Проектные структуры управления



Министерство образования и науки РФ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОТКРЫТЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

  КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине«Управление проектами»

на тему:«Проектные структуры управления»

Выполнил студент                                                                          Руководитель

54394, 4-й курс                                                                          ______________

   Шифр, курс                                                                                 должность

080200 Менеджмент                                                 _______________________

   Специальность                                                                            ФИО, подпись

Сироткин Дмитрий Борисович                      .

   ФИО, подпись

Владивосток

                                                      2015

Содержание

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных

          организационных структур

  1. Типология и понятие организационной структуры

 предприятия ……………………………………………............5

  1.  Характеристика проектной организационной структуры….7
  2.  Принципы построения проектных структур и подходы

к их проектированию………………………………………….10

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере

              ООО «Завод «Океан».

      2.1. Основные проблемы состояния машиностроения………….13

      2.2. Предпосылки для построения проектной системы

             управления в машиностроении………………….…………...18

      2.3. Применение проектных структур на примере

             ООО «Завод «Океан»………………………………………….22

Заключение……………………………………………………………….28

Резюме…………………………………………………………………….31

Список использованной литературы…………………………………..32

Организационные структуры становятся недолговечными и

неустойчивыми.Раньше они менялись в течение нескольких поколений.

Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию,как все

начинается снова.

                                                                                                                                     П.Дракер

Введение

Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимостьв деятельности российских предприятий приобретают различные структуры  проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. К таким компаниям можно причислить научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, машиностроительные предприятия и предприятия лёгкой промышленности  и многие другие компании и организации.В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления.Это объясняется тем, чтотрадиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, или же привязаны к конкретным экономическим объектам. Это не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

- рассмотреть типологию и само понятие организационной структуры предприятия;

- изучить характеристики проектных организационных структур и подходы к их проектированию;

- рассмотреть практику применения проектных структур на примере предприятия ООО «Завод «Океан»;

- выявить проблемы внедрения и реализации проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

Глава 1.Теоретические аспекты применения проектных                     организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Перед тем как рассмотреть основные понятия организационной структуры управления, дадим характеристику и основные определения вообще системе управления фирмой, организацией.

Именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления фирмой, организацией.

Науке об управлении принадлежит определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей.

Теоретические основы построения организации, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на пересечении разных отраслей знаний - менеджмента, психологии, социологии, юриспруденции, антропологии и др. Характерные дляXX века изменения объективных условий функционирования организаций, внесли много нового в развитие научных концепций, взглядов  и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение собственности  от управления, развитие точных наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, методов и принципов управления этими организациями. Было вызвано к жизни множество научных идей и школ, которые изучали основные черты организаций, закономерности их построения и стимулы их функционирования – не формальные и формальные организации, социальные системы, человеческие отношения, разделение ответственности и функций, математический аппарат процессов управления, принятие управленческих решений.

Организационная структура – это форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, который направлен на достижение целей организации. Исходя из этого, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура - это своего рода скелет организации, и когда этот скелет выстроен неправильно, это приводит к различным сбоям патологиям, например неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к не достижению организацией ожидаемых результатов, либо результаты всё же достигаются, но затраты на это достижение значительно больше, чем могли бы быть. Построение рациональной организационной структуры сравнимо с  подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет большого смысла для малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Задача менеджеров, на сегодняшний день,  состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура – это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры управления- это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам  и качеству работ.

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера. Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя  входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

-  наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения  (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем  принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2 Практика применения проектных структур на примере

ООО «Завод «Океан».

2.1 Основные проблемы состояния машиностроения.

       Перспективы  развития  промышленности  России  неразрывно  связаны  с  уровнем  развития машиностроительного  комплекса  страны,  главной  задачей  которого  является  обеспечение  всех  отраслей  народного  хозяйства  высокоэффективными  машинами  и  оборудованием.  В  настоящее  время  машиностроение  считается  одной  из  самых  проблемных  отраслей  промышленности  России. 

      Рассматривая  промышленное  производство  в  долгосрочной  ретроспективе,  следует  отметить,  что  его  динамика  в  постреформенный  период  характеризовалась  этапами  падения  (1991—1998  гг.),  стабилизации  с  положительным  трендом  (1999—2004  гг.),  роста  (2006—2008  гг.),  падения  в  период  мирового  финансового  кризиса  и  последующего  восстановительного  роста  с  выходом  на  докризисный  уровень  (2009—2014  гг.).

Динамика  индекса  производства  по  России  за  2007—2014  гг.  показана  в  таблице  1.

                                                                                                      Таблица 1.

Динамика индекса производства  в  %  к  предыдущему  году

 

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Обрабатывающие  производства,  всего:

110,5

100,5

84,8

110,6

108

105,1

100,5

102,1

Производство  машин  и  оборудования

126,7

99,5

66,8

115,2

111,1

102,7

96,6

92,2

Производство  электрооборудования,  электронного  и  оптического  оборудования

110,9

92,6

68,4

118,9

111,9

106,4

99

99,5

Производство  транспортных  средств  и  оборудования

107,8

100,4

68,5

127,2

117,2

110,3

102,2

108,5

Примечание:  построено  по  данным  [1]

 

      Как  видно  из  данных  таблицы,  в  2007  г.  наблюдались  положительные  темпы  роста  по  всем  видам  производств.  В  2008—2009  гг.  мировой  финансовый  кризис,  настигший  практически  все  отрасли  национальной  экономики,  внес  свои  коррективы,  в  том  числе,  и  в  развитие  машиностроительного  комплекса  страны.  Главной  проблемой  стало  резкое  падение  спроса  на  продукцию  отрасли,  обусловленное  неплатежеспособностью  покупателей. 

      Кроме  того,  среди  основных  проблем,  с  которыми  столкнулись  предприятия  машиностроения  в  период  кризиса  можно  выделить:  нарушение  ритмичности  производства;  замедление  расчетов  с  кредиторами;  низкую  степень  загрузки  производственных  мощностей;  резкое  сокращение  численности  работающих;  удорожание  и  снижение  доступности  кредитного  финансирования  и  др. 

      В  подобных  условиях  большинство  машиностроительных  предприятий  в  результате  падения  платежеспособного  спроса  на  их  продукцию  были  вынуждены  снизить  ее  выпуск,  многие  из  них  прекратили  производство  ряда  машин  и  оборудования,  частично  или  полностью  изменив  специализацию.  В  результате  в  2009  г.  темпы  роста  машин  и  оборудования  составили  —  66,8  %,  производства  электрооборудования,  электронного  и  оптического  оборудования  —  68,4  %,  производства  транспортных  средств  и  оборудования  —  68,5  %.

     В  2010  г.  ситуация  резко  изменилась  —  как  по  обрабатывающим  производствам  в  целом,  так  и  по  отдельным  видам  деятельности  наблюдалась  положительная  динамика.  Особо  следует  отметить  высокий  темп  роста  транспортных  средств  и  оборудования  —  127,2  %.

     Рост  объема  отгруженных  товаров  собственного  производства  в  стоимостном  выражении  в  период  с  2010  г.  по  2013  г.  можно  также  проследить  в  таблице  2.

Таблица  2.

Анализ  динамики  объема  отгруженных  товаров  собственного  производства,  выполненных  работ  и  услуг  по  видам  экономической  деятельности,  охватывающим  машиностроение,  млн.  руб.

 

2010

2011

2012

2013

2014

Темпы  роста,  %

2011/  2010

2012/  2011

2013/  2012

2014/

2013

Обрабатывающие  производства,  всего:

1888

0737

2281

3279

2511

0611

2713

2731

28757

257

120,8

110,1

108,1

106,0

производство  машин  и  оборудования

1013

071

1237

036

1305

850

1352

142

1201

944

122,1

105,6

103,5

88,9

производство  электрооборудования,  электронного  и  оптического  оборудования

1131

549

1329

329

1481

611

1535

828

1311

022

117,5

111,5

103,7

104,9

производство  транспортных  средств  и  оборудования

1669

930

2339

932

2800

498

3161

600

2925

034

140,1

119,7

112,9

92,5

Примечание:  построено  по  данным  [1]

      Однако,  на  мой  взгляд,  существенный  рост  производства  в  эти  годы  не  следует  трактовать  как  определенный  «качественный  скачек»  в  развитии  машиностроения,  это  так  называемый  компенсационный  рост,  который  позволил  лишь  приблизиться  к  докризисным  объемам  производства.

      При  этом  необходимо  отметить,  что  в  немалой  степени  положительная  динамика  объемов  производства  наблюдалась  за  счет  реализации  инфраструктурных  госпроектов,  господдержки  сельского  хозяйства,  роста  потребительского  кредитования,  стимулируемого  государством,  реализации  программы  утилизации  легковых  автомобилей,  что  способствовало  поддержанию  инвестиционного  и  потребительского  спроса  на  продукцию  машиностроения. 

     В  2011—2013  гг.  наблюдалось  существенное  снижение  темпов  роста  машиностроения  России.  По  мнению  экспертов  РИА  Рейтинг,  спад  производства  был  связан  с  ухудшением  инвестиционного  климата  внутри  страны.

     Динамика  инвестиций  в  основной  капитал  в  России  находится  в  тесной  корреляции  с  динамикой  производства  в  машиностроительном  комплексе.  В  2013  году  снижение  инвестиций  в  основной  капитал  составило  0,3  %.  В  2014  г.  ситуация  немного  улучшилась  за  счёт  реализации  масштабных  госпроектов.  Рост  инвестиций  по  предварительным  оценкам  составил  около  0,5—1  %  [2]. 

     Главной  проблемой  машиностроительной  отрасли  на  протяжении  всего  исследуемого  периода  остается  изношенность  основных  фондов,  которая  составляет  в  среднем  от  40  до  50  %.  Анализ  состояния  материально-технической  базы  машиностроительного  комплекса  России  за  2010—2013  гг.  представлен  в  таблице  3.

 

     Как  видно  из  таблицы  3,  степень  износа  основных  фондов  на  2013  г.  составляет  более  40  %.  Причём  удельный  вес  полностью  изношенных  основных  фондов  достаточно  высок  (от  13,9  до  18,9  %).  Процесс  обновления  основных  фондов  идёт  недостаточными  темпами. 

     Необходимо  также  отметить,  что  за  последние  годы  показатели  состояния  материально-технической  базы  обрабатывающего  производства  в  России  существенно  не  изменяются.  Положительным  моментов  является  небольшой  рост  коэффициента  обновления  основных  фондов.

     Анализ  состояния  основных  фондов  предприятий  отрасли  машиностроения  приводит  к  выводу  о  низкой  их  эффективности.  В  результате  —  низкое  качество  продукции,  невысокая  конкурентоспособность  не  только  на  внешнем,  но  и  на  внутреннем  рынке  и,  как  следствие,  недостаточный  объем  реализации  продукции  и  недостаточный  объем  инвестиционных  средств  для  обновления  основных  фондов. 

     Показатели,  характеризующие  финансовые  результаты  деятельности  предприятий  машиностроения,  представлены  в  таблице  4.

                                                                                                      Таблица 4.

      Цифры,  приведенные  в  таблице,  свидетельствуют  о  том,  что  сальдированный  финансовый  результат  деятельности  предприятий  машиностроения,  как  и  показатели  рентабельности  в  2013  г.  имели  отрицательную  динамику. 

      Анализ  состояния  и  основных  проблем  машиностроительной  отрасли  России  позволяет  выделить  стратегические  приоритеты  развития  машиностроительного  комплекса:

      -     повышение  эффективности  основных  фондов;

      -     ускорение  обновления  основных  фондов,  внедрение  новейшей  техники  и  принципиально  новых  технологических  процессов;

      -     повышение  конкурентоспособности  и  качества  продукции;

      -     повышение  эффективности  инвестиционной  и  инновационной  деятельности.

     Таким  образом,  состояние  машиностроительной  отрасли  России  на  современном  этапе  можно  охарактеризовать  как  достаточно  сложное.  Существует  ряд  проблем,  решение  которых  во  многом  будет  зависеть  от  эффективности  предпринятых  государством  мер  по  поддержанию  и  дальнейшему  развитию  отрасли. 

2.2. Предпосылки для построения проектной системы управления

       в машиностроении.

В последнее время наблюдаются интенсивные процессы, связанные с укрупнением бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. С одной стороны, конечно же, можно было понять гонку расширения бизнеса, когда издержки связанные с качеством принимаемого решения с лихвой покрываются в будущем за счет количественного наполнения. Но время таких действий прошло. И теперь в азарте количественного увеличения сферы бизнеса «в стратегических интересах» очень часто выпадают из внимания качественная сторона управления этими вполне конкретными предприятиями. Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения. Проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более «перспективных» проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Эти проекты требуют в той или иной мере или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер по приостановлению, ликвидации и так далее. Для нефтяной промышленности в качестве таких «проектных единиц» выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам необходимым для освоения месторождений. Но если в нефтяной промышленности пытаются найти выход из ситуации за счет организации предприятий на базе нерентабельных месторождений, выделения их и повышения таким образом их эффективности, то в машиностроении да и других отраслях этот процесс практически на нулевой отметке.

Наиболее сложная ситуация на предприятиях имеющих полный цикл бизнеса (или производства) от разработки изделия до его сервисного обслуживания и последующей утилизации.

Признаки этого видны «невооруженным глазом»:

- отсутствие, какой либо достоверной информации о полном составе издержек, связанных с выпуском продукции,

- отсутствие в структуре компаний конкретного менеджера, группы менеджеров, которые были бы в курсе происходящего относительно какого либо вида продукта,

- отсутствие в бухгалтерском учете разделения учета по видам продукции (проектам, видам деятельности),

- отсутствие элементарных бизнес планов на выпускаемую продукцию и осуществляемую деятельность.

По этим вопросам всегда есть возражения.

У нас есть стоимость единицы изделия, но при детальном анализе это оказывается суммированная стоимость материалов, комплектующих, но ведь существует управляющая надстройка, доля на заработную плату которой составляет приличную часть общих затрат, существуют офисные площади, стоимость содержания которых особенно в Москве достигает осязаемых величин и так далее. Проблема здесь заключается в большинстве случаев в корректном разнесении затрат на отдельные виды продукции. Реально её решают относительно просто: суммируются затраты на материалы ( по всем видам продукции), затраты на содержание конструкторских бюро (не привязываясь к конкретному продукту), затраты на закупки, затраты на производство, сбыт и так далее, то есть затраты формируются независимо от набора продукции по функциональному признаку. В машиностроении это конструкторские бюро, закупочные структуры, опытное производство. В нефтедобыче это геологоразведка, бурение, обустройство, эксплуатация и т.д.

Да, конечно же, бухгалтерский учет обязательно ведется, но как уже говорили выше на уровне «железа», а вот как отнести остатки материалов в конце отчетного периода на какой либо вид продукции и вообще необходимость их существования никто вам не сможет объяснить. Тем более, что покупалось все это на 5..6 и более видов продукции. Но это самый простой пример в проблемах бухгалтерского учета.

Бизнес планы – сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое ? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.

Всё это можно перечислять долго и бесконечно. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово-экономического департамента, взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство – как источник формирования переменной доли затрат  и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему я акцентирую внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление. 

2.3. Применение проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

      ООО «Завод «Океан» было создано в 1998 году, на базе обанкротившегося завода «Родина», который до 1994-го года производил некогда популярные в Советском Союзе холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Несмотря на финансовый кризис 1998 года, руководством компании было принято решение восстанавливать производство, причём не по старым, а по самым современным технологиями. Приобрели импортное оборудование, специалисты завода прошли обучение на заводах мировых производителей бытовой техники. 6 октября 1998 года собран первый холодильник марки LG GR-282, который подарили Уссурийскому детскому дому. Этот день можно считать началом серийного производства на заводе.

     В 2002 году, завод «Океан», до этого собиравший лишь технику под марками LG, BEKO, SAMSUNG, TCL, DAEWOO и KONKA, начал выпуск собственной продукции – телевизоры, холодильники и стиральные машины под торговой маркой «Океан». За непродолжительное время продукция ТМ «Океан» заслужила популярность у жителей Приморского края, Хабаровска, Магадана, Южно-Сахалинска, Петропавловска-Камчатского и Якутска.

     В 2009 году, на базе завода «Океан», был запущен проект и создано подразделение по разработке и внедрению линии сборки персональных компьютеров  под маркой «Миллениум». А уже в 2010 году был запущен ещё один проект по разработке и производству ноутбуков под маркой «V-Lazer».

      Если рассматривать завод «Океан» в целом, как предприятие, то структура этого управления получается следующая (рис.1).

Рисунок 1.

     Как мы видим, это классическая структура управления иерархического типа. Данная схема справедлива, когда все проекты, по разработке и запуску в производство, полностью закончены и завод работает на полной загрузке мощностей.

    Как только возникает идея запуска нового продукта проекта, то проводится коммерческий анализ, его задача - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

- маркетинг;

- источники и условия получения ресурсов;

- условия производства и сбыта.

    В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

- где будет продаваться продукция?

- имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

- если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

- останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

- какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

- предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

- какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

- способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

- практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

- кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

    Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

    Так-же проводится финансовая реализуемостьпроекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

    Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

     Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для завода «Океан» выглядит она следующим образом (рис. 2).

                                                                                                           Рисунок 2.

      Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название – частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

   «Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

     Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

     Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

      После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

      Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

      На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

    Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

    Так же в течении всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью(затратами) проектавключает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

    Руководитель проекта выполняет самую главную роль – контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

   Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства  на потоковое производство на постоянной основе.

   Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап – закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

    Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта. В частности так произошло на заводе «Океан» при завершении проекта по вводу в производство персональных компьютеров под маркой «Миллениум». После постановки производства ПК «на поток», команда проекта в полном составе перешла в новый проект разработки и запуска в производство ноутбуков под маркой «V-LAZER».

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

РЕЗЮМЕ

Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура — основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Список литературы:

  1. Официальный  сайт  Федеральной  службы  государственной  статистики  /  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL: http://www.gks.ru  (дата  обращения:  10.02.2015).
  2. РИАРЕЙТИНГ.  В  2014  году  рост  производства  в  машиностроении  может  возобновиться.  /  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL: http://riarating.ru/corporate_sector_study/20140313/610610861.html  (дата  обращения  20.12.2014.).
  3. Статистический  сборник.  Промышленность России  2014  /  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1139918730234  (дата  обращения  10.02.2015).
  4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник.

Москва: КноРус, 2010, 760 с.

  1. Управление проектом. Основы проектного управления.

Авторы: Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Издательство: КноРус, ISBN 978-5-406-02099-9; 2012 г.

  1. Управление проектами.

Авторы: Александр Афонин, Юрий Царегородцев, Светлана Петрова

Языки: Русский, Издательство: Форум, ISBN 978-5-91134-372-9; 2010 г.

  1. Методология управления.

Автор: Дмитрий Новиков. Издательство: Либроком. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-397-02308-5; 2011 г.

  1. Механизмы управления.

Редактор: Дмитрий Новиков. Издательство: Ленанд. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-9710-0342-7; 2011 г.

  1. Теория организации.

Семиков В.Л., Ушаков В.Д.  Издательство: Рид Групп. 2011 г.

  1. Управление проектами.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. - М.: 2010. - 960 с.

  1. Управление проектами. Учебное пособие

Мазур, Шапиро, Ольдерогге. Издательство: Омега-Л, 2013 г.

  1. Управление качеством.

Шапиро, Валерий Дмитриевич, Забродин, Юрий Николаевич, Беляев, Сергей Юрьевич. Издательство: Омега-Л. 2014 г.

  1. Управление проектами.

В.А. Заренков. 2-е издание. Издательство АСВ. 2010 г.

    14. По ту сторону проектов. Записки консультанта.

          Автор: Владислав Ильин. Издательство: Бином. Лаборатория знаний

     15.  Управление проектами от А до Я.

Автор: Ричард Ньютон. Издательство: Альпина Паблишер. 2014 г.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Внедрение проектного управления в структуру управления отдела капитального строительства

2. КНИ и КМОП структуры

3. Управляющие структуры

4. Управляющие структуры VBA

5. Определения автоматического управления и фундаментальных принципов управления

6. Формирование структуры БД библиотеки

7. Анализ производственной структуры предприятия

8. Характеристика структуры системы образования

9. Совершенствование производственной структуры предприятия ООО «МашкомплекТ»

10. Совершенствование структуры и расстановки кадров на предприятии