Проведение стратегического анализа рынка на примере компании ООО Домашний Интернет



Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

УГС (код, наименование)38.00.00  Экономика и управление

Направление подготовки (код, наименование)38.03.03  Управление персоналом

Профиль (наименование)Управление социальным развитием персонала

ФакультетЭкономики и менеджмента

КафедраУправления персоналом и рекламы

Учебная дисциплинаМаркетинг

Курс 2Группа 640сзу

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема21. Проведение стратегического анализа рынка на примере компании ООО «Домашний Интернет»

Студент                                         _______________                     Прорвич А.С.

                                                    (подпись, дата)

Руководитель,                               _______________                     Фарберов П.Я.

                                                        (подпись, дата)

старший преподаватель кафедры управления персоналом и рекламы

Оценка за курсовой проект      ________________        (подпись руководителя)

Санкт-Петербург

2015

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

ФакультетЭкономики и менеджмента

КафедраУправления персоналом и рекламы

Учебная дисциплина Маркетинг

Курс 2Группа 640сзу

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Тема 21. Проведение стратегического анализа рынка на примере компании ООО «Домашний Интернет»

Исходные данные к работе (источники):

методические материалы, учебники, специализированные сайты, документы внутренней отчетности, сайт компании.

Перечень вопросов, подлежащих разработке

  1. Аналитический обзор: провести анализ продукта компании «Домашний Интернет» по заданным разделам
  2. Проектная часть: провести и оценить эффективность проекта маркетинговых мероприятий по проведению стратегического анализа рынка на примере компании «Домашний Интернет»

ИспользуемоепрограммноеобеспечениеMicrosoft Office Word 2010,Microsoft Office Excel  2010.

Дата выдачи задания                                                                              02.11.2015

Срок представления проекта к защите                                                08.02.2016

Руководитель            _______________                                           Фарберов П.Я.

                                   (подпись, дата)

Студент                      _______________                                          Прорвич А.С.

                                   (подпись, дата)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..4

ГЛАВА 1.  Анализ маркетинговой деятельности ООО «Домашний Интернет»

1.1 Общая характеристика ООО «Домашний Интернет»………………………….7

1.2 Анализ рыночной среды ООО «Домашний Интернет

1.2.1 Анализ микросреды изучаемой компании…………………………………..11

1.2.2 Анализ макросреды изучаемой компании…………………………………..17

1.3  Анализ товарной политики  ООО «Домашний Интернет»

1.3.1 Анализ потребности доступа к сети Интернет на рынке Санкт-                              Петербурга…………………………………………………………………………..27

1.3.2  Анализ ассортимента услуг  изучаемой компании……………………….29

1.3.3  Анализ услуги по доступу к сети Интернет по Ф. Котлеру………………31

ГЛАВА 2. Проект мероприятий выполнения программы маркетинга по проведению стратегического анализа рынка

2.1 Теоретические аспекты проведения стратегического анализа рынка

2.1.1  Сущность и понятие стратегического анализа рынка……………………32

2.1.2  Классификация и виды стратегий………………………………………….35

2.1.3  Методология осуществления и проведения стратегического анализа рынка………………………………………………………………………………..47

2.2  Проектные мероприятия по проведению стратегического анализа рынка…58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..65

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………66

ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………………68

ВВЕДЕНИЕ

Современная рыночная экономика  в России определяет для организаций такие правила игры, согласно которым добиться успеха смогут только игроки, наилучшим образом удовлетворяющие потребительские запросы. Компания должна вести  адекватную качеству товара ценовую политику, своевременно реагировать на имеющийся спрос и ожидания покупателей. Вследствие жестокой конкурентной борьбы слабые компании вытесняются с рынка, а  руководство более сильных вынуждено все время искать пути стабилизации и улучшения своего положения, т. е. анализировать и оценивать рынок для принятия верных стратегических решений и выработки эффективных  стратегий.

В настоящие время существует множествоопределений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.

Интернет в России – это стабильная  и динамично развивающаяся отрасль, которая генерирует объем услуг, эквивалентный сотням миллиардов рублей. Эффективность деятельности интернет-провайдера зависит от того, насколько комплексно и глубоко руководством компании изучены факторы внешней среды и внутреннего потенциала и соотнесены со стратегией поведения организации в рыночном пространстве. Особая актуальность стратегического подхода в управлении компанией в сфере услуг доступа к сети Интернет обусловлена  ее деятельностью и развитием в условиях напряженной  конкурентной борьбы, наличием прогресса в научно-технической сфере, давлением социально-демографических, политических и  культурных факторов.

Итак,актуальность темынашей  работы определяется тем, что в условиях рынка  компании невозможно добиться стабильности и успешного функционирования без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевого рынка и положения на нем конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Объектомнашей курсовой работы является компания ООО «Домашний Интернет».

Предметомнашейкурсовой работы, соответственно, является стратегический анализ рынка, на котором работает данная компания.

Целью курсовой работы является проведение стратегического анализа рынка доступа к сети Интернет и разработка стратегических альтернатив для компании «Домашний Интернет» на ближайшую перспективу.

Для реализации поставленной цели нам необходимо решить следующиезадачи:

-описать теоретические особенности проведения стратегического анализа рынка;

- рассмотреть основные классификации стратегий;

- произвести анализ микро- и макросреды компании;

- выявить и охарактеризовать основных конкурентов на рынке;

- произвести анализ рыночной среды, в которой функционирует компания;

- разработать стратегические варианты для руководства компании.

Основное содержание курсовой работы отражено в двух главах. В первой главе производится анализ маркетинговой деятельности ООО «Домашний Интернет». Во второй главе рассматриваются теоретические основы проведения стратегического анализа рынка и  разрабатывается проект мероприятий по заданной теме.

Важную роль в нашем исследовании теоретических аспектов стратегии фокусирования  сыгралинаучные разработки в области анализа рынка и стратегического менеджмента. Исследованию основных анализа рынка, а также принципов формирования и реализации стратегий в конкурентной среде посвящены работы отечественных и зарубежных учёных:  И. Ансоффа, Ф. Котлера и Р. Тернера, А. Макмиллана, Г. Минцберга, М. Портера, Г. Саймона, А. Чандлера.

Работы перечисленных авторов, данные периодических изданий, а также страницы сети Интернет были использованы нами для раскрытия темы и  внесли существенный вклад в понимание рассматриваемой проблемы. Вместе с тем, скорость изменения реалий современного мира такова, что новые взгляды на стратегический менеджмент появляются практически ежедневно. В этом плане новые разработки в этой области, отвечающие последним тенденциям, приобретают особую актуальность.

Глава 1. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Домашний Интернет»

  1. Общая характеристика ООО «Домашний Интернет»

Компания «Домашний Интернет» в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью была основана в 2004 году Ржевкиным Константином Михайловичем единолично и получила известность на рынке Санкт-Петербурга, выступая под брендом «Интернет-провайдер «Newlink». С юридической точки зрения  ООО «Домашний Интернет» является оператором связи,  имеющим лицензию на предоставление телематических услуг связи, подразумевающих под собой предоставление сервиса по  передаче данных по своей сети до пограничного маршрутизатора.

Иерархию интернет-провайдеров возглавляют крупные компании, которые владеют магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими определенную часть региона или города-миллионника. Данные  операторы связи могут работают как с отдельными пользователями, так и продавать доступ  к своим информационным магистралям  нескольким «оптовикам» - провайдерам второго уровня, каким, собственно, и является  интернет-провайдер «Newlink».

Для предоставления услуг по доступу к сети Интернет компания   «Домашний Интернет» арендует «широкие» каналы доступа к Интернету (опт) у нескольких  крупных интернет-провайдеров и распродает его конечным пользователям (физическим лицам и корпоративным клиентам) в виде узких выделенных  каналов (розница). «Ширина» канала, т.е. его пропускная способность, определяет, насколько быстро потоки данных путешествуют от пользователя к серверу и обратно.

Итак, на сегодняшний день ООО «Домашний Интернет» под брендом  «Интернет-провайдер «Newlink» предоставляет своим клиентам безлимитный доступ к сети Интернет на скорости от 30 до 100 мб/сек на стандартных вариантах подключения и до 350 мб/сек на уникальном варианте по ценам от 450 до 950 рублей в месяц. На всех тарифных планах есть возможность пользования бесплатными сервисами: цифровым телевидением, родительским контролем, отсрочкой платежа, ресурсами локальной сети и др. Также есть возможность сэкономить на оплате Интернета, получив скидку от 300 до 1800 рублей, благодаря покупке абонемента соответственно на полгода или год вперед.

Работает провайдер по стандартной технологииEthernet, предполагающей высокоскоростной доступ к сети Интернет путем проведения оптического кабеля от магистрального узла к жилому дому, а далее разведения по дому от коммутатора до квартиры медного слаботочного (четырехпарного) кабеля. Благодаря постоянной модернизации и своевременному ремонту своей сети, а также замене устаревающего сетевого оборудования на современное гигабитное (что и позволяет в штатном режиме использовать скорость до 350 мб/сек), провайдер «Newlink» эволюционирует и расширяется, позиционируя себя в глазах потенциальных клиентов как надежная и идущая в ногу со временем компания.

На данный момент  компания «Домашний Интернет»  построила свою сеть на территории семи районов города Санкт-Петербург: Адмиралтейского, Василеостровского, Кировского, Красносельского, Московского и Невского. На январь 2016 года известно, что провайдер обслуживает немногим более 23 000 абонентов  и продолжает развиваться, ежедневно подключая  к своей сети новых пользователей, что можно объяснить предоставлением качественных и недорогих услуг по доступу к всемирной паутине и беспроводному цифровомуIP-телевидению.

В настоящее время в ООО «Домашний Интернет» работает 71 человек, включая самого Ржевкина Константина Михайловича, занимающего должность генерального директора. Организационная структура управления компании  ООО «Домашний Интернет» представляет из себя линейно-функциональную структуру, во главе которой стоит генеральный директор, управляющий руководителями функциональных подразделений как напрямую, так и с помощью исполнительного директора.

Данная структура является оптимальной с точки зрения размеров компании и специфики ее основной деятельности,  позволяя руководству  использовать  не только свои управленческие и лидерские качества, но и принимать более обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в соответствующих областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Всего в работе компании  «Домашний Интернет»  задействованы:

- генеральный директор;

- финансовый директор;

- 3 бухгалтера;

- 4 оператора ПК;

- исполнительный директор;

- менеджер по рекламе;

- менеджер поPR;

- менеджер по корпоративным продажам;

- дизайнер;

- администратор сайта;

- руководитель контактного центра;

- 12 операторов контактного центра;

- технический директор;

- 2 системных администратора;

- 8 операторов технической поддержки;

- 5 сетевых инженера;

- директор по развитию;

- заместитель директора по развитию;

- 14 техников по подключению;

- директор по строительству;

- 2 сварщика оптического кабеля;

- 2 монтажника оптического кабеля;

- 3 монтажника аварийной бригады;

- менеджер по снабжению;

- специалист по персоналу;

- уборщица.

За 2015 год ООО «Домашний Интернет» показал следующие финансовые показатели:

Абонентская база  — более 23 000 физических и юридических лиц.

Выручка за услуги до налогообложения — 115 224 000 руб.

Выручка после упрощенного налогообложения —  114 071 760 руб.

Прибыль — 31 772 000 руб.

Расходы:

Фонд оплаты труда — 43 200 000 руб.

Аренда офиса и складских помещений — 1 500 000 руб.

Оплата каналов доступа в Интернет — 12 000 000 руб.

Рекламная активность — 2 000 000 руб.

Оплата аренды помещений под сетевое оборудование ТСЖ — 4 800 000 руб.

Закупка оборудования и инструментов — 8 800 000 руб.

Прочие расходы — 10 000 000  руб.

1.2 Анализ рыночной среды ООО «Домашний Интернет»

1.2.1 Анализ микросреды изучаемой компании

Модель пяти сил конкуренции профессора гарвардской школы Майкла Портера является удобным инструментом для стратегической диагностики основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.  Данная теория  говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей;

- рыночная власть поставщиков;

- угроза вторжения новых участников;

- опасность появления товаров — заменителей;

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Итак, начнем с анализа конкуренции на рынке. Рассмотрим угрозу со стороны товаров-субститутов. В нашем случае, это услуги по беспроводному доступу к сети Интернет с помощью модемов.  Оценим данный параметр на 2 балла, т. к. данные услуги предоставляются, но не слишком популярны из-за низкой  скорости и нестабильности интернет-соединения. Этосредний уровень угрозы со стороны товаров-субститутов.

Далее оценимуровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам:

- количество игроков на рынке - более 80 интернет-провайдеров. Это свидетельствует о высоком уровне насыщения рынка. Оценка параметра 3 балла;

- темп роста рынка. Рынок еще растет, но уже медленно, только за счет строительства в Санкт-Петербурге новых многоквартирных домов. Оценка параметра 2 балла;

- уровень дифференциации услуг на рынке. Услуги по доступу к сети Интернет на рынке стандартизированы по ключевым свойствам, но различаются  дополнительными преимуществами. Оценка параметра 2 балла;

- ограничения в повышении цен.Есть возможность к незначительному повышению цен только в рамках покрытия роста затрат на импортное оборудование. Оценка параметра 2 балла.

Итак, совокупная оценка данных параметров — 9 баллов, что свидетельствует овысоком уровне внутриотраслевой конкуренции.

Охарактеризуемугрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты  входных барьеров по следующим параметрам:

- экономия на масштабе для осуществления услуги.  Оценка параметра -  1 балл, т.к. с увеличением абонентской базы очень незначительно увеличиваются расходы на обслуживание и эксплуатацию сети. Весьма значимая экономия на масштабе;

- сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности. В Санкт-Петербурга два объединенных провайдера (Дом.ру и Ростелеком) держат более половины всего рынка. Оценка параметра — 2 балла;

- дифференциация услуг. Оценка параметра — 1 балл, т.к. на рынке практически не осталось свободных ниш;

- уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль очень высокий (окупается за несколько лет) в связи с высокими ценами на оборудование и рекламу.  Оценка параметра — 1 балл;

- доступ к каналам распределения открыт, но требует умеренных инвестиций (оплаты председателям ТСЖ и УК за право разместить свое сетевое оборудование на доме). Оценка параметра — 2 балла;

- политика правительства: нет ограничивающих актов со стороны государства. Вход в отрасль свободный. Оценка параметра — 3 балла;

- готовность существующих игроков к снижению цен отсутствует. Наметилась тенденция незначительного увеличения стоимости услуг. Оценка параметра — 3 балла;

- темп роста отрасли замедляющийся. Оценка параметра — 2 балла.

Итак, совокупная оценка данных параметров — 15 баллов, что свидетельствует  осреднем уровне угрозы входа новых игроков на рынок.

Продолжим анализ изучениемрыночной власти покупателей на рынке. Здесь мы рассмотрим, насколько клиенты ООО «Домашний Интернет» привязаны к  провайдеру и насколько высок риск потери текущей клиентской базы. Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

- доля покупателей с большим объемом продаж отсутствует: весь объем продаж равномерно распределен между клиентами. Оценка параметра — 1 балл;

- склонность к переключению на товары-субституты: услуги компании частично уникальны (наличие «гигабитного» тарифного плана), есть отличительные характеристики, важные для клиентов. Оценка параметра — 2 балла;

- чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса) высокая, но покупатель будет переключаться к другому провайдеру только при значимой разнице в цене. Оценка параметра — 2 балла;

- удовлетворенность качеством предоставления услуги по доступу к сети Интернет высокая, но есть замечания по качеству дополнительных бесплатных услуг, в частности, цифрового телевидения. Оценка параметра — 2 балла.

Итак, совокупная оценка данных параметров — 7 баллов, что свидетельствует  осреднем уровне угрозы  уходы клиентов.

Далее перейдем коценке уровня угрозы для ООО «Домашний Интернет»со стороны поставщиков.Для анализируемой компании поставщиками  Интернета являются магистральные провайдеры, поставщиками оборудования, кабеля  и инструментов — оптовые и розничные специализированные магазины. Итак, оценим поставщиков компании с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен:

- количество поставщиков очень велико. Это более 10 магистральных провайдеров и 15-20 специализированных магазинов. Оценка параметра — 1 балл;

- ограниченность ресурсов поставщиков. Когда заканчивается ресурс у одного поставщика, всегда есть альтернативные по цене предложения от других поставщиков. Иногда это приводит к незначительному увеличению срока доставки необходимого ресурса. Оценка параметра — 1 балл;

- издержки переключения на других поставщиков низкие, т.к. всегда есть альтернативные по цене и качеству предложения. Оценка параметра — 1 балл;

- приоритетность направления для поставщика. В основном, компания работает со специализированными на IT-отрасли поставщиками. Оценка параметра — 1 балл.

Итак, совокупная оценка данных параметров — 4 балла, что свидетельствует онизком уровне влияния поставщиков.

Теперь у нас имеются данные по всем пяти основным угрозам  для компании на рынке. Представим результаты анализа в сводном виде и разработаем рекомендации по устранению существующих угроз.

Таблица №1

ПАРАМЕТР

ЗНАЧЕНИЕ

ОПИСАНИЕ

РЕКОМЕНДАЦИИ

Угроза со стороны товаров-заменителей

СРЕДНИЙ

На рынке представлено большое количество альтернативных технологий, по большей части морально и технически устаревших либо недостаточно эффективных.

1. Необходимо  придерживаться стратегии по подчеркиванию уникальности услуги по «гигабитному» доступу к сети Интернет на скорости 350 мб/сек.

2. Основные усилия компания должна сосредоточить на создании   у потребителей полной осведомленности об особенностях применяемой ей технологии Ethernet и преимуществах данной технологии перед другими (ADSL, PON, модемы).

Угрозы внутриотраслевой конкуренции

ВЫСОКИЙ

Рынок является высококонкурентным и достаточно зрелым. Есть ограничения в повышении цен.

3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо  регулярно проводить мониторинг как основных предложений конкурентов для их действующих пользователей, так и специальных предложений для привлечения новых абонентов: акции, викторины, промо-мероприятия, скидки и подарки и др.

4. Оперативно реагировать на полученную информацию и предлагать альтернативные спец. предложения.

5. Проводить более агрессивную рекламу в тех районах и конкретных домах, где известно о технических неполадках у конкурентов.

6. Предлагать на основные услуги более низкие цены, чем у конкурентов.

Угроза со стороны новых игроков

СРЕДНИЙ

На рынок тяжело войти в связи с высоким уровнем первоначальных инвестиций.

7. Бояться нужно не появления новых игроков, а роста вследствие поглощения конкурентов более крупных провайдеров. Необходимо отстаивать свою самобытность и бренд.

8. Позиционировать свою компанию как одного из старейших провайдеров в городе Санкт-Петербург, предоставляющего традиционно качественные услуги и сервисы.

Угроза потери текущих клиентов

СРЕДНИЙ

Клиенты преимущественно удовлетворены качеством услуг, однако есть риск их ухода из-за демпинговых акций конкурентов

9. Необходимо сконцентрировать внимание на построении механизмов сотрудничества,  повышающих вероятность длительных отношений с пользователями: разработать программу лояльности, проводить рекламу абонементов на год и более длительные сроки.

10. Создать  отдельные предложения для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.

11. Продолжить работу по совершенствованию качества предоставляемых услуг.

Угроза нестабильности поставщиков

НИЗКИЙ

Стабильность со стороны поставщиков

12. Не прекращать поиски альтернативных поставщиков, производить еженедельный мониторинг поступающих предложений с целью переговоров с актуальными поставщиками о снижении цен.

1.2.2 Анализ макросреды изучаемой компании

Данный раздел курсовой работы мы начнем сописания отрасли, к которой принадлежит  исследуемая компания. Отраслевой анализ позволит нам понять  производственные характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.

Итак, в отечественной отрасли провайдеров Интернета в прошлом году продолжил снижаться темп роста пользователей фиксированного широкополосного доступа (ШПД). В 2015 г., как сообщает J’son & Partners Consulting, количество абонентов  ШПД в России выросло всего на 2% и составило 30,3 млн человек. Для сравнения, в 2014 г. рост составил 5%, а по итогам 2013 г. — 8,6%. Специалисты связывают данную тенденцию с  насыщением рынка и сложной экономической ситуацией в стране: падением уровня доходов населения, отсутствием импортозамещения интернет-оборудования, отсутствием или сокращением инвестиций в строительство новых сетей и увеличением себестоимости услуги  ШПД.

Аналитики ожидают, что в ближайшие несколько лет  темпы роста отрасли не будут превышать 1–2%, и все силы операторов связи будут  направлены на сохранение действующей абонентской базы: компании будут наращивать скорости, удерживать рост тарифов, улучшать пакетные предложения, отказываться от мер, способствующих оттоку абонентов.

Если говорить о размерах рынка, то по количеству фиксированных пользователей ШПД российский рынок  занимает первое место в Европе и четвертое место в мире после  Китая, США и Японии.

Лидерами российского рынка фиксированного ШПД в 2015 г. остались компании «Ростелеком» и «Эр-Телеком». Компания МТС вышла на третье место по количеству абонентов ШПД, сместив компанию «Вымпелком» на четвертую позицию. Всего на российском рынке работает более пятидесяти тысяч интернет-провайдеров, причем их наивысшая концентрация  приходится на мегаполисы и региональные центры. На рынке Санкт-Петербурга, например,  конкурирует между собой более восьмидесяти компаний.

К основным тенденциям в отрасли провайдеров  Интернета  аналитики отнесли:

- рост скоростных тарифных планов;

- рост подключений по оптическим технологиям, в том числе по технологии PON;

- рост проникновения устройств с поддержкой ШПД и их разнообразие.

Продолжим наше исследование анализом макросреды(внешней среды), включающей в себя общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на принятие долгосрочных решений. Стратегическими факторами макросреды считаются те направления ее развития, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на функционирование организации.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы ее микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций и событий, неподконтрольных компании, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды обычно рассматривают четыре  базовых направления, анализ которых получил названиеPEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Весь процесс проведения PEST анализа можно условно разбить на следующие этапы:

- определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании;

- сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора;

- анализ значимости и степени влияния каждого фактора;

- составление сводной таблицы PEST анализа.

Итак, вначале мы составим перечень факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе (3-5 лет) и оценим их вес. Для выявления динамики изменения данных факторов мы привлекли в роли экспертов менеджера по рекламе компании ООО «Домашний Интернет» и автора данной курсовой работы. Далее мы рассчитали реальную значимость каждого фактора изменения внешней среды, чтобы оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать данные факторы.  Реальная оценка рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании.

Таблица №2

Описание фактора

Влияние фактора

Экспертная оценка

Средняя оценка

Оценка с поправкой на вес

1

2

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

 

 

 

 

 

Устойчивость политической власти и существующего правительства

1

1

2

1,5

             0,03

Налоговая политика (тарифы и льготы)

3

5

5

5,0

             0,25

Свобода информации и независимость СМИ

2

4

5

4,5

                 0,15

Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика

3

4

5

4,5

             0,23

Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве

1

5

5

5,0

             0,08

Антимонопольное и трудовое законодательство

3

4

3

3,5

             0,18

Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли

2

1

1

1,0

             0,03

Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

2

1

1

1,0

             0,03

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

 

 

 

 

 

Темпы роста экономики

2

5

5

5,0

             0,17

Уровень инфляции и процентные ставки

3

5

4

4,5

                 0,23

Курсы основных валют

3

5

5

5,0

             0,25

Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда

3

4

5

4,5

             0,23

Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны

3

4

5

4,5

             0,23

Уровень развития банковской сферы

2

3

2

2,5

             0,08

Уровень располагаемых доходов населения

3

5

4

4,5

             0,23

СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ

 

 

 

 

 

Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию

2

5

5

5,0

             0,17

Требования к качеству продукции и уровню сервиса

3

5

5

5,0

                 0,25

Культура формирования накоплений и кредитования в обществе

2

3

4

3,5

             0,12

Образ жизни и привычки потребления

2

4

4

4

             0,14

Темпы роста населения

2

2

1

1,5

             0,05

Уровень миграции и иммиграционные настроения

1

3

4

3,5

                 0,06

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

 

 

 

 

 

Уровень инноваций и технологического развития отрасли

3

4

3

3,5

             0,18

Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств

3

4

5

4,5

                 0,23

Доступ к новейшим технологиям

3

2

2

2,0

             0,10

Степень использования, внедрения и передачи технологий

2

3

2

2,5

             0,08

ОБЩИЙ ИТОГ

59

 

 

91,5

 

Следующим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Мы разместили все факторы в порядке убывания своей важности в таблице №3. Отметим, что чем выше реальная значимость фактора, тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния этого фактора на бизнес.

Таблица №3

ПОЛИТИЧЕСКИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

Фактор

Вес

Фактор

Вес

Налоговая политика (тарифы и льготы)

       0,25

Курсы основных валют

0,25

Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика

       0,23

Уровень инфляции и процентные ставки

0,23

Антимонопольное и трудовое законодательство

       0,18

Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда

0,23

Свобода информации и независимость СМИ

       0,15

Уровень располагаемых доходов населения

0,23

Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве

        0,08

Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны

0,23

Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли

        0,03

Темпы роста экономики

      0,17

Устойчивость политической власти и существующего правительства

        0,03

Уровень развития банковской сферы

       0,08

Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

0,03

 

 

СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

Фактор

Вес

Фактор

Вес

Требования к качеству продукции и уровню сервиса

0,25

Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств

0,23

Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию

0,17

Уровень инноваций и технологического развития отрасли

0,18

Образ жизни и привычки потребления

0.14

Доступ к новейшим технологиям

0,10

Культура формирования накоплений и кредитования в обществе

0,12

Степень использования, внедрения и передачи технологий

0,08

Уровень миграции и иммиграционные настроения

0,06

 

Темпы роста населения

        0,05

 

Для завершения анализа сделаем выводы: пропишем по каждому фактору его воздействие на отрасль, на компанию и спланируем действия, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании.

Таблица №4

Политические

Изменение в отрасли

Изменение в компании

Действия

Налоговая политика (тарифы и льготы)

Если введут для пользователей «налог на Интернет», это повлечет за собой увеличение издержек вследствие необходимости закупки операторами связи  дополнительного оборудования и увеличения штата персонала.

Увеличение штата/введение дополнительного функционала у действующих работников. Необходимость в закупке специализированного оборудования.

Минимальное повышение стоимости тарифных планов. Оптимизация штата. Введение дополнительных платных сервисов. Отказ от «социальных» тарифных планов.

Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика

 На период действия санкций отрасль пытается использовать китайские и отечественные аналоги инструментов и оборудования.

Преимущественное использование китайских аналогов там, где это возможно.

Непрерывный мониторинг  предложений поставщиков в поисках качественного оборудования. Ремонт и бережная эксплуатация имеющегося оборудования.

Антимонопольное и трудовое законодательство

Ужесточение наказаний и повышение  штрафов за нарушения ТК РФ повлекло за собой  массовые сокращения персонала в крупных городах и перевод части сотрудников в регионы с более низкой оплатой труда, набор  удаленных сотрудников.

Сокращений не предвидится, но будет отсутствовать индексация з/п, отказ от соц. пакета вследствие отхода от «серых» схем выплаты з/п.

Регулярный аудит кадровой документации. Применение нематериальных стимулов для повышения производительности  труда.

Свобода информации и независимость СМИ

«Закручивание гаек»  правительством в отношении свободы СМИ приведет к запрету на трансляцию на ТВ и в Интернете отдельных оппозиционных телеканалов, а также ограничению доступа к ресурсам, признанным «экстремистскими».

Блокирование доступа к отдельным интернет-ресурсам по требованию прокуратуры.

Своевременное выполнение всех предписаний правоохранительных органов  по блокировке ресурсов. Передача сотрудникам  полиции персональных данных пользователей, осуществивших несанкционированный доступ к запрещенным ресурсам.

Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве

Соблюдение «закона об авторских правах». Блокировка торрентов и сайтов, нарушающих авторские права, на уровне магистральных провайдеров.

Блокирование доступа к торрент-трекерам по требованию прокуратуры.

Контроль блокировки  и регулярная проверка на обновление списка запрещенных ресурсов.

Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли

Лишение компании «Ростелеком» гос. субсидий и льготных кредитов. Сворачивание гос. программы  «оптика в каждую квартиру».

Повышение рейтинга привлекательности технологииEthеrrnet, по которой работает компания.

Возможна более агрессивная реклама с противопоставлением данных технологий и акцентом на преимуществе используемой технологии.

Устойчивость политической власти и существующего правительства

Минимальный риск политической нестабильности.

Отсутствие влияния на изучаемую компанию.

Отсутствие целесообразности для прогнозирования тактических действий.

Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

Рассмотрение в правительстве возможности внесения изменений в Конституцию РФ и закрепления в ней нового права – «права граждан  на доступ к Интернету». Облегчение доступа в жилые дома для мелких провайдеров. Строительство новых домов с уже готовыми коммуникациями для  подключения к ШПД.

Для изучаемой компании мало что изменится, т.к. и сейчас, пока новое право еще не закрепили в Конституции, практически не приходится получать разрешение 2/3 жильцов для получения доступа к дому. Этот вопрос решается через председателя или УК: заключается официальный договор и  дарятся подарки в виде «борзых щенков», офисной техники и проч.

В отдельных домах, где отношения с председателями не сложились в виду завышенных цен на договоры по доступу, появится возможность альтернативных законных  путей для подключения.

Экономические

 

 

Курсы основных валют

Нестабильная ситуация на рынке валют, рост всех валют и падение рубля приводят к повышению стоимости закупки оборудования у всех компаний отрасли.

Увеличение издержек на покупку и ремонт оборудования.

Бережная эксплуатация оборудования. Поиск альтернативных поставщиков и более низких цен на оборудование. Закупка оборудования крупным оптом для получения максимальных скидок.

Уровень инфляции и процентные ставки

Высокий уровень инфляции и очень высокие проценты по кредитам привели к повышению цен на все ресурсы. Крупные операторы связи отказались от многих программ и новых рынков из-за недоступности дешевых кредитов.

Исследуемая компания  мало нуждается в заемных средствах. Оборудование обновляется и модернизируется только за счет имеющейся абонентской базы. Однако издержки увеличиваются за счет повышения цен, как и у других игроков рынка.

Закупка оборудования крупным оптом для получения максимальных скидок.

Замена при возможности дорогостоящего оборудования на более дешевые аналоги (часто китайские)

Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда

На рынке труда предвидится рост безработицы и персонала, получающего з/п с задержками. Замедлился, а кое-где остановился рост з/п. Эта тенденция является препятствием для адекватного повышения цен операторами связи на свои услуги.

Высокий риск увеличения количества абонентов, нерегулярно или несвоевременно оплачивающих счета за услугу по доступу к Сети.

Ввести систему дополнительных льгот для абонентов, не пользующихся сервисом по отсрочке платежа.

Уровень располагаемых доходов населения

Доходы населения значительно упадут, размер накоплений уменьшится. Потребители в своих предпочтениях будут ориентироваться  главным образом на цену услуги.

Высокий риск перехода большой части абонентов в категорию «попрыгунчиков», меняющих провайдер всякий раз, как заканчивается действие акционного предложения.

Разработка дополнительных  сервисов и мотивации для постоянных клиентов с целью их удержания. Например, создание программы лояльности.

Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны

«Дырки» в бюджете и высокий уровень коррупции побуждают правительство искать новые источники наполнения казны. Увеличится количество проверок в отрасли, появятся новые налоги.

Увеличатся расходы на взятки «проверяющим».

Компании придется пересматривать схемы обналичивания денег, искать новые механизмы ухода от налогообложения.

Темпы роста экономики

Рост экономики  прекратится на весь период низких цен на нефть. Рост отрасли замедлится.

Снижение количества подключений новых пользователей на территории покрытия сети.

Выход на новые рынки, в том числе на рынок подключения к Интернету частных загородных домов.

Уровень развития банковской сферы

Отрицательный рост данной сферы на период отсутствия у банков доступа к дешевым европейским кредитам. В отрасли операторов связи «заморозят» социальные проекты  по подключению к сети Интернет  сельской местности.

Развитие и рост компании только за счет внутренних средств.

Оптимизация бюджета на строительство сети, возможно, замедление темпов модернизации оборудования.

Социально-культурные

 

 

 

Требования к качеству продукции и уровню сервиса

Требования к качеству предоставления услуг повысятся на фоне нежелания за них платить адекватную цену. В целом по отрасли повысится уровень сервиса, доступ в  Интернет станет более стабильным.

Возрастет количество жалоб абонентов на существующие  недостатки. Клиенты компании будут требовать введения дополнительных бесплатных опций.

Проведение тренингов для персонала с целью повышения их квалификации и клиентоориентированно-сти. Усиление контроля качества  работы персонала. Активная реклама имеющихся у компании бесплатных сервисов.

Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию

В связи с кризисом на рынке труда текучесть персонала уменьшится почти во всех компаниях отрасли.

Персонал компании будет нацелен на долгосрочное сотрудничество.

Проведение мероприятий по усилению сплоченности коллектива для более эффективной работы персонала и создания команды единомышленников.

Образ жизни и привычки потребления

Новой привычкой потребителя будет привычка экономить. Переход на более дешевые тарифы, отказ от платных опций.

Требования абонентов снизить стоимость тарифных планов.

Информирование абонентов о значительных скидках при оплате Интернета на год вперед.

Культура формирования накоплений и кредитования в обществе

Лишь небольшая часть российских потребителей имеет накопления. Рост закредитованности общества. Снижение темпов роста абонентской базы у провайдеров.

Снижение количества подключений новых пользователей на территории покрытия сети.

Увеличение затрат на рекламную активность. Более тщательное и детальное прорабатывание рекламных кампаний.

Уровень миграции и иммиграционные настроения

Рост абонентской базы у провайдеров в крупных городах за счет миграции жителей из сельской местности.

Сохранение тенденции подключения абонентов, являющихся квартиросъемщиками.

Дополнительная реклама сервиса о переносе имеющегося баланса на счету по новому адресу при переезде.

Темпы роста населения

Рост населения России будет только за счет мигрантов из Средней Азии. Возможно использование их труда в отрасли на имеющихся неквалифицированных должностях.

Отсутствие сложности у отдела персонала в закрытии «непрестижных» вакансий.

Использование русскоговорящих мигрантов на позициях уборщицы и распространителей рекламы.

Технологические

 

 

 

Развитие и проникновение Интернета, развитие мобильных устройств

  Повсеместное использование доступа к сети Интернет с помощью проводных и беспроводных технологий.

Рост интереса среди потребителей к беспроводному подключению к сети Интернет.

 Реклама и выдача в аренду стандартных роутеров.

Уровень инноваций и технологического развития отрасли

Использование технологий Ethernet иPON. Тенденция к повышению скорости на тарифных планах.

Использование современной технологии Ethernet. Предоставление максимально возможной скорости доступа к сети в 350 мб/сек.

Сохранение прежних темпов модернизации сети и замена обычных коммутаторов на гигабитные.

Доступ к новейшим технологиям

Использование к крупных городах современных технологий. Постепенный отказ в отрасли от низкоскоростного соединения.

 Открыт доступ к технологиям.

 Исследование зарубежного опыта и новейших тенденций в отрасли.

1.3.  Анализ товарной политики  ООО «Домашний Интернет»

1.3.1 Анализ потребности доступа к сети Интернет на рынке Санкт-Петербурга

В данном разделе нашей курсовой работы мы  проведем анализ потребности, удовлетворяемой услугами компании ООО «Домашний Интернет». Для этого применим методику «матрицы потребностей», по результатам анализа которой сделаем вывод о коммерческой перспективе освоения рынка Санкт-Петербурга.

Дадим определение термину «потребность» — это объективная нужда человека или группы людей в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма и личности.

Итак, услуга, оказываемая исследуемой компанией – это предоставление возможности доступа к сети Интернет, а потребность, удовлетворяемая посредством данной услуги, -потребность в Интернете. Отметим, что еще в 2005 году исследователи выделяли всего три потребности, реализуемые с помощью Интернета: коммуникативную, познавательную и игровую. В настоящее время количество потребностей, реализуемых с помощью доступа к сети Интернет, значительно возросло, и социологи приравнивают сам доступ к сети Интернет к одной из базовых потребностей. Например, компания Cisco еще  в 2011 году обнародовала результаты опроса студентов колледжей и молодых специалистов из четырнадцати стран. По результатам исследования, каждый третий опрошенный назвал Интернет важнейшей для человека потребностью наравне с  воздухом, водой, едой и жильем.

Определим место потребности доступа к Интернету в иерархии потребностей. Данная потребность одновременно относится как первичным, так и высшим потребностям, так как с помощью Интернета можно  реализовать и свои сексуальные фантазии, и заниматься творчеством и поисками смысла жизни. На данную потребность влияет возраст и социальное положение потребителя. На российском рынке только младенцы и глубокие старики в деревнях не могут воспользоваться доступом к сети. Также несомненно, что потребители, находящиеся за чертой бедности, не могут себе позволить платить за доступ к Интернету.

Данная потребность является актуальной в настоящее время, и сохранит свою актуальность еще очень долго. Масштаб распространения потребности  - всеобщий как по географическому, так и социальному признаку. Если говорит о частоте удовлетворения потребности, то основная масса людей удовлетворяет ее периодически, время от времени. Однако существуют интернет-зависимые потребители, которым необходимо практически непрерывно удовлетворять свою потребность по доступу к сети.

Общество крайне положительно относится к потребности по доступу в Интернет, хотя есть и негативные последствия от удовлетворения данной потребности. Удовлетворяется данная потребность индивидуально, спрос на нее слабоэластичный.

Проведенный качественный анализ потребности доступа к сети Интернет позволяет нам  сделать вывод, что область деятельности интернет-провайдера является привлекательной с точки зрения  массовости и важности удовлетворяемой ей потребности.

1.3.2 Анализ ассортимента услуг ООО «Домашний Интернет»

Матрица Бостонской Консалтинговой группы помогает принимать организациям решение о распределении стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем и понимать свою позицию на рынке. В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес со значительной долей рынка приобретает в результате действия эффекта масштаба конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах для своего активного развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д.

Услуга скоростного доступа к сети Интернет, которую предоставляет провайдерNewlink, согласно терминологии БКГ являетсятоваром-«проблемой», т.к. имеет быстрый рост и занимает незначительную долю рынка. Бизнес исследуемой компании может оказаться очень перспективным, поскольку рынок продолжает расширяться и существуют все предпосылки для дальнейшего увеличения доли рынка провайдера, однако поддержание роста потребует вложения значительных средств как в организацию маркетинговых мероприятий, так и в улучшение качества предоставляемой услуги.

Крупнейшим оператором связи на рынке Санкт-Петербурга является компания «Ростелеком», занимающая 31% рынка и имеющая абонентскую базу в 610 000 клиентов. Это основной конкурент компании «Домашний Интернет», за счет которого преимущественно и происходит наращивание количества абонентов (за последний год количество пользователей провайдераNewlink увеличилось на 3 000 человек).

Таблица №5.

Ассортиментная позиция услуги

Объем

продаж,

руб.

в 2015

году

Объем

продаж,

руб.

в 2014

году

Расчет

роста

рынка

Доля

рынка

Newlink,

%

Доля

рынка

Ростелеком,%

ОДР

Тарифный план 100 мб/сек

89 040 000

74 760 000

1,19

1,17

31

0,037

Тарифный план 350 мб/сек

2 850 000

2 280 000

1,25

Нет информации

Нет информации

Рисунок 1. Матрица БКГ для тарифного плана 100 мб/сек ООО «Домашний Интернет»

1.3.2 Анализ услуги по доступу к сети Интернет по Ф. Котлеру

В данном разделе мы исследуем услугу по доступу к сети Интернет согласно трехуровневой модели анализа товарной единицы, предложенной Ф.Котлером.

1)Товар по замыслу: услуга по удовлетворению потребности к доступу в Интернет.

2)Товар в реальном исполнении:

-свойства  услуги: безлимитный широкополосный доступ к Интернету на скорости до 100 мб/сек. При подключении к сети Интернет  черезWi-Fi роутер  услуга приобретает такое свойство, как «беспроводной доступ»;

-товарная марка: услуга предоставляется товарной маркой «Newlink»;

-упаковка отсутствует;

-внешнее оформление отсутствует;

-качество услуги: стабильный скоростной доступ к сети Интернет.

3)Товар с подкреплением:

-сервис: круглосуточная бесплатная техническая поддержка, возможность бесплатной отсрочки платежа до 5 дней, возможность оплаты услуги на дому без комиссии с помощью нашего курьера;

-гарантии: бесплатный переобжим кабеля в квартире у абонента при повреждении кабеля; возможность «заморозки» денежных средств на счету абонента на срок до трех месяцев;

-монтаж: бесплатная  прокладка кабеля по квартире от технического отверстия до компьютера или роутера, настройка на оборудовании абонента доступа к сети;

-установка роутера или ТВ-приставки при необходимости за дополнительную плату.

ГЛАВА 2. Проект мероприятий выполнения программы маркетинга по проведению стратегического анализа рынка

2.1 Теоретические аспекты проведения стратегического анализа рынка

2.1.1  Сущность и понятие стратегического анализа рынка

Стратегический анализ в маркетинге- это средство преобразования массива информации, полученного в результате анализа внешней и внутренней среды, в стратегический план организации. Выделяют две основных задачи стратегического анализа:

1. сравнение поставленных компанией целей и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего развития  фирмы, определение нескольких стратегических альтернатив.

Далее, отталкиваясь от результатов стратегического анализа, организация  приступает к выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Важнейшим этапом стратегического анализа является изучение внешней среды организации, или, другими словами, стратегический анализ рынка. Итак,стратегический анализ рынка – это анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти, с целью принятия стратегических решений. Являясь как одним из этапов стратегического менеджмента, так и самостоятельной процедурой, данный анализ позволяет выявить текущее и спрогнозировать возможное будущее состояние компании. Эксперты рекомендуют проводить регулярный стратегический анализ рынка вне зависимости от социально-экономической ситуации на рынке, так как это позволит компании держать руку на пульсе, оперативно реагировать на внешние изменения, определять проблемы и устанавливать их причины, рационально и взвешенно подходить к выбору алгоритма решения.

Правильная  постановка  задач стратегического анализа  обеспечивается  благодаря формулированию важных для компании вопросов и ответа на эти вопросы в процессе анализа. К основнымзадачам стратегического анализа рынка относят:

- всестороннее исследование тенденций отрасли, в которой развивается компания;

- изучение основных  условий и предпосылок, необходимых для достижения фирмой лидирующих позиций на рынке;

- формирование понимания ключевых факторов, определяющих выбор стратегии и позиционирования бренда.

Причинами проведения стратегического анализа рынка могут быть:

- необходимость в расширении рынков сбыта;

- вывод нового продукта на рынок;

- разработка или пересмотр стратегии компании;

- выбор целевого сегмента на рынке;

- оптимизация продуктового портфеля;

- реализация инвестиционного проекта и другие.

Стратегический анализ рынка представляет из себя, во-первых, изучение макроэкономических показателей города или региона, где функционирует организация. Во-вторых,  оценку ключевых характеристик исследуемого рынка (объем, емкость, темпы роста, основные тенденции). В-третьих, анализ конкурентной среды (экспертные интервью, мониторинг  предложений конкурентов, изучение потребителей и анализ их удовлетворенности).

Для  проведения стратегического анализа рынка обычно используются классические исследовательские методы.Качественные исследования помогают выяснить мотивацию, предпочтения, потребности и пожелания клиентов. Это экспертные опросы, глубинные интервью, фокус-группы, экспертные фокус-группы и интервью.Количественные исследования предполагают сбор точных и статистически выверенных численных данных. Это личные интервью, телефонные интервью, почтовые и интернет-опросы и др.

Смешанные методики воплощают черты качественных и количественных исследований и проводятся непосредственно в местах продаж или потребления продукта/услуги. Это такие инструменты, как наблюдение, холл-тесты, «тайный покупатель» и  домашняя оценка образцов.

Кабинетные исследования подразумевают анализ информации из вторичных источников (СМИ, Интернет). Например, это может быть изучение откликов пользователей на товар или услугу на форумах и в  социальных сетях. Другой пример – изучение маркетинговой активности конкурентов в сети и офлайн.

Выбор метода исследования зависит, главным образом,  от целей анализа рынка. Однако эксперты рекомендуют использовать несколько методов во избежание получения ошибочной информации.

Итак, стратегический анализ рынка – это способ увидеть рынок и его основные тенденции комплексно, проанализировать политику конкурентов, адекватно провести анализ поставщиков и потребителей, принять верное стратегическое решение относительно внешней и внутренней политики компании.

2.2 Классификация и виды стратегий

По мнению многих исследователей, толькостратегическое управление, которое ставит перед собой долгосрочные цели развития, является наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, осуществляющей свою деятельность в конкурентной среде.

Известный теоретик стратегического управления И. Ансофф определяетстратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2; 68]. Существует определение стратегииикак общей осмысленности действий организации. Мы будем пониматьстратегию как связующее звено между целями организации и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Формирование стратегии следует непосредственно за этапом стратегического анализа и предполагает  выбор одной из стратегических альтернатив, в наибольшей степени соответствующей условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей (базовой) стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Кбазовым стратегиям исследователи относят стратегии, описывающие наиболее общие варианты развития организации. Обычно их сводят к четырем основным типам:

- стратегия стабильности;

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- комбинированная стратегия.

Дадим краткое описание каждой из базовых стратегий.Стратегия стабильностиподразумевает сосредоточенность на существующих направлениях деятельности организации и сохранение конкурентной позиции на рынке. Данную стратегию могут выбирать или монополисты, или организации со статичной технологией или компании, удовлетворенные своим положением. Здесь мы отметим несколько вариантов поведения организации:

1.Защита своего положения на рынке предусматривает действия по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок и укреплению сбытовой сети, защитную политику ценообразования и т.п.

2.Рационализация рынка.  Это комплекс мер по реорганизации обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек; повышение эффективности операционного маркетинга путем фокусирования на самых рентабельных сегментах рынка, ухода из малоприбыльных сегментов, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказов и т.д.

3.Организация рынка предполагает значительное влияние компании на уровень экономической эффективности определенного сектора (например, заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства).

Для успешного применения стратегии роста компании необходимо добитьсяпревышения уровня своего развития над предыдущим периодом. Существуют следующие разновидности подобной стратегии:

1.  Концентрированный рост – это совершенствование имеющегося или создание нового продукта, развитие или захват части рынка без перехода в другую отрасль.

2.Интегрированный рост – это развитие компании на основе обратной, прямой или горизонтальной интеграции (например, получение в собственность или установление контроля над поставщиками, сбытовой сетью, конкурентами).

3.Диверсифицированный рост – это проникновение в другие отрасли. Диверсификация может быть:

-горизонтальная (реализация технологически новой продукции на существующем рынке);

-конгломеративная (реализация технологически новой продукции на новом рынке);

-концентрическая (создание нового производства, совпадающего с профилем организации).

Стратегия сокращения,или, как ее еще называют, стратегия отступления, означает либо закрытие, продажу части  бизнеса (одного или нескольких подразделений), либо ликвидацию организации. Обычно данную стратегию применяют  в случае неуклонно ухудшающихся  показателей деятельности организации, при экономическом спаде или просто для выживания фирмы. Стратегия сокращения  может быть реализована в нескольких формах:

1.Ликвидация. В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации и распродажа ее активов. Это наиболее радикальная и нежелательная альтернатива, создающая  неудобства как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

2.Продажа бизнеса другому владельцу.

3.Переориентация – сокращение  части деятельности организации (отказ от производства нерентабельной продукции, плохо работающих каналов распределения, излишней рабочей силы) и дальнейший поиск эффективных путей использования освободившихся ресурсов.

4.Дезинтеграция – отказ от отдельных видов деятельности или операций, не доказавших свою эффективность.

С другой стороны, стратегия сокращения является способом повышения эффективности работы организации в целом за счет рационализации и переориентации производства. Данной стратегии уместно придерживаться, когда товар или услуга находятся в стадии спада жизненного цикла:

1.«Сбор урожая» подразумевает значительное уменьшение инвестиций в товар, стремление максимизировать прибыль и минимизировать издержки при уменьшении объема продаж. Зачастую фирма использует данный вариант стратегии при переходе на новую модель продукции. Если спад продаж происходит постепенно, а реализация товара еще покрывает постоянные расходы, то организация может сделать попытку специализации на остаточном рынке.

2.Сокращение рыночного присутствия – организация покидает отдельные сегменты рынка из-за жесткой конкуренции или изменения своего основного профиля, не меняя значительно номенклатуру выпускаемой продукции.

3.Сокращение номенклатуры продукции связано с низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

4.Сворачивание бизнеса – прекращение поставок на базовый рынок всех товаров организации или прекращение всех операций из-за изменений в макросреде.

Комбинированная стратегия - это сочетание нескольких базовых стратегий в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

К  стратегиям поведения в конкурентной средетеоретикиФ. Котлер и Р. Тернер относят четыре позиции, в которых могут находиться организации:

- позиция «лидера на рынке»;

- позиция «бросающего вызов рыночному окружению»;

- позиция «последователя»;

- позиция «знающего свое место на рынке».

Итак, дадим определение каждой из позиций на рынке и перечислим стратегии, которыми целесообразно воспользоваться организации в той или иной конкурентной среде.

Позиция «лидера рынка» предполагает ведущие позиции организации на рынке и дает ей возможность расширить общий рынок продукта как за счет привлечения новых потребителей, так и за счет поиска новых возможностей использования продукта или увеличения его  потребления. Вообще, лидер рынка может стремиться либо к расширению своей доли рынка, если им взят курс на ускоренный рост, либо к сохранению имеющейся доли, если интенсивного роста не предполагается.

Отстаивая свои позиции на рынке, лидер может применить следующие стратегии:

стратегию инноваций, которая базируется на ведущей позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до потребителей;

стратегию закрепления, в которой концентрируется внимание на поддержание приемлемых цен на товар и на обновление ассортимента за счет новых размеров, форм и марок;

стратегию конфронтации, основанную на быстрых и направленных ответных действиях против бросающего вызов конкурента (проведение политики продвижения своего продукта на рынке, ценовые выпады, проникновение в сети распределения и пр.);

стратегию доставления беспокойства конкуренту, предполагающую  разворачивание кампании по жесткой критике конкурента, воздействие на его основных поставщиков, переманивание ключевых сотрудников и пр.

Позиция «бросающего вызов рыночному окружению»обычно свойственна достаточно сильной организации, не являющейся лидером рынка. Ее основной стратегической целью может являться интенсивный рост за счет захвата частей рынка у других фирм. При реализации данной стратегии организация должна для себя определить, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Здесь возможны альтернативы:

1)атака на лидера, если у организации есть явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые можно использовать в конкурентной борьбе;

2)атака на более слабого и мелкого конкурента.

Рассмотрим основные подходы катаке на лидера:

1) организация наносит открытыйпрямой удар по лидеру в направлении его сильных сторон. Выигрывает обычно тот, кто располагает большими ресурсами или обладает сильными преимуществами;

2) проведение фланговойатаки на лидера по его слабым направлениям (либо регион, где у лидера нет сильных позиций, либо потребность, которую не достаточно удовлетворяет продукт лидера);

3)атака по всем направлениям требует  значительных ресурсов у нападающей организации, так как предполагается её продвижение на всех рынках, где присутствует лидер, и конкуренция по всем видам его продукции;

4)обходная атака подразумевает  создание нового рынка, на который выманивается лидер. Обладая преимуществами на этом рынке, организация побеждает лидера. Основными типами обходной атаки являются внедрение новых технологий производства продукта, создание замещающего продукта, открытие новых географических рынков;

5)партизанская борьба характерна для небольших организаций и предполагает использование неожиданных и быстрых действий, застающих атакуемого врасплох, на тех  рынках, где лидер наиболее слаб.

Для успешной атаки любого вида организация может использовать следующие средства ведения конкурентной борьбы:

- установление на продукцию более низких цен;

- выведение на рынок нового товара и создание новых потребностей;

- повышение качества сервисного обслуживания клиентов;

- улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

- усиление рекламы и улучшение систем продвижения продукта.

Позицию «последователя»занимают организации, четко охраняющие свою долю рынка, но не  стремящиеся атаковать лидера.  Такие компании стараются удерживать своих клиентов и не отказываются от получения своей доли на новых рынках.

Стратегия конкуренции организаций, занимающих позицию  «знающего свое место на рынке»,  сконцентрирована на поиске и захвате рыночных ниш, которые не вызвали интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для  успешного ведения бизнеса в незанятых рыночных нишах организация должна иметь строгую специализацию, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Помимо перечисленных выше базовых и конкурентных стратегий, реализуемых организацией в зависимости от ее положения на рынке, производственных мощностей и  внутренних резервов, теоретики  выделяютотраслевые стратегические линии,  характеризующиеся фактическим значением вида отрасли (административной или хозяйственной), стадии ее жизненного цикла, масштабом, средними издержками и т.д.

Согласно модели жизненного цикла отрасли, все отрасли делятся на развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Стратегии предприятий в этих отраслях будут схожи, несмотря на производство совершенно разных товаров. Итак, рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

Наэтапе зарождения у отрасли еще не оформились закономерности, по которым она будет функционировать, поэтому многие  параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и пр.) могут быть определены только экспертным путем. Входные барьеры в отрасль еще относительно низкие, поэтому на рынок могут войти как крупные, так и мелкие организации. Изменения и инновации в отрасли осуществляются быстро, отмечается короткий жизненный цикл товаров, так как они дорабатываются и совершенствуются уже после начала реализации. Существует неопределенность на рынке относительно потребительских предпочтений и эффективности технологий; у организаций  возможны сложности обеспечения сырьем и комплектующими.

Наиболее эффективными на данном этапе будут следующие  стратегии:

-стратегия инноваций, заключающаяся в  разработке и предложении  рынку новых видов товаров и услуг;

-наступательная стратегия, выражающаяся в захвате наиболее емкой потребительской ниши;

-оборонительная стратегия, предполагающая использование патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.;

-стратегия формирования фирменной торговой марки, способствующая  обеспечению престижа и уверенности в высоком  качестве товара;

-стратегия «снятия сливок», реализующаяся в установлении на новинку первоначально высокой цены, а потом её снижении по мере насыщения рынка. Это позволяет быстро окупить затраты ни НИОКР;

-стратегия низких цен для быстрого завоевания рынка и отрыва от конкурентов;

-стратегия расширения глобального спроса, направленная на поиск новых потребителей товара. Применяется лидерами рынка в случае большого потенциала роста отрасли;

-стратегия неотступного следования за лидером и осознанного раздела рынка. Применима для фирм-имитаторов;

-стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего используется небольшими венчурными фирмами).

Наэтапе зрелости в отрасли усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. На данном этапе специалисты рекомендуют применять следующие стратегии:

-стратегию прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующихся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

-стратегию развития сбытовой сети;

-стратегию поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

-стратегию оживления развития отрасли с помощью новых каналов сбыта, рекламы, ценовой политики и др.

-стратегию низких издержек (за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

-стратегию расширения рынка для получения более высокой прибыли;

-стратегию совершенствования деятельности (за счет изменений в управлении, улучшения качества выпускаемой продукции).

Наэтапе спада в отрасли снижается спрос и ужесточается конкуренция с соответственным повышением роли цены и качества; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается среднеотраслевая прибыльность; увеличивается количество слияний и выходов из отрасли.

На данном этапе целесообразно придерживаться следующих стратегий:

-стратегии поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

-стратегии дезинформация конкурентов, чтобы обеспечить их массовый уход из отрасли;

-стратегии «сбора урожая», характеризующейся сокращением инвестиций с целью кратковременной максимизации доходов;

-стратегии выхода на международные рынки;

-стратегии сужения номенклатуры производимой продукции;

-стратегии внедрения технологических и организационных инноваций для повышения эффективности производства;

-стратегии выхода из данной отрасли.

Помимо указанной выше классификации стратегий невозможно не упомянуть и стратегии, описанные  американским экономистом М. Портером в его книге «Конкурентная стратегия». Автор считает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей товаров-заменителей, угроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). М. Портер выделил три базовых стратегии, применение которых по отдельности или в комбинации друг с другом позволит компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии называются: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» [19; 73].

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся главной целью компании. Достичь отраслевого лидерства в издержках возможно благодаря применению комплекса специальных экономических мер,  к которым М. Портер относит:

- создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

- снижение издержек на основе накопления опыта;

- жесткий контроль производственных издержек и накладных расходов;

-  отказ от мелких операций с клиентами;

- минимизацию затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п.

Применение этих мер требует от фирмы как четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений и готовности нести стартовые убытки, так и  обеспечивает ей завоевание большой доли рынка. Значительная доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, приводящий к существенному увеличению чистой прибыли. В качестве основного условия удержания такой позиции на рынке М. Портер указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компаниизащиту от воздействия всех пяти конкурентных сил:

- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль.

В основе следующей базовой стратегии, выделенной М. Портером, -стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или бренда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания клиентов, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективной М. Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатомуспешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению автора, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Фокусирование- третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая концентрирование внимания  фирмы на каком-либо аспекте рынка: группе потребителей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [19; 77].

Преимуществом стратегии фокусирования является возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

Итак, мы рассмотрели основные виды базовых и конкурентных стратегий и можем сделать некоторые обобщения.Во-первых, для выбора эффективной стратегии руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

Во-вторых, успех на рынке зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами и от объема потенциального рынка сбыта. Отметим, что различия в объемах рынка сбыта демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот.

Таким образом, описанные нами стратегии охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании.

2.3 Методология осуществления и проведения стратегического анализа рынка

Провести полноценный анализ рынка и выявить ключевые рыночные возможности, имеющиеся в распоряжении компании, невозможно  без качественных исходных данных. Исследователи выделяют следующие источники информации, показавшие свою надежность и эффективность:

1.Официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.).Это один из наиболее надежных и полных источников. Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только открытые акционерные общества, и для анализа небольших компаний придется искать другие пути.

2.Внутренняя пресса организации.Крупные компании зачастую размещают у себя на сайте выпуски корпоративной газеты. Поскольку делают ее сотрудники предприятия для сотрудников предприятия, то в ней поднимаются наиболее актуальные и острые вопросы.

3.Публикации в прессе (аналитика, новости). Данный источник информации подходит для  предварительного ознакомления с ситуацией в отрасли и позволяет быстро понять основную специфику бизнеса, его главные проблемы и тенденции.

4.Интервью с отраслевыми экспертами. Существует огромное количество разнообразных отраслевых экспертов: НИИ, различные ассоциации, крупные клиенты, хорошо разбирающиеся в том, что они покупают.  Их главная особенность и преимущество в том, что они видят ситуацию в отрасли целиком, могут верно уловить какие-то общие особенности и тенденции.

5.Выставки.Данные мероприятияпозволяют быстро установить контакт и собрать данные об основных игроках отрасли. Они  хороши тем, что все интересующие исследователя компании  находятся рядом и на одной площадке. Более того, они настроены на общение и при правильном подходе  готовы делиться информацией. На выставке обычно присутствуют рекламисты и маркетологи,  от которых можно быстро получить общее представление о деятельности компании, проверить информацию, добытую из других источников.

6.Отраслевые объединения, информационные порталы.Обычно содержат качественную и надежную информацию, подготовленную специалистами, хорошо знающими особенности своей отрасли.

7.Покупная аналитика.Платное исследование — хорошая альтернатива самостоятельному проведению рыночного анализа, однако  нужно быть уверенным в том, что оно содержит необходимую информацию.

Согласно сложившейся практике специалисты выделяют следующиеэтапы проведения стратегического анализа рынка:

Итак, поочередно охарактеризуем все этапы рыночного анализа. Одной из задачанализа структуры рынкаявляется верная и адекватная поставленным целям  сегментация рынка. Выделяют следующиецели сегментирования:

- уход от выпуска усредненного продукта;

- поиск рыночной ниши;

- концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности;

- более точное определение своего положения на рынке.

Второй задачей является определение ключевых рыночных факторов и тенденций, влияющих на принятие решения о развитии. Решить эту задачу возможно, лишь сфокусировав  анализ на наиболее перспективных направлениях.

Дадим определение некоторым терминам.Сегмент рынка это группа потребителей, характеризующаяся однотипной ответной реакцией на предполагаемый продукт и набор маркетинговых стимулов.Признаком сегментациисчитается способ выделения сегмента на рынке.

Рыночная ниша — это часть «свободного» от конкуренции потребительского сегмента, которому производимый компанией продукт подходит лучше всего для удовлетворения  его потребности.

В области сегментирования выделяюттри маркетинговые стратегии компаний по работе с клиентами:

1)Массовый маркетинг.  Применим на рынках в стадии роста, когда большое разнообразие  потребностей удовлетворяется  единственным продуктом.

2)Товарно-дифференцированный маркетинг.Применим на рынках, приближающихся к стадии зрелости, когда для каждого сегмента рынка  предоставляется свой товар.

3)Концентрированный маркетинг. Применим на насыщенном рынке как для крупных организаций,  работающих  только в одном рыночном сегменте,   так и для мелких фирм, контролирующих небольшую долю рынка и  приспособившихся к требованиям определенных групп покупателей.

Обычнопроцедура анализа структуры рынка состоит из двух основных частей. Во-первых, это выбор критериев сегментирования, и, во-вторых, это разделение рынка на части.

Критерии сегментирования различаются в зависимости от рынков, например, они будут разными для  рынка товаров массового спроса и рынка товаров производственно-технического назначения. У рынка товаров массового спроса в свою очередь критерии разделяются на общие (пол, возраст, доходы и другое) и специфические (психографические, поведенческие, ситуационные и другие).

Привыделении сегментов рынка следует избегать их чрезмерной детализации, чтобы не усложнять и не затягивать дальнейший анализ. Рекомендуется выявить только наиболее важные и принципиальные различия между типами потребителей и  конкурентов.

Соответственно, после адекватного разделения рынка на части необходимо проанализировать качественные факторы, определяющие устройство и состав рынка, чтобы выдвинуть гипотезы о наиболее/наименее выгодных направлениях развития и расставить акценты в дальнейшем исследовании. Данный этап стратегического рыночного анализа позволяет оценить привлекательность экономических возможностей для бизнеса в каждом из выделенных сегментов и уточнить/сформировать решение по выбору перспективного целевого сегмента.

Итак, объектоманализапривлекательности рынка является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка.

Определение текущей емкости рынкаявляется важной задачей исследования не само по себе, а в сочетании спрогнозом роста рынка. Это дает возможность оценить перспективы выбранного сегмента и сделать выводы о его стратегической  привлекательности.

Дадим определение нескольким терминам.Емкость рынка — это потенциальная емкость, т.е. то, сколько рынок может потребить при отсутствии ограничителей. Соответственно, объем продаж сможет достигнуть потенциальной емкости рынка только в идеальных условиях.Объем рынка – это реальный объем совершенных сделок. Когда говорят о емкости или объеме рынка, чаще всего  подразумевают  годовой размер потенциальной потребности или продаж.

Существуетпять основных методов  для определения текущего объема рынка.

1. Аналогия с мировыми рынками. Необходимо найти рынок-аналог в более развитой экономике и определить важные для расчета параметры, от которых зависит исследуемая потребность. Далее сделать аналогичный расчет для российского рынка и  получить информацию по количеству продукции/услуг, которого нам не хватает до «нормального» уровня. Таким образом,  мы зафиксируем верхнюю границу рынка, выше которой он расти уже не будет, и отсечем нереалистичные прогнозы.

2. Анализфункциональной потребности.  Простой и  относительно точный метод, подразумевающий расчет емкости рынка исходя из анализа статистических данных и  средних значений периода эксплуатации товара/услуги.

3. Анализобъемов  производства. Применяется в том случае, если информация о годовых объемах производства интересующей исследователя товарной группы содержится в списке государственной статистики. Для получения результата необходимо лишь вычесть из годового объема производства объем экспортных поставок и прибавить импорт.

4. Анализ потребления. Данный метод используют, если  нужно получить прямые и достоверные сведения об объемах потребления продукции у нескольких крупных клиентов (например, заводов или комбинатов). Информацию получают путем опроса данных потребителей.

5. Метод экспертных оценок.  Отметим, что на закрытых и новых рынках интервью с экспертами часто становится основным источником информации.

Итак, сопоставление результатов оценки рынка, полученных различными методами, позволяет получить достаточно реалистичный прогноз емкости рынка  и плавно перейти к этапувыявления и анализаведущих рыночных тенденций.

Выделяютнесколько подходов к выявлению тенденций рынка.

 1. Трендовый подходтребует анализа данных об изменении размера рынка в течение последних трех-пяти лет и предполагает сохранение этих тенденций в будущем. Этот метод подходит для стабильных и достаточно предсказуемых рынков, на которых не появляются новые и революционные продукты. Например, его можно использовать для построения долгосрочных прогнозов потребления биржевых товаров (нефти, газа и др.). Для быстроразвивающихся рынков трендовый метод может  применяться только для краткосрочного анализа, так как существует высокий риск получения  чрезмерно завышенных оценок в более долгосрочной перспективе. Данный подход лишь фиксирует прошлые тенденции развития рынка и не всегда позволяет учитывать и предсказывать возникновение новых.

2. Анализфункциональной потребностиможно применить,если известны долгосрочные корпоративные и государственные планы по развитию существующих рынков или созданию новых. Подобные программы обычно составляются для сложных высокотехнологичных продуктов, производство которых требует тесного взаимодействия самых различных отраслей. Поэтому, зная подобные планы и используя методы оценки функциональной потребности, можно построить прогноз динамики рынка для самых различных продуктов. Данный подход нужно применять с осторожностью, так как государственные прогнозы часто бывают слишком оптимистичными и реализуются на практике не в полном объеме.

3. Методэкспертных оценок.  Во время интервью с экспертом следует сразу обсуждать и текущую емкость, и тенденции развития на рынке. Для получения количественных, а не односложных качественных оценок (растет, падает), лучше приходить на интервью с экспертом с подготовленными гипотезами и просить подтвердить их или опровергнуть.

4. Метод сравнения с аналогами  для прогнозирования тенденций рынка состоит в предположении, что структура российского рынка будет приближаться к структуре рынка аналога. Главная задача исследователя — оценить темп этих изменений. Для этого можно использовать самые разные подходы:

- исходя из среднего темпа замены техники и оборудования;

- исходя из государственных планов и программ развития экономики;

- исходя из темпов роста отраслей-аналогов;

- исходя из тенденций, присутствующих на мировых рынках. Как правило, информация о более развитых рынках является открытой, публикуется значительное количество отчетов, исследований, ведется регулярный мониторинг, который на российских рынках зачастую просто отсутствует, поэтому какие-то принципиальные тенденции бывает проще увидеть именно на примере мировых рынков.

5. Метод моделированиявесьма трудоемкий и  используется для оценки сложных и закрытых рынков в условиях значительной неопределенности. Необходимо выделить основные факторы, определяющие развитие рынка (включая влияние макроэкономического окружения), и спрогнозировать, как они будут развиваться.

Отметим, чтостратегический прогноз рынка проводится не для общего понимания ситуации, а для получения ответов на вполне конкретные вопросы. В дальнейшем эти ответы послужат аргументами при принятии решения по выборе стратегии развития из нескольких альтернатив.

Проблемой стратегического анализа рынков является довольно частая невозможность однозначной интерпретации результатов. Чтобы избежать неопределенности, используют так называемыйсценарный подход — строят не один, а несколько прогнозов развития рынка: оптимистичный, пессимистичный и др. Оптимальным для расчетов считается два сценария, чтобы не усложнять дальнейшее исследование. Так, если ситуация на рынке достаточно прозрачна и не требует использования сценарного анализа, можно сравнить между собой, предположим, три стратегические альтернативы. Если имеется три стратегические альтернативы и использован сценарный подход с тремя вариантами развития рынка (например, как в стратегии социально-экономического развития РФ: инерционный,  энергосырьевой и инновационный сценарий), то вариантов для сравнения между собой становится уже девять.

Исследователи рынка отмечают, что качественный стратегический прогноз должен соответствовать двум основным требованиям:

- он должен быть сценарным и  рассматривать несколько вариантов развития событий, но не перегруженным излишней вариативностью;

- в прогнозе надо учитывать вероятность качественных изменений на рынке: появление новых продуктов, старение технологий, изменение отраслевых тенденций.

 Следующим шагом после оценки привлекательности рынка является проведениеконкурентного анализа, в ходе которого исследуются бизнес-модели конкурентов и определяется степень их влияния на планы развития компании. Также анализируются идеи и интересный опыт конкурентов, намечаются стратегические цели: компании, рынок которых можно отобрать, либо компании, являющиеся потенциально интересными объектами для поглощения.

Первое, что следует сделать в рамках конкурентного анализа, — этосоставить список конкурентов, подлежащих изучению. Следующим шагом будетанализ их размера.  Определить размер конкурента можно исходя из общего оборота компании (если тот рынок, на котором вы с ней пересекаетесь, является для нее основным) либо по объемам выпуска товарной группы, по которой происходит конкуренция.

Результаты проведенного анализа далее используются дляклассификации конкурентов. Выделим несколько значимых групп:

- конкуренты, наиболее близкие по размерам бизнеса к исследуемой компании, на которых в дальнейшем обращается основное внимание (группа А);

- конкуренты,  существенно отличающиеся по объему бизнеса, попадают в группу В;

- конкуренты с другим объемом бизнеса и работающие на других рынках (группа С).

Для эффективного проведения АВС-анализа желательно собирать только ту информацию, которая потребуется для принятия стратегических решений.

Приведемсписок наиболее важных вопросов для анализа конкурентов.

1. Кем является конкурент — производителем или дилером?

2. Какую продукцию/услуги он предлагает? Являются ли позиции, по которым происходит конкуренция, для него приоритетными? Насколько полным является его предложение?

3. Какова динамика развития бизнеса конкурента за последние несколько лет?

4. На какие рынки он ориентирован?

5. Какие каналы продвижения использует?

6. За счет каких конкурентных преимуществ развивается его бизнес? Как соотносятся цены исследуемой компании и конкурента? Если конкурент использует неценовые механизмы конкуренции, то какие именно? В качестве источника конкурентных преимуществ прежде всего необходимо анализировать:

7. Насколько влиятельны на рынке основные конкуренты? Какую долю рынка они контролируют?

Следующий этапстратегического анализа рынка,анализ потребителей, является одним из наиболее информационно ценных. Только от покупателей возможно узнать, что именно им нужно, за что они ценят продукцию компании, а за что — конкурентов. На этом этапе важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом. Данный анализ призван  дополнить уже полученную информацию по сегментации рынка и дать ответ на две группы стратегических вопросов: какова мотивация потребителей и как выявить их неудовлетворенные нужды и потребности.

Итак, исследователь еще раз, уже владея полной информацией о конкурентах и прогнозах развития рынка, должен ответить навопросы осегментации рынка (кто?):

• Кто покупает (будет покупать) продукцию компании?

• Кто самый крупный покупатель?

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар? И т.д.

Следующая группа вопросов касается определениямотивации потребителей (почему?):

• Каковы мотивы покупки и потребления товара?

• Каковы потребительские предпочтения?

• Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Далее необходимо выявитьнеудовлетворенные  нужды и потребности. Здесь нужно искать ответы на такие вопросы:

• Удовлетворены ли потребности покупателей?

• Существуют ли проблемы у потребителей? Если да, то какие и как вы их можете решить?

Как мы уже упоминали, основным источником информации о потребителях являются они сами. Поэтому с ними необходим постоянный контакт (беседы, анкетирование, опросы), тем более что их вкусы, пожелания, мотивы и потребительские ожидания с течением времени меняются. Необходимо регулярно опрашивать потребителей, чтобы понимать «ключевые факторы принятия решения» и максимально им соответствовать на рынке. Пример анкеты для опроса потенциальных клиентов интернет-провайдера представлен в Приложении 1.

На основании информации о новых и неудовлетворенных потребностях покупателей должны приниматься стратегические решения относительно товарной и ценовой политики компании, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта.

Следующим этапом стратегического анализа рынка является процедуравыбора перспективных направлений развития, которая должна быть реализована в тесной связке с внутренним анализом, учитывающим   «мягкие» факторы: персонал, навыки, компетенции и т.д. На этом этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы (логики), которые дадут возможность сделать стратегический выбор.

2.2  Проектные мероприятия по проведению стратегического анализа рынка

В данном разделе нашей курсовой работы мы сформируем проект маркетинговой деятельности по стратегическому анализу рынка Санкт-Петербурга для компании «Домашний Интернет», используя результаты аналитической части работы и углубленного исследования теории вопроса.

Источниками информации для проведения стратегического анализа для нас послужили аналитические исследования рынка и интервью с отраслевыми экспертами, опубликованные специализированнымиIT-порталами в сети Интернет, внутренняя отчетность компании «Домашний Интернет» и результаты анализа ее  микро- и макросреды.

В качествепричины проведения стратегического анализа рынка интернет-провайдеров  мы обозначим  необходимость в пересмотре имеющейся стратегии с целью выбора новых перспективных направлений развития для компании на ближайшие 3-5 лет.

Чтобы уточнить положение компании «Домашний Интернет» на исследуемом рынке, проведем егосегментацию и определим рыночную нишу, которую занимает провайдер.

Наибольшее распространение в Санкт-Петербурге получили следующие типы соединений:  это широкополосный доступ по технологиям Ethernet, ADSL иPON. Однако удовлетворяют современным требованиям по  качеству соединения  и скорости Интернета только технологии Ethernet иPON. Исследуемая компания предоставляет доступ к сети Интернет по технологии Ethernet, которая является недорогой в ремонте и обслуживании, не требует для подключения новых клиентов узкоспециализированного персонала и позволяет достигать при соединении  максимально высокой скорости Интернета (до 350 мб/сек).

Если говорить о сегментации потребителей услуги по доступу к сети Интернет, то для основного тарифного плана компании, согласно которому  предоставляется скорость от 30 до 100 мб/сек, подразумевается «массовый» клиент любого возраста, социального положения и степени выраженности его потребности в доступе к сети Интернет. Товарная политика компании ориентирована на максимально широкий круг потребителей, удовлетворяя их потребности «усредненным» продуктом со множеством бесплатных опций. Успех данной политики объясняется как продолжающимся ростом рынка, так и достаточным для большинства потребителей качеством доступа к сети. Минимальная дифференциация осуществляется за счет дополнительных  услуг. Для пользователей, в семье которых есть дети, предусмотрен, например, сервис «родительский контроль».

Что касается второго тарифного плана, пользователи которого получают доступ к сети Интернет на скорости до 350 мб/сек, здесь у компании также нет внятной сегментации. Если в отношении дешевого предложения с диапазоном цены от 300 до  450 рублей в месяц (в зависимости от акции и абонемента) стратегия массового маркетинга еще работает, то в отношении варианта за 750- 950 рублей в месяц – уже нет. Именно поэтому, несмотря на усилия руководства и рекламу, количество пользователей данного тарифного плана практически не увеличивается, на данный момент составляя всего 3% от абонентской базы.

По нашему мнению, целевым сегментом рынка для  «гигабитного» тарифного плана являются потребители возраста 18-45 лет с доходом выше среднего, являющиеся активными пользователями Интернета и имеющие несколько устройств для выхода в сеть.

В настоящее время, по оценкам экспертов, к сети Интернет подключены уже более 80% всех домохозяйств Санкт-Петербурга, поэтому около90% всех подключений — это переключения клиентов от одного провайдера к другому в поисках более стабильного интернет-соединения, низкой цены и качественного сервиса. Новыми пользователями могут оказаться только жители новостроек, загородных домов  и представители старших и младшихвозрастных групп. Это говорит о том, что компании «Домашний Интернет» необходимо задуматься о создании новыхнишевых продуктов и сервисов для потенциальной аудитории (например, сервисы для маленьких детей и пенсионеров, предложение для коттеджных поселков).

Отметимещё один фактор роста абонентской базы — это сделки покупки/продажи. В основном покупаются локальные небольшие провайдеры, однако в декабре 2014 года произошло объединение активов «ЭР-Телеком Холдинг» (Дом.ру) и ООО «Перспектива» (InterZet), которое  стало главным событием года на петербургском рынке ШПД.

Рассмотрим теперьемкость рынка подключений в Санкт-Петербурге. По разным экспертным оценкам, это от 1,75 до 2 млн. домохозяйств. Как мы уже указывали ранее в аналитической части нашей работы, рынок ШПД в Санкт-Петербурге, как и в целом по стране, достиг насыщения, однако в Санкт-Петербурге он растет более высокими темпами – около  4-5% в год. На сегодняшний день на данном рынке протекают процессы, которые ранее наблюдались в странах, где формирование этого рынка закончилось пять и более лет назад. Ценовое давление потребителей и замедлившийся рост рынка уже запустили среди провайдеров процесс слияний и поглощений, который через несколько лет приведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Представляется, что в ближайшие годы небольшие самостоятельные интернет-провайдеры окажутся либо нерентабельными, либо будут поглощены более крупными операторами связи.

Если говоритьо прогнозах экспертов для рынка ШПД, то они утверждают, что падение курса рубля и усиление негативных явлений в мировой экономике провайдерам интернета доставит гораздо меньше проблем, чем мобильным операторам, так как доля тарифов с фиксированной ежемесячной платой в ШПД выше, чем в сотовой связи, поэтому потребителю труднее здесь оптимизировать траты за счет снижения потребления. Аналитики считают, что спрос на услугу по доступу к сети Интернет стабилен, а  цены на нее невысокие, однако часть абонентов все же перейдет на более дешевые тарифные планы. Также они прогнозируют, что в кризис компании будут оптимизировать расходы и предлагать своим  клиентам новые сервисы. Еще один негативным трендом стало повышение затрат на оборудование и прочие элементы инфраструктуры из-за падения курса рубля.

Эксперты сходятся во мнении, что росту цен на услугу по доступу к Интернету мешаетвысокая конкуренция в ШПД-сегменте. Начальник управления операциями на российском фондовом рынке ИК "Фридом Финанс" Георгий Ващенко согласен с коллегами и уверен, что стоимость услуг начнет расти только с вытеснением мелких игроков с рынка. Он также считает, что 2016 год может стать последним, когда у абонента в крупном городе будет широкий выбор провайдеров. По его мнению, дальнейший выбор может сократиться до 2-3 компаний с соответствующим резким повышением цен на услуги по доступу к Интернету.

                                        Рисунок №2.

Рассмотрим распределение долей рынка интернет-провайдеров Санкт-Петербурга по количеству пользователей за 2015 год (Рисунок №2). Наиболее крупными компаниями являются «Ростелеком» с абонентской базой в 610 000 домохозяйств и 31%  доли рынка и объединенный провайдер «Дом.ру InterZet», благодаря слиянию получивший второе место и 23% доли рынка. В первую шестерку крупных игроков входят также компании «Билайн», «SkyNet», Домашние сети «Эт Хоум» и «ВестКолл».

Несложно подсчитать, что у компании «Домашний Интернет» доля городского рынка составляет немногим более 1%.

Несмотря на то, что последние годы провайдеры Санкт-Петербурга вели игру на понижение цен, в настоящее время значительная часть компаний начала понемногу повышать стоимость своих услуг, предлагая взамен более высокую скорость. Другая часть компаний оставила тарифы на прежнем уровне, а компания Дом.ru даже понизила их, при этом увеличив минимальную скорость доступа.

Если резюмировать исследование рынка по скорости доступа к Интернету и уровню цен, то у большинства конкурентов поднялся нижний порог скорости до 30 мб/сек (это максимальная скорость передачи данных с помощью стандартного роутера). По стоимости тарифных планов самая низкая цена за 100 мб/сек  у компаний МТС и «SkyNet»  - 600 рублей. Самая высокая стоимость услуги  у компании «ВестКолл», она выше минимальной в два раза -1200 рублей. У провайдера «Ростелеком», к которому подключена почти треть абонентов города (если считать вместе с дочерней компанией ТКТ), стоимость 100 мб/сек составляет 690 рублей. 

Добавим, что в дополнение к интернет-доступу многие операторы предоставляют различные дополнительные бесплатные услуги. Например, провайдеры «Дом.ru» и  «SkyNet» бесплатно предоставляют просмотр цифрового ТВ.

У провайдера «Newlink» в области ценовой политики есть преимущества перед конкурентами: компания уже около четырех лет назад подняла нижний порог скорости до 30 мб/сек, а тарифный план на скорости 100 мб/сек предлагает пользователям за 450 рублей в месяц. В числе бесплатных сервисов также числится бесплатное цифровое ТВ.

Наиболее опасным конкурентом исследуемой компании является провайдер «SkyNet», предоставляющий практически идентичное качество услуг и количество бесплатных сервисов. Более высокая стоимость услуг конкурента нивелируется его крайне выгодными акциями и предложениями как для действующих, так и для новых абонентов. Руководству компании «Домашний Интернет» необходимо внимательно следить за всеми действиями данного провайдера и перенимать его положительный опыт.

Рассмотрим в завершении анализа вопрос об актуальности увеличения скорости доступа к сети Интернет в сегменте домашних пользователей. Здесь исследователи единодушны и считают, что существующее сейчас распределение скоростей на тарифных планах провайдеров-ШПД (30-50-100 мб/сек) является оптимальным и удовлетворяет потребностям большинства абонентов. Скорость выше 100 мб/сек нужна либо для промышленных масштабов получения трафика, либо для семей, где регулярно и одновременно качается «тяжелый» контент более чем с 4-х устройств. Самое распространенное по скачиванию в домашних условиях – это онлайн видео в формате HD и Full HD. Видео в  формате 4К – это редкость, и еще не куплено столько устройств, поддерживающих такое разрешение, чтобы сформировать на него реальный спрос.

Итак, согласно мнению экспертов и аналогии с мировыми рынками можно сделать вывод, что количество интернет-провайдеров на рынке Санкт-Петербурга в следующие 3-5 лет значительно сократится, а сами конкуренты станут  крупнее. Цены на услуги по доступу к сети Интернет будут расти одновременно с повышением их качества и увеличением скорости. Аналитики прогнозируют, что  «тяжелый» трафик будет набирать свою популярность еще в течение 3-5 лет, и тарифы, сегодня обеспечивающие скорость передачи данных в домашней сети более 100 мб/сек, это скорее соревнование операторов за «технологическое лидерство», игра с некоторым опережением рынка.  Однако в бизнес-сегменте высокая  скорость  Интернета уже сейчас востребована: в первую очередь, из-за перехода информации в «облака».

Как мы видим согласно проведенному анализу, ООО «Домашний Интернет» продолжает интенсивно развиваться, предоставляя услуги по доступу к сети Интернет достаточно высокого качества и по ценам ниже своих конкурентов, а также активно продвигая среди жителей Санкт-Петербурга уникальный гигабитный Интернет. Отметим, что предоставление данной уникальной услуги  является элементом долгосрочной стратегии руководства, направленной на опережение потребительского спроса, чтобы в свое время у компании появилась возможность оказаться среди лидеров данного рынка.

Рост компании набирает неплохие темпы после долгого периода стагнации и отсутствия четкого понимания вектора развития. В 2014 году у провайдера было 17 000 абонентов, в 2015 году – 20 000, а в 2016 году – 23 000. Руководство компании надеется достигнуть к концу 2017 года численности абонентской базы в 30 000 домохозяйств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ускорение изменений в окружающей среде, появление у потребителя новых запросов, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация рынка и появление новых благоприятных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей и широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компании «Домашний Интернет» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Монография. -   М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

3.Березин И. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский

опыт. М., 2002.

           4.Березин И. Маркетинговые исследования рынков. Как это делают в

России. М., 2005, 432с.

           5. Березин И. Практика исследования рынков. М., 2003.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

8.Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005.

9.   Виханский О.Н. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003.

10. Виханский О.Н, Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2000.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., 2001.

12. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

13. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», М., 2004.

14. Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2005.

15. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

16. Маркетинг: теория и практика: учебник для бакалавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова.

17. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.

СПб, 1996.– 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2013.

           18. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

           19. Поделинская И.А, Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005

20. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А., М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

22. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2004.

23. Хруцкий В.А., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М., 2000.

24.http://www.marketing.spb.ru/lib-research/methods/information.htm

25.http://telecomblog.ru/analitika-i-isledovaniya/domashnij-internet-v-peterburge-chto-proizoshlo-s-tarifami-za-god

26.http://www.marketch.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Пример анкеты для проведения опроса потенциальных клиентов

Сведения о продукте

1. Каким тарифным планом вы пользуетесь и сколько за него платите?

2. Насколько вы удовлетворены качеством Интернета?

3. Как вы в целом можете оценить ситуацию на рынке провайдеров в России: насколько качественные услуги предоставляют большинство провайдеров, какую техническую поддержку обеспечивают, какими технологиями располагают?

4. Что бы вы хотели изменить/улучшить в услугах компании?

Сведения о конкурентах

1. Каких провайдеров Интернета в Санкт-Петербурге вы знаете? С кем из них вы знакомы?

2. Кого из известных вам  провайдеров на рынке  вы считаете лучшим? Почему?

3. Расскажите, как вы выбираете провайдера. Какие условия работы являются обязательными, какие — желаемыми?

4. Несколько слов о вашем нынешнем провайдере. Почему вы выбрали именно его (критерии, причины)?

5. Как вы оцениваете уровень сервиса, предоставляемый вашим провайдером и стоимость тарифных планов?

6. Планируете ли вы продолжать сотрудничество с этим провайдером или рассматриваете вариант подключения к другому провайдеру?

Информация о респонденте

1. Ф.И.О. респондента, его возраст.

2. Место жительства.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Проведение стратегического анализа туристического предприятия

2. Продвижение интернет-компании в социальной сети Instagram (на примере интернет-магазина «М. Видео»)

3. Стратегический анализ, как ключевой этап стратегического планирования. Инструменты стратегического анализа

4. Изучение роли инструментов Интернет-маркетинга на примере компании «Санитерм»

5. Продвижения в сети Интернет компании малого бизнеса на примере Antuanette

6. Изучение особенностей учета и проведение анализа и аудита расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами на примере исследуемого объекта

7. Место и роль стратегического планирования развития предприятия в условиях конкурентного рынка

8. ПРОВЕДЕНИЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ ПОДВЕДЕНИЯ ГАЗА В ЧАСТНЫЙ ДОМ

9. Проведение статистического анализа правонарушений в Ханты-Мансийском автономном округе

10. Проведение анализа финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта ООО Сибирь магазин Калина