом окружающие ваше «ложное» настроение?
    6. Бывало ли так, что вам нужно было показывать свое хорошее настроение на работе, но у вас это просто не получалось? С чем это было связано? Что вы делали в таком случае?

Заключение и благодарность

На этом наша беседа подошла к концу. Благодарю за уделенное время и ваш вклад в исследование. Всего доброго!

Приложение 3

Описание полевых данных

Пол

Возраст

Должность

Стаж

Место проведения

Продолжительность

Интервью 1

м

28

Свинг менеджер

7 лет

кафе

1 час

Интервью 2

ж

57

Инструктор по обучению

6 лет

скайп

38 мин

Интервью 3

ж

19

Член бригады ресторана (кассир)

6 месяцев

скайп

23 мин

Интервью 4

м

21

Член бригады ресторана (работник кухни и доставки)

2 года

кафе

24 мин

Интервью 5

ж

22

Член бригады ресторана (кассир)

1,5 года

кафе

53 мин

Интервью 6

м

19

Член бригады ресторана (кассир)

2 месяца

кафе

22 мин

Интервью 7

м

19

Член бригады ресторана (кассир)

6 месяцев

кафе

22 мин

Интервью 8

ж

19

Инструктор по обучению

3 года

кафе

30 мин

Интервью 9

ж

21

Член бригады ресторана (кассир)

1 год

кафе

25 мин

Интервью 10

м

24

Член бригады ресторана (работник кухни и зала)

3 года

кафе

30 мин

Интервью 11

ж

21

Член бригады ресторана (кассир)

2 месяца

кафе

20 мин

Интервью 12

м

24

Член бригады ресторана (кассир макавто)

4 года

кафе

40 мин

Интервью 13

ж

21

Член бригады ресторана (кассир)

3 года

кафе

32 мин

Приложение 4

Таблица кодов

Код

Интерпретация

Цитата

Код 1. «Обучение эмоциональному труду»

Информанты перед вступлением в должность проходят специальное обучение. Обучают их не только как готовить блюда, но и основным навыкам взаимодействия с посетителями.

«Изначально проходила обучение 2 недели. Учили всему, и как с посетителями общаться, и что делать в конфликтных ситуациях. Даже как мыть полы, и как менять мусорные баки. Учили на кассе, как правильно здороваться, делать подсказки». (Интервью 9)

«В мои обязанности входит как раз обучать новых работников навыкам общения с клиентом и с коллегами, мы рассказываем об этом новичкам в первый день непосредственно перед обучением. Также мы объясняем, как вести себя в конфликтных ситуациях. В процессе работы наши менеджеры часто напоминают нам об этом и объясняют нам, что на работе не нужно показывать негативные эмоции и плохой характер, так как это помешает рабочему настрою, ухудшит впечатление посетителей от посещения ресторана и помешает коллегам по работе» (Интервью 8).

Код 2. «Личностные качества, необходимые для члена бригады ресторана»

По мнению компании, работник должен быть дружелюбным, ответственным, неконфликтным, быстро обучаемым.

«Быстро, точно, дружелюбно. Три стандарта золотых обслуживания». (Интервью 5)

«По мнению компании, работник должен уметь работать в команде, быть общительным, вежливым и дружелюбным. (Интервью 8)

Код 3. «Отношения с коллегами»

У работника хорошие отношения с коллегами.

«Хорошие. У меня, в принципе, нет ни с кем плохих отношений, ну, да, мы все очень хорошо общаемся и вне работы тоже». (Интервью 3)

Код 4. «Отношения с руководством (менеджеры, директора)»

У работника хорошие отношения с руководством, отсутствует грань «начальник-подчиненный»,  общение происходит как на равных.

«Да, вот у нас как раз таки заведено, то, что мы со всеми, включая директора, общаемся на «ты». У нас нет такого, то что мы на «вы» общаемся, у нас, то есть все на «ты» <…>. Ну, то, что мы общаемся между собой на «ты», это не значит то, что мы неуважаем друг друга, но напротив, то что мы говорим по именам, «ты», а не «вы» - это складывает более тесные и более семейные такие отношения, дружелюбные, мне кажется, нежели на «вы», но общаясь в тоже время с посетителями на «вы», мы тоже стараемся создать атмосферу дружелюбия и тесного контакта, но при этом на «вы»». (Интервью 13)

Код 5. «Правила поведения с клиентами»

Основными правилами поведения с клиентом являются использование специальных фраз с посетителем, улыбка к клиенту, доброжелательное отношение к нему.

«Улыбка клиенту является требованием, так как каждый посетитель ресторана покупает не только, например, Колу и Биг Мак, но и часть атмосферы, включающей улыбку и дружелюбие. Эти факторы значительно улучшают у посетителей впечатление от посещения ресторана.

В компании есть правила поведения с клиентами. Работникам следует ставить посетителя на первое место, и каждый работник должен понимать, что посетители не мешают нашей работе, они и есть наша работа». (Интервью 8)

Код 6. «Правила поведения с конфликтными клиентами»

Основными правилами поведения с конфликтными клиентами являются использование специальных фраз для конфликтных ситуаций с клиентом, сохранение спокойствия, привлечение менеджера для решения ситуации.

«У нас есть основные правила общения с клиентом. Правило дружелюбия. Их я уже описывала. Если клиент начинает конфликт, мы не должны отвечать конфликтно, а должны вежливо попросить их подождать и позвать менеджера, он в свою очередь разбирается в проблеме и старается решить ее, даже если не прав клиент, мы ни в коем случае не должны грубить ему. Был случай, когда пьяному мужчине не понравился кофе, и он сказал что он заказывал капучино а не американо. В итоге он вообще разлил его, менеджер проверил чек, показал ему что в чеке написано американо, и сказал что если он желает капучино то он может пробить его в кассе, или мы нальем ему кофе заново, вместо того что он пролил» (Интервью 11).

Код 7. «Контроль за эмоциональным трудом работников со стороны руководства»

Менеджеры следят за выполнением эмоционального труда работниками, при его невыполнении работником, менеджеры делают замечание или выговор.

«Мой товарищ, как раз таки, он выдавал заказы с очень плохим лицом, и менеджер это заметил, вышел через кассу в зал и встал на том месте, где обычно люди ждут свой заказ, и стоял и прям целенаправленно смотрел на него. И спросил: «А что у тебя с лицом?» «Да что-то настроение плохое». Ну он ему так аккуратненько напомнил, что ты же там улыбаться должен, всё такое, а у парня реально настроение плохое. Ну, он ему заявил: «Да я понимаю, но просто настроение плохое». Ну, как-то он ему так ответил не совсем вежливо. Ну, выговор ему за это дали» (Интервью 4).

Код 8. «Добросовестное выполнение эмоционального труда работником»

Работники стараются выполнять эмоциональный труд, даже, если не в настроении это делать.

«Я просто знал, что надо так делать, и что улыбка клиента мне важнее, чем моё плохое настроение. И с этим настроем я продолжал работать, даже, если я уже 7 часов за этой кассой стоял» (Интервью 6).

Код 9. «Каким образом выполняют эмоциональный труд работники»

Работники выполняют эмоциональный труд согласно правилам поведения с посетителями.

«Первые полтора часа, когда у тебя плохое настроение, ты можешь себе как-то позволить этого не делать, но потом ты вливаешься в работу, и уже само выходит». (Интервью 6)

Код 10. «Сложности при выполнении эмоционального труда»

Основными сложностями при выполнении эмоционального труда является плохое настроение, вызванное личными проблемами.

«Обычно я стараюсь проявлять положительные эмоции на работе, даже если чувствую негативные, хотя это и бывает очень сложно. Но, необходимо понимать, что коллеги по работе и посетители не являются причиной этих эмоций и не нужно проявлять эти негативные эмоции по отношению к ним». (Интервью 8)

Код 11. «Эмоциональные противоречия работника»

Работник пытается осуществлять эмоциональный труд, однако, при его выполнении происходит неестественное выражение эмоций, вызванное противоречием внутренних и «требуемых» эмоций.

«Потому что настроение бывает абсолютно разное, разные ситуации в жизни и ты приходишь на работу, бывает с негативным настроением, а тебя заставляют улыбаться, и ты такой: «Блин, я не могу улыбаться». Ну, выдавливать из себя эту улыбку и она получается неестественной и подходят, и говорят: «Чего ты так неестественно улыбаешься, улыбайся лучше» (Интервью 3).

Код 12. «Положительное влияние выполнения эмоционального труда на работника»

Эмоциональный труд на работе помогает работнику забывать о личных проблемах, положительно влияет на эффективность его работы.

«Но в процессе, допустим, я поняла, что не только работа прям обязывает, а тебе самому хочется подарить частичку вот этой радости, ну и говорю, опять же, всё-всё-всё настраивает и ты сам на позитиве и ты хочешь это передать. Опять же, наверное, от человека зависит, кто-то хочет передать, кто-то нет, но для кого-то играет фактор, то, что это работа – надо передавать вот эту частичку добра, дружелюбие, какую-то заботу элементарную и создать приятное впечатление об общем ресторане, а у кого-то это просто от души, он хочет действительно это сделать, без каких-либо обязательств там, то что это ресторан, ему это нужно сделать, - просто ему хочется сделать и всё». (Интервью 13)

Код 13. «Положительное влияние выполнения эмоционального труда на организацию»

Выполнение эмоционального труда работниками приводит к большому потоку клиентов и к большой прибыли компании.

«Если человек понимает, что он готов, потому что у нас посетитель стоит на первом месте, это наши гости, наша прибыль и наше достоинство. То есть, если, грубо говоря, человеку ты можешь улыбаться тысячу раз, а для посетителя твоя улыбка в первый раз. Тебе не улыбнулись – всё, настроение у тебя испортилось, ты больше не хочешь в этот ресторан ходить».(Интервью 1)

Код 14. «Отрицательное влияние выполнения эмоционального труда на работника»

При осуществлении эмоционального труда работник испытывает усталость и эмоциональные противоречия от его выполнения.

«И физическую, и психическую, это очень сложно ходить целый день на ногах, улыбаться, общаться. После работы уже никого видеть и слышать не хочется». (Интервью 9)

Код 15. «Рабочая атмосфера»

Рабочая атмосфераMcDonalds характеризуется дружелюбием и настраивает работников на положительные эмоции.

«И когда ты приходишь на работу – у каждого какой-то свой настрой, и если ты видишь, что какая-то вот эта вот волна, ну, её не увидеть глазами, её просто чувствуешь, то, что ты заходишь там, тебе улыбаются, тебе говорят: «О, привет. Пришёл на смену. Здравствуй». То есть, всё доброжелательно и ты сам настраиваешься: «О, классная сейчас будет смена». И с этим настроем, ну, как в любом мне кажется деле, ты положительно настроен и положительные эмоции, и твои дела, они делаются как-то и приятнее, и быстрее, и тебе самому это нравится, а не то, что ты угрюмый, ходишь там: «Блин, когда смена закончится? Когда закончится?» - считаешь эти минуты».(Интервью 13)

Код 16. «Основные рабочие трудности, с которыми сталкивается работник «Макдоналдса»

Для работников «Макдоналдса» основными трудностями являются физические нагрузки, монотонность работы, несправедливые замечания со стороны менеджеров и незаслуженные оценки за работу в листах наблюдения.

«То есть, там все люди действительно хорошо к тебе относятся, и, тем самым, они вынуждают тебя, в хорошем смысле этого слова, относиться и к ним также, поэтому, если ты обладаешь всеми качествами, которые я до этого перечислял, то, в принципе, у тебя никаких проблем там не будет». (Интервью 6)

Код 17. «Отношение работников, к отсутствию вознаграждений за эмоциональный труд»

Работники спокойно воспринимают отсутствие вознаграждения за эмоциональный труд, так как считают, что в каждой работе есть свои плюсы и минусы.

«Вот и там, почему я получаю столько же, сколько на кухне, на кассе, в Макавто работник. Вот. Ну я как бы не находила ответа на этот вопрос, но думала, что есть и плюсы и минусы свои каждой позиции. Например, кассир – ему сложно улыбаться, допустим, быть доброжелательным, там, решать проблемы, общаться с посетителями, но зато он физически не активен, он просто стоит на кассе. Стоишь тоже как-то вот, отдыхаешь. А человек на кухне, например, который стоит – он не тратит свою энергию на общение, на вот эту эмоциональную составляющую, но он очень физически нагружен сильно. То есть там, постоянно бегаешь, постоянно тяжести таскаешь вот эти все, силу там применять нужно, чтобы что-то почистить например. Как-то вот тяжело очень физически было на кухне и ещё там жарко было. То есть на кухне жарко – тоже такой минус. И там, и там свои плюсы и минусы, в итоге все получают одинаково. Я вот такой ответ для себя нашла» (Интервью 5).

«Так как если у тебя нет настроения и не хочешь улыбаться, ты можешь через менеджеров решить вопрос смены станции работы на смене, допустим, уйти на кухню, на станцию картошки фри, где тебя не видит клиент где ему не надо улыбаться» (Интервью 12)

Приложение 5

Транкрипт интервью №2

ИНТЕРВЬЮЕР: Можете рассказать пару слов о себе, как Вас зовут, сколько Вам лет, чем занимаетесь?

ИНФОРМАНТ: Мне 57 лет, Татьяна Александровна зовут.

ИНТЕРВЬЮЕР: Очень приятно.

ИНФОРМАНТ: Я работаю членом бригады ресторана и инструктор.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вообще, почему Вы решили работать в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Потому что там берут без предъявления возраста, и берут и работают, я уже шестой год работаю в Макдоналдсе.

ИНТЕРВЬЮЕР: То есть Вы рассматриваете работу в Макдоналдсе как постоянную?

ИНФОРМАНТ: Конечно, уже шестой год, и устраивает, хорошо, можно работать, и деньги хорошие, вовремя оплата, и дают каждые три месяца премию в зависимости от того, как работаешь. Это тоже зависит непосредственно от КЛН, такие листы есть,  смотрят, как ты работаешь, и ставят непосредственно сто балльную или девяносто, в зависимости от того, сколько там ты наработал, и по истечении трёх месяцев смотрят, как ты работаешь, какие у тебя баллы, и ставят один, два или три балла. Три балла – это самый высокий балл, и, соответственно, отсюда премия.

ИНТЕРВЬЮЕР: А какие критерии? По каким критериям там оценивают?

ИНФОРМАНТ: Все золотые стандарты качества – и булки, и мясо, и сэндвичи как ты делаешь, не допускаешь ли ты всяких ошибок, непосредственно вот прям листы есть, КЛН называются, контрольные листы, и вот по эти контрольным листам они смотрят. Так написано, допустим, ну вот булки как ты делаешь – они должны быть там золотистые, поджаренные, свежие, без всяких дополнительных сколов, и смотрят. Если ты что-то допускаешь не так, а другие какие-то берешь, повреждённые, или не свежие, помятые какие-то делаешь, они смотрят, там всё прописано у нас – как мясо снимать с грили, как заправлять, чего граммов какие вот в сэндвичи положить, всё-всё-всё непосредственно смотрят, и смотрят менеджеры и отмечают в листке контроля, что допускаешь. Если всё по 100 процентов работаешь, подписываешь и всё.

ИНТЕРВЬЮЕР: А есть ли в этом листке контроля какой-то критерий взаимодействия с клиентами? Правила какие-то?

ИНФОРМАНТ: Я говорю про кухню, а это прилавок. На прилавке там тоже есть контрольные листы, там тоже непосредственно расписаны пункты, расписано, как должен обращаться с посетителем. Во-первых, когда подходит непосредственно клиент, ты говоришь слова, такие, например: «Здравствуйте. Добрый день. Добрый вечер», и ещё какие-то там, что-то доброе, непосредственно, и делает посетитель заказ. Когда заказ сделан, за 90 секунд должен принять заказ, обслужить, и человека уже. Даже вот на поднос ставится непосредственно продукты, которые выдаём, например, с левой стороны должны быть напитки, с правой стороны должны быть сэндвичи, картофель там, пирожки или мороженое, ну мороженое в последнюю очередь, в какую очередь картофель, в какую очередь нужно непосредственно напитки, сэндвичи – всё у нас предусмотрено, просто расписано «на дурака», можно так выразиться. Всё расписано, всё должно быть как по контрольному листу. И когда заказ сделан, обязательно говорим: «Спасибо за заказ. Приходите ещё» каждому посетителю. Когда берём, рассчитываемся, обязательно берём там, допустим, дали тысячу рублей, вот говорим голосом, что «Вы дали тысячу рублей», там в кассу деньги положить, сдачу сказать – сколько сдачи, отдать сдачу посетителю, и потом только после того, как эту купюру, которую посетитель дал, кладём в кассу, тоже своя кассовая политика, там всё предусмотрено, всё расписано, всё-всё-всё-всё предусмотрено. Хотите, я Вам принесу КЛНы, которые у нас есть?

ИНТЕРВЬЮЕР: Да, была бы не против.

ИНФОРМАНТ: Возьму по КЛНу одному на кухне, на прилавке, везде, посмотришь, какие у нас там золотые стандарты качества, каждый непосредственно, картофель – золотые стандарты, напитки, горячее, холодное, всякие сэндвичи – всё-всё-всё предусмотрено. За двадцать секунд надо мясо снять с грили, всё-всё-всё. Сэндвичи вот вы наблюдали, у нас бин есть, где БигМаки, гамбургеры, чизбургеры готовит кухня.

ИНТЕРВЬЮЕР: Да, я наблюдала.

ИНФОРМАНТ: Наблюдала. Так вот там по таймерам непосредственно 10 минут хранится сэндвич, вот, допустим, приготовили сэндвич, БигМак, например, за раз готовится 4 БигМака, потому что на грилях жарить только 8 мясо можно, потом на два БигМака две котлеты, больше нельзя, потому что тоже для грилей существует непосредственно этот, только 8, 9 мясо уже нельзя, потому что гриля могут сломаться, там всё своё, там всё описано всё-всё-всё-всё. Вот проходит 10 минут, этот сэндвич БигМак не купили, вот один остался он, и таймер, вот по этому таймеры у нас есть листы списывания, мы списываем все сэндвичи, которые не купил посетитель. Всё списывается сразу же и готовятся новые. Кликун, который непосредственно смотрит и таймеры ставит. Так что вчерашние-позавчерашние сэндвичи – такого не бывает в жизни. Всё 10 минут хранится.

ИНТЕРВЬЮЕР: Понятно. А вот Вы сказали, что у вас есть фразовые слова для клиента. Вообще в связи с чем это связано? Почему просят работника обращаться к клиенту этими фразовыми словами?

ИНФОРМАНТ: Ну как? От посетителя зависит наша выручка, зачем он нужен там, ещё подсказка должна быть обязательно сделана, подсказка непосредственно, или пирожок. Если, допустим, вот у нас есть СКДМ – сокращённо. С – это сэндвич, СК – это напиток, потом десерт, картофель. И вот если из этих четырёх видов СКДМ посетитель всё взял, то можем предложить, например, крылышки, или же креветки предложить посетителю. А. если он, допустим, не взял напиток – предложить напиток, если не взял какой-то десерт -= предложить пирожок, например: «Пирожок желаете на десерт?» Каждый раз подсказка обязательно посетителю. И обязательно надо улыбаться. Если ты не улыбаешься, тебя снимают с кассы и на кассу не ставят. Обязательно улыбаться и обязательно вежливо, не спорить. Если какой-то конфликт возник, непосредственно, непонимание со стороны посетителя, то зовём менеджера, менеджер разбирается, и сам кассир непосредственно ни в чём не участвует, он дальше продолжает работать, а менеджер или дальше выше руководство есть – они эту проблему решают.

ИНТЕРВЬЮЕР: А конкретно с Вами происходили какие-то конфликтные ситуации с клиентами, например, когда Вы работали?

ИНФОРМАНТ: Конечно, без этого же не бывает, всякие посетители попадаются.

ИНТЕРВЬЮЕР: А можете рассказать поподробнее, как Вы действовали в таком случае и вообще что за ситуация была?

ИНФОРМАНТ: Ну ситуация какая, например?

ИНТЕРВЬЮЕР: Ну, наиболее такая яркая, которая запомнилась.

ИНФОРМАНТ: Ну, например, у нас есть нерусские, которые работают, посетители начинают оскорблять. Ну, например, Гиза у нас работает, начинают матом ругаться и обзывать по национальности какой-то непосредственно, мы сразу зовём менеджера. Менеджер выясняет, что за причина, посему. «Да вот она тупая, да вот она не может понять ничего, что я заказываю». И в таком тоне. Понимаете, и поэтому. Ну, у меня таких не было, я сама-то русская, но там может быть ну вот такого вот, ну всякие посетители. Бывают, приходят очень важные такие персоны, такие, знаете, и начинают качать права, но у меня таких случаев не было, чтобы непосредственно так. Посетителей очень много бывает, особенно в субботу-воскресенье, вот такие вот случаи какие-то, сейчас я не могу вспомнить. Прям вот сразу нахлёст. Ну, бывают такие, вот конкретно сейчас уже не вспомнишь, я же говорю, стараешься как-то их не помнить, потому что неприятно.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вы проходили обучение или тренинг от компании «Макдоналдс» перед вступлением в должность?

ИНФОРМАНТ: Конечно. Вот инструктором чтобы стать, сдавали экзамен, ходили учиться непосредственно в главный офис, там у нас специальное обучение было. Проходили тесты всякие, сдавали, обязательно.

ИНТЕРВЬЮЕР: А что за тесты были? Направленные на что?

ИНФОРМАНТ: Ну всё непосредственно связано с производством. Сколько граммов, например, в БигМаке нужно положить лука, сколько салата, сколько ну всего, понимаете, в каждом есть своя специфика, непосредственно про сэндвичи всякие, потом про историю Макдоналдса там были вопросы, допустим, «Когда первый Макдоналдс открылся?», или «Сколько всего Макдоналдсев у нас в России?», «Какие сначала сэндвичи самые первые были», и так далее, и тому подобное, и непосредственно про производство. Ну там 100 вопросов, во-моему, было.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вас там обучали навыкам общения с клиентом и с коллегами?

ИНФОРМАНТ: Ну, там говорили, конечно, как непосредственно надо вежливо. Я же сказала, что мы в основном такие проблемы с клиентами не решаем. В основном менеджеры и первые заместители или сам директор выходит и решает эти проблемы, если какие-то возникли очень сильные проблемы, а так мы сами как низшее звено решаем.

ИНТЕРВЬЮЕР: А инструктор по обучению чем занимается конкретно?

ИНФОРМАНТ: Обучает новеньких всех, на кассе может обучать, на кухне, везде-везде-везде абсолютно инструктор обучает всех, кто приходит на работу устраиваться. А устраиваются на работу почти каждый день.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вам в Макдоналдсе говорили, что не нужно показывать свои негативные эмоции и плохой характер на работе?

ИНФОРМАНТ: Конечно, обязательно. Там в основном у нас женский коллектив, и показывать то, что, например, дома что-то случилось, это показывать не стоит. Так это и так ясно, но вообще говорили. Но, естественно, что нельзя вообще ни на какой работе показывать свой характер, и держи свой дома характер. Надо же со всеми ладить, у всех свой характер, свои причуды, понимаете? У нас, тем более, многонациональный. У нас очень много всяких наций работает, все почти. И с Чечни, и работает очень много с Чечни там всякие национальности, вот у нас 5-6 национальностей работает, и все нормальные. И из Таджикистана, из Киргизии, ну ото всюду, нормальные. Все ладят, все друг друга уважают, коллектив у нас такой сплочённый. Сейчас у нас будет, так как мы хорошо работаем и у нас прибыль есть, у нас закупили боулинг, там будут салаты, всё, вот кто желает с нашего Макдоналдса пойдёт в боулинг и будем шары гонять, это увеселительные такие. Бывает, что в ресторан ходим, там на Новый год куда-то там, но, если наш ресторан приносит какую-то прибыль.

ИНТЕРВЬЮЕР: А какими качествами должен обладать работник Макдоналдса?

ИНФОРМАНТ: Какими качествами? Ну, чтобы не конфликтный был, добрый, серьёзный в работе, чтобы относился серьёзно к работе, не опаздывал, или, например, сегодня захотел на работу, а завтра ой, я не хочу на работу, не пойду – такие, знаете. Надо относиться к работе серьёзно.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вообще Ваша должность предполагает взаимодействие с клиентами, или больше с коллегами?

ИНФОРМАНТ: Ну, с клиентами только если на кассе, и это не «клиенты» называются, а «посетители». Клиентов у нас нет, только посетители. Если с посетителями какие-то, то на кассе ты стоишь, тогда идут взаимоотношения, а так, если ты стоишь на кухне, или у нас блок ещё есть, где там Цезарь-ролл, с боку так идёшь, там мы не общаемся с посетителями, только между собой.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вы, когда стоите на кассе, тоже улыбаетесь?

ИНФОРМАНТ: Конечно, обязательно.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что Вы пришли на работу с плохим настроением, и Вам нужно было показывать хорошее настроение, но у Вас это получалось с трудом?

ИНФОРМАНТ: Конечно, конечно было, я что, не человек что ли? Конечно, так не хотелось улыбаться. Ну, так вроде бы забывалось всё, на работе же очень быстро забываешь всё, и работаешь, продолжаешь, как и везде, никаких нет критериев таких, чтобы… Чуда нет, всё обыденно. Ходишь, работаешь, забываешь, и работаешь, потому что надо работать. Если ты пришёл на работу, так пришёл. Если ты не захотел – не приходи уж на работу вообще, если не хочешь работать.

ИНТЕРВЬЮЕР: А следят ли менеджеры за кассирами, чтобы они доброжелательно относились к клиентам, улыбались посетителям?

ИНФОРМАНТ: Обязательно. У нас не только менеджеры сидят, вообще приезжают проверяющие с офиса главного, которые приходят, проверяют, смотрят, и по камерам смотрят, обязательно, камеры же везде, и директор и по камерам смотрит, улыбаются ли, как с посетителями, как сдачу сдаём, правильно ли или нет, по золотым стандартам всё должно быть. То есть у нас в Макдоналдсе прописано всё, абсолютно каждый шаг прописан, такого нет, чтобы не было не прописано, всё прописано. Брейк есть, отдыхаем когда мы, и есть ещё по пятнадцать минут, тоже неоплачиваемое, в сумме час дают на отдых. Но сначала брейк – тридцать минут, и вот, пожалуйста, делай за эти тридцать минут что хочешь, хочешь – в туалет сходи, покушать. Каждый час моем руки, меняем перчатки.

ИНТЕРВЬЮЕР: А кассиры имеют какие-то бонусы за хорошее отношение к клиентам, или у них зарплата одинаковая?

ИНФОРМАНТ: Ставка одинаковая, ну как одинаковая, имеется в виду, если ты пришёл только на работу устроился, 157 рублей в час, и в зависимости от того, сколько ты лет работаешь. Каждый год в марте месяце у нас идёт повышение тарифной ставки. Естественно, если человек проработал, например, 20 лет, у нас такие есть, то у него ставка уже 300 рублей и более, в час, имеется в виду. Поэтому зависит от того, сколько ты проработал, ставка часовая зависит от этого.

ИНТЕРВЬЮЕР: Понятно. А вот помогает ли Вам проявление положительных эмоций на работе тому, что у Вас поднимается настроение? Например, Вы пришли на работу с плохим настроением, но от того, что менеджеры требуют хорошего настроения, и у Вас повышается настроение.

ИНФОРМАНТ: Ну, бывает такое, кто-нибудь анекдот расскажет какой-нибудь, кто-то пошутит так легко, конечно, повышается настроение.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, когда не повышалось настроение?

ИНФОРМАНТ: Да было, конечно, что же не было. Наоборот бывало, и настроение падало. Потом замечание какое-нибудь сделают, а это замечание не соответствует тому замечанию, и неправда. Но не будешь ты стоять и перед менеджером, посетителями говорить, что этот человек, который менеджер тебе сделал замечание – неправда, понимаете, всё ж на виду, стоишь, молчишь, и настроения хорошего уже не ощущаешь, что тебе как бы несправедливо сделали замечание, но не пойдёшь же разбираться: «Вот, мне сделали замечание, вот это неправильно». Получится некрасиво.

ИНТЕРВЬЮЕР: То есть, если у Вас плохое настроение, то Вы так же продолжаете работать с плохим настроением?

ИНФОРМАНТ: Обязательно, никуда не уходишь, так же работаешь и всё делаешь. Ну потом можешь в конце смены или как-то ещё пойдёшь, может, скажешь, может, не скажешь, успеешь сказать человеку, который тебе сделал замечание, что он неправ. Но это уже после работы и, чтобы никто не видел, там внутри, по-другому не удобно же.

ИНТЕРВЬЮЕР: А как Вы думаете, проявление хороших эмоций от работников Макдоналдса влияет на эффективность самого работника?

ИНФОРМАНТ: Ну, конечно, потому что смотри: приходишь на работу, в коллектив, в коллективе всё нормально, все дружелюбны, улыбаются, и у тебя настроение поднимается, а если ты приходишь и всех, знаете, так вот стоят, не поднимая головы, и все друг на друга злые, переругались, то настроения нет никакого даже работать. Тем не менее, начинаешь работать, и работаешь, всё нормально.

ИНТЕРВЬЮЕР: А коллеги по работе подбадривают Вас, если видят, что у Вас плохое настроение?

ИНФОРМАНТ: Ну да, спрашивают, так, подходят, что случилось, почему у тебя глаза, допустим, например, заплаканные. Некоторые отвечают, некоторые не отвечают, ну как кому удобно, и кому как доверяют тоже, ведь понимаешь, это коллектив большой, женский, мужчин у нас очень немного, поэтому кто скажет, кто не скажет – это тоже зависит всё индивидуально.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что Вы хотели уволиться с работы?

ИНФОРМАНТ: Да конечно, каждый день хочу.

ИНТЕРВЬЮЕР: А с чем это связано?

ИНФОРМАНТ: Так устала уж. Там для молодёжи, конечно, лучше, потому что всё-таки молодые. Тоже, конечно, устают, но тяжеловато уже на такой работе, там же надо всё быстро делать, всё же прописано секунда в секунду. Ну, тяжеловато уже, конечно, возраст уже такой. Но мне нравится, молодёжь кругом, улыбаешься, приходишь, мне нравится.

ИНТЕРВЬЮЕР: А были ли у Вас конфликтные ситуации с подчинёнными, которых Вы обучали?

ИНФОРМАНТ: Да нет, которых обучала – не было, потому что, во-первых, когда приходишь на любую работу устраиваться, а тем более в Макдоналдс, для каждого человека это стресс, и у меня тоже, когда я пришла, устроилась, тоже был стресс. Понимаете, это такой стресс большой, очень большой для человека. И пришёл человек, устроился на работу, и я его учу – для него и так стресс, и, если я ещё начну на него орать или кричать и какие-то права свои качать, то представляете – для этого человека двойной стресс. Стараешься подбодрить. У нас обязательно всё прописано. Похвалить, подбодрить, может он неправильно что-то делает, может не так, но он же старается всё делать, и поэтому стараешься какой-то позитив дать человеку, чтобы он пришёл завтра тоже, а не уволился, пришёл на работу, чтобы он видел, что у нас сплочённый коллектив, что у нас всё интересно, что у нас не только так вот сидим работаем-работаем, весело тоже, есть какие-то там шутки-прибаутки. Чтобы человек захотел вернуться ещё сюда к нам.

ИНТЕРВЬЮЕР: А стресс в каком плане? То, что нужно постоянно без передышки работать, да, тяжело?

ИНФОРМАНТ: Это в том плане, что огромный коллектив, приходишь, никого не знаешь, ничего не умеешь, делаешь всё не так, как тебе сказали, ничего вроде бы не выполняешь, и всё у тебя вроде бы не получается, и ничего не можешь запомнить, и всё такое, всё такое. Я целый месяц прорыдала, ходила плакала.

ИНТЕРВЬЮЕР: То, что ничего не получалось?

ИНФОРМАНТ: Ну конечно, не получалось так, как у всех, потому что очень информации много, и всё надо запомнить, всё надо делать правильно, и это стресс большой для любого человека. Приходи к нам – мало не покажется.

ИНТЕРВЬЮЕР: А что в таких случаях делают менеджеры? Например, видят, человек плачет.

ИНФОРМАНТ: Ничего не делают, просто я же сказала, что надо это пережить просто и всё, самому человеку, который пришёл устраиваться. Если тебе нравится, если тебе понравилось, если ты хочешь деньги заработать, если ты хочешь работать – пожалуйста, все условия есть. Только выполняй то, чему тебя учат, слушай, запоминай.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что сотрудники не хотели выполнять какие-то требования?

ИНФОРМАНТ: Конечно, таких увольняли. Например, у нас пришли молодые люди, они из Чечни, они не хотели мыть пол, выносить мусор – всё, таких людей сразу же, они уволились, потому что у нас члены бригады ресторана выполняют всю работу, независимо ни от чего. Даже директор может мусор выносить, может мыть, чистить, убирать, может полы мыть. У нас нет такой градации, что вот я – начальник, а ты – козёл. У нас все равны, и все – члены бригады ресторана, и выполняешь там абсолютно любую работу – и мусор вынести, или же, например, полы помыть, или подмести, потому что это тоже нужно. Представляешь – полные мусорки, и ты работаешь, куда это нужно, кто этот мусор должен выносить за тебя? Ты ж тоже туда набросал, поэтому все выполняют любую работу.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вы дальше планируете продвигаться по карьерной лестнице?

ИНФОРМАНТ: Нет, конечно же нет. Если бы я была помоложе, лет на тридцать хотя бы – с удовольствием, потому что зарплата очень хорошая, у менеджеров. Там сначала «свинг» становишься, потом менеджером, потом первым заместителем, потом второй заместитель директора, может даже директором стать. Понимаете, это любой человек, если ты хочешь – пожалуйста, можешь даже стать директором, только работай, и всё, ничего больше не требуется.

ИНТЕРВЬЮЕР: А Вы решили работать в Макдоналдсе из-за хорошей зарплаты?

ИНФОРМАНТ: Да нет, не из-за зарплаты, просто я же сказала, что непосредственно по возрасту меня уже нигде не брали, хотя у меня высшее образование, я проработала много лет, и профессия хорошая у меня была, но, тем не менее, пошла, потому что посмотрела, мне понравилось – там молодёжи много, весело так, и думаю, почему бы не поработать. У нас женщина работала, ей 75 лет было, представляете, и работала хорошо, и справлялась, так что я же говорю – у нас любой возраст был, нормально. И женщина работала у нас, килограмм 160, наверное, весит, и очень хорошо, и тоже инструктором была. Ну, так нормальное, я говорю, отношение, вне зависимости от толщины, от возраста, если ты работаешь хорошо, тебя всегда продвинут, увидят. У нас дают стипендию, например, ты учишься и работаешь – Макдоналдс даёт стипендии непосредственно, получаешь ли ты в институте, или где ты учишься, стипендию – не важно, если ты хорошо учишься и работаешь в Макдоналдсе, тебе Макдоналдс оплачивает стипендию. Есть такая программа.

ИНТЕРВЬЮЕР: Это если ты хорошо показываешь себя на работе?

ИНФОРМАНТ: Ну и показываешь, и ходишь, естественно, не опаздываешь, нет прогулов, нет каких-то замечаний, нет каких-то нарушений злостных. Если ты в институте хорошо учишься, ты приносишь документы из института, и тебя Макдоналдс, пожалуйста, выдвигает на стипендию, тебе Макдоналдс стипендию оплачивает. Я не знаю, в какой сумме, и никто не знает. Вот у нас один молодой человек, он должен получить стипендию, я спрашиваю, сколько он получил. Вот он ходит в институт, его выдвинули, только вечером работает. А ещё видите, у нас шкала такая, когда можно работать любое время, хоть час, хоть два, хоть вечером, хоть утром. Когда у тебя занятия, например, вечером, например, ты ходишь в институт в вечернюю смену – пожалуйста, утром работай, с утра, с 9 там часов, с полдевятого, с полдесятого, и восемь часов своих отработал, иди на занятия вечером. Хочешь – через день, хочешь – вообще один день в неделю работай. Вот у нас женщина одна, она работает один день в неделю – это воскресенье, а сама работает на другой работе, а это у неё как подработка.

ИНТЕРВЬЮЕР: А в целом Вы удовлетворены работой в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Да конечно, хорошая работа, конечно, очень тяжело, потому что всё надо делать быстро, на ногах восемь-девять часов, тяжело, конечно. Но, тем не менее, а где сейчас легко? В любом другом тоже и ресторане, или магазине, или в кафе, и даже вот платят, или где одежда продаётся, там тоже стоят продавцы, никто не сидит, все стоят и ждут своих посетителей, правильно?

ИНТЕРВЬЮЕР: Да. А есть что-нибудь такое, что бы Вам хотелось изменить в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Я ж сказала, там прописано, там уже ничего не изменишь, там прописан каждый шаг, вот ты приходишь на работу – там каждый шаг, всё прописано, когда тебе даже руки мыть, когда тебе в туалет сходить, когда тебе поесть – вообще вот всё прописано так, каждый твой шаг, что там уже со своим этим, там уже ничего не придумаешь, потому что там за столько лет существования Макдоналдса уже всё-всё-всё придумали.

ИНТЕРВЬЮЕР: Спасибо большое за ответы. На этом мои вопросы закончились.

Приложение 6

Транскрипт интервью №13

ИНТЕРВЬЮЕР: Можешь немного рассказать о себе?  Как тебя зовут? Сколько тебе лет? Как вообще проводишь свободное время?

ИНФОРМАНТ: Меня зовут Ахлюсина Полина. Мне 21 год. Я учусь во втором медицинском университете на педиатрическом факультете. Занимаюсь, вообще, всесторонне так развита, занимаюсь люблю и танцы, и музыку, и спорт, очень люблю бегать, ещё моё любимое кредо это заниматься какими-то экстремальными видами, то есть тем, чем многие не любят или то, что для многих непривычно, а мне это нравится, то есть не быть такой, как все, так скажем. Могу вышивать в тоже время, также гулять, проводить время с друзьями, когда-то могу и порисовать и поговорить с друзьями на какие-то психологические темы, что-то помочь, рассказать, раскрыть как-то, именно вот в душевном плане. Машинами иногда интересуюсь, там, марки как что ездит, двигатели, достаточно тоже интересная тема. Ну и в частности конечно медицина, так как хочу посвятить свою жизнь этому, постепенно, то есть начинаю изучать то, то, то поподробнее. В частности, специальность какая меня интересует, я ещё думаю, но склоняюсь к тому, что, наверное, антология, или просто педиатрия общая. Ну, ещё в частности можно рассмотреть акушерскую гинекологию тоже. Ну, вкратце так, вот.

ИНТЕРВЬЮЕР: Спасибо большое за ответ. А вообще, можешь сказать, почему ты решила работать в Макдоналдсе? С чем это связано?

ИНФОРМАНТ: Это произошло три года назад. Было лето, и я очень давно хотела работать, но откуда я приехала, из другого города, там особо возможности не было. И когда я приехала в Москву, отучилась год и было лето, и мне хотелось чисто поработать месяц, ну подзаработать денег там, на что-либо. И я пришла в Макдоналдс, это было в городе Пушкино, написала анкету, отдала её и потом очень долго ждала, то есть там что-то не писали, не звонили никак. Я потом сама уже начала настойчиво звонить, а когда, что и как. И как-то через месяц это всё раскочегарилось и я наконец-то с ними связалась и пошло дальше дело. Вот, я хотела вообще прийти на месяц, никому об этом не говорить, просто прийти на месяц и потом уйти. Ну вот, и всё так затянулось. Ну, вроде потом с учёбой получалось по чуть-чуть, а потом ешё получалось, а потом думаю: « Ну, вот сейчас будет отпуск – точно уволюсь после отпуска». Один отпуск прошёл – я не уволилась, второй, третий, четвёртый и так на три года застряла. И я как бы рада, что я застряла, это приятное ощущение. Вот так вот началось всё.

ИНТЕРВЬЮЕР: А чем конкретно тебя привлёк Макдоналдс, что ты решила остаться аж на целых три года?

ИНФОРМАНТ: С детства, я довольно таки часто была в Москве, наверное, с 7 лети каждое лето и у нас такой типа обряд был с родителями обязательно зайти один раз в Макдоналдс. Ну, там взять что-нибудь съесть, элементарное, там купить игрушку, ещё что-то. Ну вот, и мне кажется это откладывалось и откладывалось, ну с детства наблюдала вот это, позитивная обстановка, всё яркое, детишки, то есть вот эта вот яркость, непосредственность, весёлая атмосфера, вот это всё меня, наверное, привлекало в нём и хотелось себя попробовать, именно в Макдоналдс. Вот, достаточно много же других ресторанов, да, там, грубо говоря,KFC какие-то и просто рестораны, но меня именно привлекало то, что, ну вот он связан с детьми, может это переплетается с тем, то что педиатр, мне очень нравятся детки и Макдоналдс, вот это всё переплетается. Вот, этим меня как раз и привлекло.

ИНТЕРВЬЮЕР: А ты рассматриваешь работу в Макдоналдс как временную или постоянную?

ИНФОРМАНТ: На данный момент я даже сама не знаю, что от себя ожидать после того, как я пришла на месяц, а осталась на три года. Ну, ближайшее время увольняться я не собираюсь, ну, год ещё, пол года точно, а там как пойдет, посмотрим.

ИНТЕРВЬЮЕР: А какую должность ты сейчас занимаешь в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Член бригады, работник.

ИНТЕРВЬЮЕР: А чем конкретно там ты занимаешься?

ИНФОРМАНТ: Я обычно не нескольких станциях, в частности, на кассе, на выдаче, на экспедитора, сбор, также, ну, вот сейчас на Макэксперссах, но раньше на Макавто ещё. Сейчас происходит, как бы, обучение на кухне, ну, в зале само собой обучена, это в самом начале происходит.

ИНТЕРВЬЮЕР: А тебя обучали на Макавто, на прилавок и на Макэкспресс?

ИНФОРМАНТ: Да, обучали везде.

ИНТЕРВЬЮЕР: А чему конкретно там тебя обучали?

ИНФОРМАНТ: Ну, если рассматривать, допустим, Макавто, помню. Там, наушники, рассказывали как в наушниках, что, какие кнопочки переключать, как там правильно говорить, ну, определённый порядок слов, что ты должна сказать, с какой интонацией, потом, как встретить машину, то есть там поздороваться, всё там приветливо. При этом, если на Макавто ты на сборщике, то есть ты быстро там за 15 секунд собираешь заказ, точно проверяешь его, чтобы всё было правильно, красиво, хорошо сложено, вот, и выдача, естественно, отдаешь посетителю с приятными словами, чтобы ему, то есть всё понравилось, улыбнуться ему, всё здорово, и чтобы он обязательно к тебе ещё вернулся.

ИНТЕРВЬЮЕР: А интонация какая должна быть?

ИНФОРМАНТ: Интонация должна быть приветливая, не то, чтобы супер весёлая, но ты должен быть положительно настроен, непосредственно, то есть контакт с человеком должен быть. Ну, чтобы было приятно в общении, как будто ты этого человека видишь не первый там и последний раз, а как будто, там не знаю, твой друг, знакомый хороший, как-то так.

ИНТЕРВЬЮЕР: А тебя учили, как себя вести в конфликтных ситуациях с клиентом?

ИНФОРМАНТ: Ну, было пару раз, но в основном как-то с этим не сталкивалась, вот. Я просто, ну, где-то из собственного опыта понимала, как что примерно нужно делать, то есть конфликтный к конфликту не идёт,  тем более это не сама цель на моей работе, конфликтовать с кем либо, вот, поэтому держать определённую дистанцию, всё вежливо, постараться успокоить наоборот человека, который хочет конфликтовать, может, ну, у него там день не сложился или в семье что-то произошло, ему просто надо это выплеснуть, ну вот ты пришлась ему или пришёлся как раз на эту долю. Просто аккуратно сказать ему как-то, опять же, от интонации много зависит, то есть не грубить, ничего плохого не говорить, чтобы против тебя эти слова потом не пошли и аккуратненько сгладить ситуацию этим.

ИНТЕРВЬЮЕР: А какими качествами должен обладать работник Макдоналдса?

ИНФОРМАНТ: Ну, я считаю, должны быть, должен быть положительный настрой обязательно, то есть ты не должен ходить там какой-то недовольный, тебе самому будет тяжело работать. Само собой должна быть какая-то быстрота мышления, то есть что-то не получилось – ты должен так смекнуть, это значит не получилось, значит так сделать надо. Смекалка, коммуникабельность, быстрота действий и главное – это уметь работать в команде, то есть, ты видишь, один сделает это, другой это и старается выполнять свою работу, а не то, что один сделал это, ну, он и за меня что-то сделает. Каждый выполняет свою работу, мы работаем в команде.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вот ты сказала, что положительный настрой помогает в работе – это он как тебе помогает?

ИНФОРМАНТ: Вообще очень много зависит, когда приходишь на работу, ты уже видишь людей, которые там на смене или приходят с тобой на смену и вот эта атмосфера, она уже ощущается. Ну, у нас основном, там, люди абсолютно разные: кто-то студенты, кто-то школьники, кто-то просто работают. там приехал. И когда ты приходишь на работу – у каждого какой-то свой настрой, и если ты видишь, что какая-то вот эта вот волна, ну, её не увидеть глазами, её просто чувствуешь, то, что ты заходишь там, тебе улыбаются, тебе говорят: «О, привет. Пришёл на смену. Здравствуй». То есть, всё доброжелательно и ты сам настраиваешься: «О, классная сейчас будет смена». И с этим настроем, ну, как в любом мне кажется деле, ты положительно настроен и положительные эмоции, и твои дела, они делаются как-то и приятнее, и быстрее, и тебе самому это нравится, а не то, что ты угрюмый, ходишь там: «Блин, когда смена закончится? Когда закончится?» - считаешь эти минуты. То есть чем положительнее ты настроен, мне кажется, тем быстрее смена проходит. И ты эти положительный эмоции отдаёшь другим, да, в ресторане которые люди находятся, они заражаются этим.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вот эти положительные эмоции – это создают сами сотрудники или как-то менеджеры тоже стараются управлять, допустим, если пришёл какой-нибудь работник с очень плохим настроением, менеджер пытается что-то делать или сами работники, те же самые члены бригады ресторана как-то поддерживают того человека, который пришёл с плохим настроением?

ИНФОРМАНТ: Я считаю, и вижу это. Нет, конечно же, и менеджеры, и директоры, если находятся и там, из отдела кадров если человек, любой работник Макдоналдса, кто бы там не был, от верха до низа, неважно, все стараются создать вот эту атмосферу. Это не значит, то, что менеджеры такие, директоры отдельно. Мы, опять же, все в команде, просто каждый на разном уровне. Там, тот собирает этот заказ, кто-то тобой управляет, говорит то-то, то-то сделай, ну при этом тоже может помогать конечно же, вот, ну а кто-то директор там или ещё что-то, который больше заполняет бумаги или ещё что-то, ну, тоже, когда надо – помогает. Нет, я считаю, от каждого человека зависит. Также и менеджеры нам делают настроение, тоже стараются как-то и подбодрить если что-то там не очень и иногда в личные моменты какие-то вникают там. Ты пришёл что-то, например, завтра у тебя экзамен или ещё что-то, ну, если ты учишься. Они то есть, как-то вот стараются быть с тобой на ноте и понять тебя, и то, что они тебя понимают – тебе это приятно, то есть ты не просто пришёл на работу и там, всем пофиг вообще чем ты занимаешься, как бы вот, а мы как семья. Нет, я однозначно хочу сказать, то что каждый человек, который работает, там и менеджер, и директор, и все-все-все, и ночники, когда ночью там, - все создают эту атмосферу и стараются создать её.

ИНТЕРВЬЮЕР: А какие у тебя отношения с коллегами по работе?

ИНФОРМАНТ: В первом Макдоналдсе, котором я работала, я не так часто работала там, буквально было, наверное, один-два дня, ну, когда выходила там летом - было часто, по пять дней. Достаточно приятные, положительные эмоции, но может из-за того, что редко появлялась, поэтому как-то не так ощутимо было, но вот когда я перевелась в другой Макдоналдс сейчас, тут я появляюсь как бы три ночи, ещё иногда бывает, ну я в основном сейчас ночной работник. Просто вот, ну я буквально два месяца тут работаю и у меня по-другому просто жизнь перевернулась, вот серьёзно. У меня, наверное, никогда такого в жизни не было. Это такая концентрация, вот я даже без лести, без всего, такая концентрация людей, которые открытые, добрые, готовы помочь, и вот реально позитив, то есть, я ещё никогда такой концентрации людей не встречала.

ИНТЕРВЬЮЕР: А из-за чего это происходит, что такие позитивные люди собираются в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Я не знаю, может каждый так настроен, не знаю даже , атмосфера, играет музыка, разноцветные вот эти вот «принты» - белый, синий, красный, вот это вот. Детки приходят, шарики, мне кажется, это всё по чуть-чуть просто создаёт атмосферу вот именно этого ресторана. И внешний вид там, и наша форма, мы там тоже ходим в красном и в горчичном цвете, и не знаю, как-то вот всё складывается и у нас хорошее настроение.

ИНТЕРВЬЮЕР: Ну, по сути работа в Макдоналдсе, она такая, однообразная, рутинная, от этого ты не устаешь?

ИНФОРМАНТ: Смотря как к этому относиться, всё зависит от человека, как он себя психологически настроил. Да, мы делаем одну и ту же работу, там, принимаем заказ, отдаём заказ, оплачиваем, там, делаем одно и то же мороженое или один и тот же сэндвич, но нет, это не напрягает, я говорю, опять же, всё зависит от того, как ты настроен, вот, коллектив рядом с тобой, то есть когда работаете, можете перемолвиться, не то что прям на супер личные темы, «а как, а что», вот, «кто там, с кем», а общие какие-то фразы и это приятно, ты расслабляешься и вроде работаешь, то есть выполняешь свои обязанности, делаешь всё как нужно, но в то же время непринуждённая такая обстановка складывается, то есть над тобой никто не стоит и там, не кричит, ещё что-то. Ну, бывают конечно моменты, когда напряжённые, там не знаю, большой поток народу, тебе нужно именно сосредоточиться и делать, делать, делать работу, но это не будет там, девять часов подряд как бы, всё равно будут моменты, когда ты отдохнёшь и как-то, рядом, ну, люди, которые сложат тебе атмосферу вот этой вот непринуждённости.

ИНТЕРВЬЮЕР: А как ты ведёшь себя с посетителями ресторана? Ты стараешься им дружелюбно относится, улыбаться?

ИНФОРМАНТ: Да, конечно. Во-первых, конечно, сама работа, как бы, когда ты приходишь и тебе говорят: «Таким, таким нужно быть». Но в процессе, допустим, я поняла, что не только работа прям обязывает, а тебе самому хочется подарить частичку вот этой радости, ну и говорю, опять же, всё-всё-всё настраивает и ты сам на позитиве и ты хочешь это передать. Опять же, наверное, от человека зависит, кто-то хочет передать, кто-то нет, но для кого-то играет фактор, то что это работа – надо передавать вот эту частичку добра, дружелюбие, какую-то заботу элементарную и создать приятное впечатление об общем ресторане, а у кого-то это просто от души, он хочет действительно это сделать, без каких-либо обязательств там, то что это ресторан, ему это нужно сделать, - просто ему хочется сделать и всё.

ИНТЕРВЬЮЕР: А ты к какому типы людей относишься? Тот, который, как бы, просто дарит это добро, потому что ему это нравится, или то, что это является требованием ресторана?

ИНФОРМАНТ: Честно, бывает по ситуации, по настроению, ну, в основном, я думаю, второе.

ИНТЕРВЬЮЕР: А бывало ли так, что ты могла прийти на работу с очень плохим настроением и тебе надо было как раз таки показывать свою доброту, но у тебя это не получалось?

ИНФОРМАНТ: Наверное, за три года были такие моменты, но я не думаю, что их было много.

ИНТЕРВЬЮЕР: А в связи с чем плохое настроение было? То что на работе были какие-то неудачи или неудачи в личных делах?

ИНФОРМАНТ: Нет, в основном, на работе было все гладко, более-менее хорошо, каких-то супер инцидентов не было. В основном в личном, ну, на учёбе что-то сдал, не сдал, или там, грубо говоря, с родителями поссорился, вот, ну, в основном мне кажется на личном, на работе как-то такого не происходит.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что ты вот приходила на работу с плохим настроением и надо было показывать, ну, хорошее настроение? Вот, как ты боролась со своим плохим настроением?

ИНФОРМАНТ: Как боролась? Так, я пришла, у меня плохое настроение. Ну, старалась, наверное, если вижу на смене людей, которые прям более-более близки мне, чем другие, как-то больше с ними поговорить или выплеснуть что-то, долю плохих позиций, чтобы они мне перепрограммировали и у меня были хорошие эмоции. Ну, либо, самой перестроиться, опять же, быть букой всю смену, нужно перестраиваться, и чтобы всё проходило хорошо, как бы, нужно где-то тебя заставить, а потом тебе это и самой понравится.

ИНТЕРВЬЮЕР: А следят ли за этим руководители, менеджеры, что вот, у тебя плохое настроение, нужно, как бы, улыбаться клиенту? Они такое говорят?

ИНФОРМАНТ: Да. Ну конечно, они хотят, чтобы видели посетители то, что мы весёлые, дружелюбные, улыбающиеся, само собой это нужно, и они, конечно же, стараются за этим смотреть, чтобы мы соответствовали этому. Да, следят.

ИНТЕРВЬЮЕР: А есть ли какие-то дополнительные бонусы за то, что ты хорошо относишься к клиентам?

ИНФОРМАНТ: Как таковых нет, если только, не знаю, там, посетитель будет в восторге от тебя, сам напишет благодарность в книгу. А так, крайне редко пишут какие-то благодарные письмо, вот это вот редко происходит, мне кажется, вообще не происходит и, как бы, не поощряется. Ну, сам просто менеджер может сказать: «О, молодец». Ну там, КЛН составить, там, то что улыбался, всё здорово было, вот это.

ИНТЕРВЬЮЕР: А как ты думаешь, проявление положительных эмоций от работников Макдоналдса влияет на эффективность работы в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Мне кажется, да.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вообще, это влияет на тебя? То есть ты показываешь свои положительные эмоции и это влияет на эффективность твоей работы, то есть ты начинаешь, допустим, быстрее как-то работать и получать удовольствие от работы.

ИНФОРМАНТ: Да-да-да. Само собой. Я думаю да, так и происходит.

ИНТЕРВЬЮЕР: А бывало ли так, что ты на работе, надо было постоянно показывать свои положительные эмоции и потом после работы ты чувствуешь какую-то усталость?

ИНФОРМАНТ: Бывает. Ты выплескиваешься и после работы, как бы, всё должно быть в меру. Чуть-чуть погрустить и порадоваться. Невозможно постоянно радоваться, иногда надо и погрустить как бы. Да, там за 8, за 9 часов выплёскиваешь себя, иногда, когда там бывает переработка или ещё что-то, вот, и потом иногда погрустишь чуть-чуть и потом заново, опять, на тот же уровень весёлый. Но бывает и часто, что ты весёлый с работы на этом же позитиве идёшь и дальше продолжаешь делать свои дела уже вне работы.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что ты не подчинялась каким-то требованиям?

ИНФОРМАНТ: Требованиям Макдоналдса?

ИНТЕРВЬЮЕР: Да, требованиям Макдоналдса.

ИНФОРМАНТ: Да нет, я вроде послушный работник, делала всё как надо, по требованиям. Как бы, плохого они не скажут, не потребуют, а всё в пределах работу всегда выполняла и мне, как бы, нетяжело и несложно это сделать.

ИНТЕРВЬЮЕР: А были ли такие требования, которые ты просто не могла делать? Пыталась делать, но у тебя это не получалось.

ИНФОРМАНТ: Мне, кажется, нет, всё выполним вполне, всё посильно. То есть они тебе не скажут делать что-то там супер, допустим, принести что-то очень-очень тяжёлое, понимают то, что ты девочка и весишь там, 40 килограмм. То, что надорвёшься, реально тебе тяжело, то есть они этого не скажут, всё по силам.

ИНТЕРВЬЮЕР: А взаимодействие, например, с менеджерами и с коллегами по работе, ну, то есть с членами бригады ресторана, - оно у тебя разное, например, к менеджеру ты можешь обращаться на «вы», а с членом бригады рестораны ресторана на «ты», или одинаковые у нас отношения?

ИНФОРМАНТ: Да, вот у нас как раз таки заведено, то, что мы со всеми, включая директора, общаемся на «ты». У нас нет такого, то что мы на «вы» общаемся, у нас, то есть все на «ты».

ИНТЕРВЬЮЕР: А, например, взаимодействие с посетителями и с членами бригады ресторана отличается или нет?

ИНФОРМАНТ: При общении с посетителями, конечно же, на «вы» стараемся, даже и к маленьким деткам, ну, не прям к супер маленьким, там, к подросткам, то есть, да, на «вы», как бы, с уважением, но в тоже время мы стараемся показать то, что «вы» - это не значит, что как-то с высоты смотрим, то есть мы на том же уровне, мы такие же весёлые, открытые, дружелюбные, но при этом мы уважаем их. Ну, то, что мы общаемся между собой на «ты», это не значит то, что мы неуважаем друг друга, но напротив, то что мы говорим по именам, «ты», а не «вы» - это складывает более тесные и более семейные такие отношения, дружелюбные, мне кажется, нежели на «вы», но общаясь в тоже время с посетителями на «вы», мы тоже стараемся создать атмосферу дружелюбия и тесного контакта, но при этом на «вы».

ИНТЕРВЬЮЕР: А можешь сказать, какие есть требования при общении с клиентом? Там, улыбнуться, сказать «слова-подсказки», можешь перечислить их?

ИНФОРМАНТ: А, ну когда к тебе приходит посетитель, само собой, ты дружелюбно приветствуешь его, то есть улыбка, там, добрый день, здравствуйте, доброе утро, там, то есть приветствие обязательно, стараться с разными посетителями разные приветствия. Далее, если посетитель уже знает порядок того, что он хочет заказать, то есть он делает заказ, если нет, то, там не знаю, бегает глазами или видно, то, что ему нужна помощь, - ты естественно предлагаешь ему свою помощь, там, может что подсказать, рассказать. А если он сделал заказ и ты, там, не знаю, видишь, что нет какого-то дополнения, нет напитка или сэндвича, конечно же ты можешь сделать подсказку, кому-то это возможно нравится, ну, кому-то это наоборот не нравится, то что надоедливо это, да, что-то, а кому-то наоборот всё нравится, потому что действительно, человек, там, устал, идёт, там с работы, заказал картошку и ему нужен там соус, ну, он просто забыл его, всё пересказал, большой заказ или ещё что-то. Ты ему делаешь заказ, он наоборот, напротив, рад, то что ты это сделал, ну и ты добавляешь и дальше говоришь ему сумму, он оплачивает и предлагаешь ему пройти в зону ожидания, подождать там столько-то, столько-то. Мы стараемся проинформировать как можно более подробнее посетителя, сколько ему приходится ожидать, то есть, не знаю, там, если что-то жарится – мы подойдём и скажем, через несколько секунд то, что: «Так и так вот, подождите пожалуйста, жарится. Мы можем вам вынести, пройдите там в зал, мы сами подойдём к вам вынесем». Ну, то есть стараемся делать всё в пользу клиента. Ну, вот, и когда приняли заказ и отправили человека дальше, там, когда заказ готов мы его, опять же,  вызываем, там: «Такой-такой заказ готов». Он подходит к нам, опять же, это всё с улыбкой, с приятными эмоциями, мы ему отдаём заказ, там, можем пожелать приятного аппетита или сказать там: «Заходите к нам ещё. Мы рады вас увидеть будем». Ну, что-то вот в этом роде и всё, и прощаемся.

ИНТЕРВЬЮЕР: А тебе вообще самой проявлять такие положительные эмоции?

ИНФОРМАНТ: Да нет, мне приятно, напротив.

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что ты пришла на работу, всем улыбаешься, а на самом деле внутри ты чувствуешь себя вообще плохо в эмоциональном плане.

ИНФОРМАНТ: Ну да, опять же, говорили. Да, бывало такое, ну, как бы, работа работой, личное личным, и нужно чуть-чуть ограничивать и не было такого, чтобы на протяжении 8-9 часов ты будешь в полном таком состоянии. Не знаю, если ты там супер болеешь, и то, если очень сильно болеешь, можно больничный взять или там, не знаю, отпроситься – все поймут. А так, как бы, час-два побудешь вот в таком состоянии, а потом всё равно ка-то перестраиваешься. Не на полную смену это.

ИНТЕРВЬЮЕР: А перестраиваешься как вообще? Как это происходит, вот эта перестройка?

ИНФОРМАНТ: Ну, опять же, всё играет, то есть, не знаю, там, увидел ребёнка, зашёл в Макдоналдс. Ты улыбнулся, он тебе, - уже поднимается настроение. Там, не знаю, подарил шарик, ребёнок отреагировал, тебе, опять же, от этого приятно там и здорово, ему понравилось. Там, не знаю, или посетитель тебе что-то приятное, доброе сказал. Ну даже если со стороны посетителя ничего не происходит, возможно в коллективе, там не знаю, работник другой подойдёт, заметит то, что как-то, что-то у тебя, может что-то спросить, сказать: «Да не переживай, то-то то-то, справишься». Ну, какие-то одобряющие слова сказать. И всё, происходит пристраивание постепенное, ну, иногда ты можешь сам себе внушить: «Ну да, вот, так-то так-то произошло, но сейчас у меня работа и моя главная задача подарить на этой работе не только людям, там, сделать сэндвич и отдать картошку, а в тоже время создать им настроение – это тоже входит в степень моей работы.

ИНТЕРВЬЮЕР: А если ты видишь своего коллегу с плохим настроением, видишь, что он грустит, что ты сделаешь, чтобы он не грустил?

ИНФОРМАНТ: Ну, само собой, если увидишь, подойдёшь к этому человеку, аккуратно постараешься там, ну даже менеджеры часто к нам подходят и просто рядом стоят и видят, у тебя, там, улыбки нет или ещё что-то, они не говорят тебе : «Э, чего не улыбаешься». Они просто говорят типа: «Э-эй, где твоя улыбка?». Ну, могут аккуратно, там, спросить: «Что-то произошло или что-то?» - «Нет, нет» - «Ну, тогда давай улыбайся, не грусти». То есть стараются поднять настроение. Ну так вот, если будут грустить, подойду конечно, там скажу: «Ты чего грустишь?», может постараюсь как-то выяснить причину, но если человек будет закрыт, не хочет там рассказывать, мало ли, просто какие-то общие слова сказать: «Всё в жизни проходит, ничего страшного, но сейчас мы здесь, вместе и давай отстранись чуть-чуть, а после работы снова вспомним, а после работы снова вспомним и придумаем варианты решения твоей проблемы».

ИНТЕРВЬЮЕР: А было ли так, что ты хотела уволиться из Макдоналдса?

ИНФОРМАНТ: Из-за каких-то конфликтных ситуаций?

ИНТЕРВЬЮЕР: Нет, просто надоело тебе там работать, например.

ИНФОРМАНТ: Нет, не было. Я, ну вот, было так, что я думала, а вдруг там будет с учёбой не получаться или по семейным обстоятельствам в будущем, но прям то, что мне надоело, я хочу увольняться, – не было. Ну, думала то, что: «А вдруг, а вдруг», но «вдруг» не происходило, там, через месяц, через два, через пол года, и продолжала работать.

ИНТЕРВЬЮЕР: А после работы ты чувствуешь физическую и психологическую усталость от работы?

ИНФОРМАНТ: Бывает, но вот последнее время крайне редко. Раньше, наверное, побольше было, потому что физически, ну там же ножки устают, постоянно на ножках, вот. А так, нет, в принципе. Ну, как бы, работа вполне располагает и настраивает на то, что ты дальше, ещё, как бы, ну, не то, что прям полный сил, конечно же устаёшь как-то физически, но это быстро всё восполняется, мне кажется.

ИНТЕРВЬЮЕР: А ты сказала, что в последнее время у тебя нет усталости, – это в связи с чем связано?

ИНФОРМАНТ: Мне кажется, с… Ну, во-первых с переходом в другое Макдоналдс, там  журнал другой. Ну, возможно, из-за того, что чаще работаю, другой коллектив совершенно, больше общаемся и мы в нерабочее время встречаемся и ходим, там, в кино, на шашлыки, гуляем просто, то есть это ещё больше сплотило нас. Ну вот, и приняли, когда я пришла, как бы, относительно новенькая, в другом Макдоналдсе была, тоже очень приняли, дружелюбно и как-то сразу влилась в коллектив, тоже мне очень понравилось.

ИНТЕРВЬЮЕР: А кто создаёт вот эти мероприятия: выезды на шашлыки, там ещё куда-то?

ИНФОРМАНТ: Это создают, как и сами работники, инициатива от них бывает и от менеджеров, ну, пока что директора я не видела особо, ну наверное, он тоже делает, может просто побольше надо поработать. А так, в основном я видела от менеджеров, от инструкторов, ну от всех в общем-то работников происходит это.

ИНТЕРВЬЮЕР: А в целом ты удовлетворена работой в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Да, вполне. Мне нравится всё.

ИНТЕРВЬЮЕР: А есть ли что-то, что ты хотела изменить в Макдоналдсе?

ИНФОРМАНТ: Ну не знаю, так в общем всё нравится. И если, там что касается работников, там, в принципе, заработная плата и всё, я считаю, вполне удовлетворяет, ну, конечно, ещё больше было бы прекрасно, но то, что есть – тоже здорово. В плане посетителей тоже, я считаю, всего хватает. Не знаю, прям на ум первое что-то не приходит.

ИНТЕРВЬЮЕР: А есть ли какие-то бонусы для сотрудников Макдоналдса?

ИНФОРМАНТ: Бонусы в плане чего?

ИНТЕРВЬЮЕР: Ну, бонусы от компании, например.

ИНФОРМАНТ: Ну, то что можем выезжать на мастер-классы разные, там, проводят, определённые есть дни для «Подари детям жизнь», для инвалидов, какие-то соревнования происходят. Вот, недавно, менеджера как раз звали. То есть можем мероприятия разные посещать, вот… Больше не знаю ничего.

ИНТЕРВЬЮЕР: А мастер-классы? Там что делают? Чему посвящены?

ИНФОРМАНТ: Мастер-классы, там есть курсы повышения, я знаю менеджеры ездили, а как работник, ну я честно ни разу никуда не ездила, у меня не было такого. Но я слышала то, что общие мастер-классы, там ещё раз тебя осведомят как-что правильно делать, там, может быть, какие-то новшества. А проинформируют просто более подробно, наверное, и кратко, и в курс каких-то новых событий вводят, я думаю так. Я не была, честно, ни разу.

ИНТЕРВЬЮЕР: Спасибо большое за ответы. На этом наше интервью закончилось.

ИНФОРМАНТ: Спасибо. До свидания.

Приложение 7

Дневник наблюдения

ФИО: Гильманова Гульназ Римовна

Дата: 22.05.16

Время: 17.00-19.00

Название объекта:ресторанMcDonalds

Адрес объекта: м.Коньково, ул. Профсоюзная, 118

Наблюдением мы решаем следующую задачу: «Выяснить особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald’s».

Выход в поле

Изучаемое социальное пространство (ресторан McDonald’s) находится близи метро, поэтому особых трудностей выхода в поле не было. При выполнении задания я использовала метод невключенного наблюдения. В ресторане не запрещалось фотографировать, однако, некоторые попытки сделать снимки заканчивались подозрительным взглядом менеджеров зала. Наконец, было достаточно сложно запечатлеть посетителейMcDonalds так, чтобы они этого не заметили.

Интерьер «Макдоналдса»

Интерьер ресторана выполнен в ярких, жизнерадостных тонах: преобладают оттенки желтого, красного и зеленого. В зале комфортная и опрятная мебель. Музыкальный фон - энергичный, но ненавязчивый. Меню расположено над кассами, написано крупным, отчетливым текстом и иллюстрируется красочными изображениями. В ресторане много посетителей, из-за чего немного шумно.

Среди посетителей преобладает молодежь. В основном люди заходят компаниями по 2-3 человека или по одиночке. Поскольку большое пространство зала позволяет разместить множество гостей, люди, как правило, остаются обедать в ресторане.

Большой наплыв народа случился вечером в 18.30. Причины увеличения потока посетителей остались неясными, так как наблюдения велись в воскресный, нерабочий день. Сотрудники прокомментировали ситуацию фразой "автобус приехал", означающей на профессиональном жаргоне внезапный и массовый наплыв посетителей. По словам персонала, подобные явления происходят по несколько раз в день и не связаны ни с какими объективными причинами.

Работа персонала

Уборщица добросовестно выполняет свою работу, тщательно убирая мусор со столов.  На кассе стоят 2 кассира, говорят дежурные фразы и быстро собирают заказ. Один из кассиров старается улыбаться каждому посетителю, другой не улыбается вообще. Внимательно понаблюдаем за этими ними:

А. Заметно, что первый кассир - молодая девушка азиатской внешности - улыбается не искренне, но работает с энтузиазмом.

Б. Второй кассир - парень славянской внешности. Улыбается только когда развеселят посетители.  В то же время чувствуется доброжелательное и чуткое отношение к клиенту. Один раз менеджер сделал ему замечание «Саша, че не улыбаешься?». После чего парень улыбнулся, но ненадолго.

В свободное от заказов время работники общаются друг с другом в пределах рабочего пространства (т.е работники кухни, кассы и менеджеры), шутят, улыбаются друг другу, обсуждают рабочие вопросы - например, у кого во сколько смена заканчивается или кто завтра чем будет заниматься. Видно, что друг другу относятся намного лучше, чем к посетителям. Заметен командный дух.

Одному из клиентов неправильно собрали заказ на вынос: вместо капуччино сделали латте. Клиент сказал: «вы че сделали, я это не заказывал». Девушка-кассир улыбнулась и сказала: «Ой, извините, пожалуйста, сейчас вам сделаем латте, а капуччино можете оставить себе». Клиент промолчал. Когда дали капуччино, он сказал спасибо и ушел.

Зашла одна девушка и подошла к менеджеру и начала говорить, что оставляла здесь анкету для поступления на работу, но ей так и не позвонили, хотя обещали позвонить на следующий день. Менеджер сказала «сейчас, подождите и ушла в служебное помещение». Потом она вернулась и начала объяснять ситуацию, однако далее я не расслышала диалог.

Выводы

Без контроля менеджеров работники неохотно выполняют эмоциональный труд. Менеджер делает замечание, однако не говорит о том, зачем вообще нужно улыбаться. Из-за того, что кассиры не понимают, зачем нужно улыбаться, они делают это неохотно.

В то же время, коллектив очень дружный и сплоченный, коллеги в любую минуту готовы помочь друг другу.

Приложение 8

Примеры тестов, которые работники проходят перед работой за прилавком

Приложение 9

Фотографии с места наблюдений

McDonalds возле м.Коньково. Фотография кассы

McDonalds возле м.Дубровка. Фотография места выдачи заказов

McDonalds возле м. Улица 1905 г. Фотография кассы.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Организационная культура и имидж организации

2. Правовая культура педагогических работников в дошкольном образовательном учреждении

3. Обоснование выбора эффективной системы оплаты труда работников предприятия (отдельной категории работников, на конкретных участках производства) (на примере предприятия ОАО мотороремонтного завода «Корунд» Пушкинского района Московской области)

4. Эмоциональный интеллект

5. Эмоциональный интеллект личности в профессиональной деятельности

6. Эмоциональный интеллект младших школьников с нарушением слуха

7. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ФАКТОР АДАПТАЦИИ СТУДЕНТОВ МАГИСТРАТУРЫ ПЕРВОГО КУРСА

8. Эмоциональный контекст профессионализации библиотечных специалистов: проблемы диагностики и моделирования

9. Группировка работников предприятия

10. Организационная структура