Значение руководства в управлении сотрудниками



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Руководство реализует значительнейшую функцию управления – руководство. Итог трудовой деятельности руководства – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий работу и развитие подчиненных. Труд руководства взаимосвязан с разработкой и передачей информации.

Потребность специальной подготовки в сфере управления сотрудниками вызвана тем, что нынешнее руководство может всесторонне проявить себя в работе, только активно взаимодействуя с сотрудниками, коллегами, руководителями и клиентами. Для результативного сотрудничества он обязан обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и воздействия. Подсчитано, что на вопросы, которые связаны с управлением работниками, руководство тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, вместе решать стоящие перед компанией задачи, результативное управление в принципе невозможно.

В настоящее время руководство российских фирм разных форм собственности недооценивают значение способов управления сотрудниками, свойственных нынешнему менеджменту и активно применяющихся за границей для результативного управления и роста производительности трудовой деятельности. На данный момент во многих фирмах руководство сводит влияние сотрудников только к таким методам как: административным методам влияния и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководителями, как на макро-, так и на микроуровне результативных нынешних способов управления производительным трудовым процессом становиться один из основных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель данной работы состоит в рассмотрении и раскрытии значения руководства в управлении сотрудниками.

В соответствии с целями поставлены такие задачи как:

Определение специфики управленческого труда. В том числе рассмотрение роли руководителя в организации, соотношения прав и обязанностей руководителя, факторов, воздействующих на результативность управления, социальной ответственности менеджера.

Обобщение опыта эффективного руководства в компании, в том чмсле анализ значения выбора стратегии в управлении фирмой, организационное управление в компании ООО «Мир детства, социальной ответственности руководителей в ООО «Мир детства».

Данная работа состоит из введения, двух глав, где раскрываются задачи работы поставленные ранее, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка примененных источников.

  1. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1 Роль руководителя в организации.

Руководство компании – это ее центральное звено, а в иерархии управления он стоит на самом верхнем уровне.

Значительной задачей руководства является построение в компании систем коммуникаций, которые должны снабжать наиболее быстрый и качественный обмен данными. При проектировании коммуникационной сети необходимо исходить из организационной структуры компании.

Формируемая руководством сеть состоит из связей по вертикали, горизонтали и диагонали. Вертикальная связь строится по линии руководителей от начальника к сотрудникам. Горизонтальные связи реализуются между равными по уровням сотрудниками либо частями компании: между заместителями, между начальниками подразделений, между сотрудниками. Диагональные связи – это связи с иными начальниками и с иными сотрудниками. Сеть данных связей основывает настоящую структуру компании. Задачей формальных организационных структур заключается в том, чтобы придавать коммуникационным потокам верную линию. Величину отделов в компании ограничивают формирование коммуникационных сетей. Если величина группы растёт в арифметической прогрессии, то число возможных коммуникационных отношений увеличивается по экспоненте. В зависимости от построения коммуникационных сетей, работа компании может различаться большей либо меньшей результативностью.

Значительнейшим функционированием руководства является разработка и принятие управленческих решений. Управленческое решение – это обдуманный итог о нужности реализовать какие-то действия, которые связаны с достижением целей компании, либо воздерживаться от данных.

Принятие решений является сознательным выбором из существующих вариантов либо альтернатив линии действий, уменьшающих разрывы между настоящими и будущими желательными состояниями в компании. Этот процесс состоит из таких элементов как: проблемные вопросы, цель, альтернатива и решение как предпочтение альтернатив.

В управлении компанией принятие решений реализуется руководителями разных степеней и носит довольно формализованный характер. Выделяются такие уровни решений в компании: личный и организационный.

Руководство может благополучно управлять сотрудниками только при подчинении их власти.

Выделяется такие источники власти в компании как: принуждение; экспертизы; законы либо права на принятия решений; примеры, либо харизмы; вознаграждения; информация; связь.

Данные источники власти поделены на группы: источники власти, с личностной основой и с организационной основой.

В основах лидерства заложены такие отношения как: доминирование и подчинение, воздействие и следование в системах межличностного отношения в группах. Лидерство - это один из значительных механизмов в осуществлении властных полномочий в группах и один из наиболее результативных. В практическом управлении лидерство является способностью результативно применять все которые имеются источники власти для превращения формированного для иных видения в реальность. Лидеры применяют властные полномочия как способ в достижении цели и задач определенных групп либо компании в целом.

Отличие власти и лидерства заключается в совместимости цели и задач. Для наличия власти не обязательно требуется совместимость целей. Для реализации лидерства требуется конкретное соответствие между целью и задачами лидера и тех, кто ему подобает.

При лидерстве предполагается применение властных полномочий. Конкретно власть может основываться на личных качествах либо на занимаемых позиций в компании. Власть является двусторонними отношениями между лидерами и сотрудниками и между лидером и его начальником. Так как результативность лидерства зависит от объема и вида власти, которую лидеры применяют в отношении, как сотрудников, так и своего начальника, то значительными являются вопросы: какие источники власти и как их нужно применять, чтобы достичь большей результативности.

Конфликт является отсутствием согласия между несколькими сторонами, которые могут быть определёнными лицами либо группами. Все стороны в конфликтных ситуациях делают все, чтобы была одобрена ее точки зрения либо цели, и мешают противоположной стороне делать то же самое.

Работа любой компании невозможно без появления конфликтов. Конфликт делает процессы принятия решений более результативным, а также дают возможности людям выражать свои задумки и мнение и этим удовлетворять личную потребность в уважении и власти. Данное может привести к более результативному исполнению планов, стратегии, проекта, так как обсуждение разных точек зрения на эту документацию совершается до их действительного выполнения.

Следовательно, конфликт может быть функциональным и вести к росту результативности компании, либо он может быть дисффункциональным и приводит к понижению личных удовлетворенностей, группового сотрудничества и результативности компании, значение конфликта зависит от того, насколько результативно им управляют.

С точки зрения причин появления можно выделить такие типы конфликтных ситуаций как:  Конфликты целей характерны тем, что участвующие в них стороны различно видят желанное состояние объектов в будущем. Следующие типы конфликтов вызваны тем, что принимающие участие стороны не сходятся во взгляде, идеи и мыслях по разбираемой проблематике. Третьим типом конфликтов являются чувственные конфликты. Данные конфликтные ситуации находят свое проявление в ситуациях, если у его участников разные чувства и эмоции, которые лежат в основании их взаимоотношений как личности.

Разрушительные последствия конфликта появляются, когда конфликт либо весьма мал, либо весьма сильный.  Если конфликтная ситуация недостаточно велика, чаще всего они остаются незамеченными и не находят своих адекватных разрешений. Конфликты, достигшие интенсивных состояний, не редко сопровождаются вырабатыванием у его участников стрессовых состояний.

Конструктивные стороны ярче появляются, если конфликтные ситуации по уровню достаточны для мотивации людей. Как правило такие конфликты появляются на основе различия для, объективно обусловленных характером исполняемой деятельности. Развитие данных конфликтных ситуаций сопутствуется активным обменом данными, согласованием разных взглядов и желаниями к взаимному пониманию.

Существует несколько структурных способов при управлении организационным конфликтом: разъяснения запросов к рабочим моментам, использование координационного и интеграционного механизма, определение общеорганизационной комплексной цели и применение систем вознаграждения.

Определение общеорганизационной комплексной цели – это еще один структурный метод при управлении конфликтными ситуациями. Результативное осуществление данных целей требует коллективных усилий двух либо более работников, групп либо подразделений, Идеи, которые заложены в данную высшую цель заключаются в направлении максимальных усилий всех участников конфликта для достижения общих целей и задач.

Структуры систем вознаграждения.

Вознаграждение возможно применить как способ при управлении конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, для избегания дисфункционального результата. Люди вносящие личный вклад для достижения общеорганизационной комплексной цели или задачи, поддерживают другие группы компании и стараются подойти к решению проблемные вопросы совместно, должны быть вознаграждены благодарностями, премиями, признаниями либо увеличением должности. Не менее значительно, чтобы системы вознаграждения не поощряли неконструктивные поведения некоторых людей либо их групп.

Следовательно, значение руководства в компании очень значительна. Его значительность истекает из того, что он в силу своего положения и власти задает все организационные процессы, а также коммуникации, принятия решений, власть и воздействие, а также управление конфликтами.

1.2 Соотношения прав и обязанностей руководителя

Административно-правовая ориентация – это соотношение прав и обязанностей, применяемое руководством. Можно выделить несколько типов административно-правовой направленности согласно полученной информации о практике управления.

У одного руководства права сильно лидируют над обязанностями, а у иных они находятся в относительном равновесии, но применяются по максимуму. Третьи в своей работе в наибольшей степени ориентируются на свои обязанности, чем на права. Другие руководители не применяют с полной силой ни свои права, ни свои обязанности.

Доминирование в профессиональном самосознании руководства того либо другого вида административно-правовой направленности порождает конкретные стереотипы в поведении и характерен различными типами психологической компенсации.

Соотношения упорства и покладистости придает поведению руководства определенный психологический «рисунок», определяющий результативность его взаимодействия с сотрудниками. На основании данных критериев выделяют такие типы поведения как:

Доминирование - стремление достичь своего, решить проблемы в свою пользу; игнорирование интересов сотрудников; отсутствие стремления к кооперациям, к сотрудничествам, стремлениям преобладать над своими сотрудниками и партнерами; уверенность в личной правоте и неправоте сотрудника; неуступчивость, негибкость, жесткие (однозначные) позиции. При этом происходит анализ личных возможностей и снижение возможности сотрудников. Данное поведение приводит к неоправданным рискам и может повредить интересам компании.

Сотрудничество - стремление в наибольшей степени учитывать интересы всех сторон; приоритет взаимной выгоды; стремления применять идеи сотрудника во благо компании; склонности к гибкости в поведении; готовности к пересмотру исходной позиции, быстроте переоценки ситуаций; склонности к поискам новой возможности и способов; стратегические направленности во согласованности и стремления к их расширению; адекватный анализ возможностей и своих, и сотрудников; «разумный» риск; формирование перспективы взаимного сотрудничества.

Компромиссы – это стремления «не проиграть», но также отсутствует явное стремление «выиграть»; готовность уступить, в особенности при интенсивных «давлениях» со стороны; стремления сохранить позицию «равновесия»; уступчивость в одном только взамен на прочее — психология нужности «платы» за приобретения и убытки; готовность к корректировке в сторону снижения начального ожидания; равномерное поведение без острых ходов; страх рисков: контроль больше устремлен на вероятность проигрышей, чем выигрышей.

Избегание - в основе стремления избегать неприятных моментов для себя; отсутствие стремлений к кооперации; отсутствует стремление к реализации личных пристрастий; ограничение своей активности; покорность иным людям и условиям способом не сопротивления их «давлению»; психология неучастия, не воздействия, личного отстранения; избежание рисков, новшеств, стандартное поведение; мотивация «выживания»; стремление к уходу от ответственности, перекладывать ее на иных; готовность «отпустить на самотек» ситуацию, отсрочить решения проблемные вопросы; недооценка своих возможностей воздействовать на ситуации и на людей.

Адаптация - повиновение давлению ситуаций и иных людей; покладистость; принципы готовности покориться воздействию снаружи; стремление к откладываниям при принятия решения, действий; мягкость, гибкости; стремления избегать конфронтации, нажимов на партнеров; приоритеты интересы партнера над своими интересами; готовность к полному отказу от личных интересов во имя сохранения хороших отношений; психология сохранения того, что есть; уход от риска; избегание нововведений, опора на свой опыт, стереотипы; переоценка возможностей партнера, иногда недооценка своих возможностей.

Существенно значение руководства в появлении и развитии конфликтных ситуаций, причиной которых часто является поведение руководства по отношению к сотрудникам. По данной причине особенный интерес представляет исследование типов конфликтов и средств, которые применяет руководство фирмы для нормализации обстановки.

В нижеприведенной таблице показаны соотношение доминирующих видов административно-правовой направленности, поведения, конфликтов и их психологической компенсации для контингента обследованных руководства.  —Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

Таблица

Соотношения преобладающих типов административно-правовой направленности, поведения, конфликтов и их психологической компенсации

№ п/п

Преобладающий тип административно-правовой направленности

Преобладающий тип поведения

Преобладающий тип конфликтов

Преобладающий тип компенсации

1

Расширение прав и обязанностей

Доминирование

Межличностные

Социально-психологическая

2

Расширение прав

Сотрудничество, компромисс

Личностно-организационные

Социально-организационная

3

Расширение обязанностей

Приспособление

Внутри личностные

Лично-психологическая

4

Сужение прав и обязанностей

Избегание

Личностно-групповые

Лично-психологическая, социально-психологическая

Первый тип административно-правовой направленности опирается на поведение руководства, которое как правило порождает межличностные конфликты, которые связаны с превышением им своих властных полномочий по отношению к работникам. —Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010.- 331 с.

Для второго типа административно-правовой направленности характерно общее усиление управленческой работе, которое сопровождается большей гибкостью поведения руководства. —Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

Третий тип административно-правовой направленности характерен усилением контрольных аспектов работе, увеличением ее стандартизации и опирается на приспособление в качестве основного типа поведения. —Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

Четвертый тип административно-правовой направленности руководства, который приводит к акцентированному ослаблению управленческой работе, связанному с избегающим типом поведения.

Административно-правовая направленность руководства в существенной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для появления и развития различных типов конфликтов в коллективе. Существует устойчивая взаимосвязь между типами административно-правовой направленности и преобладающими типами поведения руководства. При решении различных типов конфликтов руководство с различными типами административно-правовой направленности различно применяют психологические ресурсы личности и достигают в связи с данным различных уровней благополучности работы.  —Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010.- 331 с.

1.3 Факторы, воздействующие на результативность управления

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется исследованию факторов, воздействующих на достижение итогов управления. Основаниями для их выделения служат положения по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая компания, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы воздействия на результативность управления ситуацией.

Положительная работа возможна, когда руководство профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший итог обеспечивается результативной работою только на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – сфера технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления увеличивается за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Применение сильных сторон личности руководства, что значительно для достижения высоких итогов.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководства, и компании в которой он функционирует. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Нюансы личности руководства.

2. Деятельность, которую исполняет руководство, то, что он обязан делать (требования), чего он не обязан делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой работает каждый руководство, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения.

4. Компания, в которой функционирует руководство, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководства (и организацию) среда и происходящие в ней явления. —Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Активная политика конкурентов

Психологический климат в коллективе

Внезапные перемен в экономическом положении клиентов

Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе

Экономические, политические кризисы, воздействующие на результативность деятельности фирмы

Прогулы сотрудников, немотивированные пропуски и убытки рабочего времени

Общественно значимые события

Болезни руководства и работников

Структурные перемен в обществе

Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и др.)

Неположительные погодные условия

Производственные конфликты

Положение на рынке трудовой деятельности: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация сотрудников

Увольнение либо прием на деятельность новых работников

Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей

Расширение либо сокращение работе компании

Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

Криминальное поведение клиентов либо сотрудников: воровство, обман, хищения, технический вандализм

Резкие колебания на финансовых рынках

Действия влиятельных лиц, содействующих либо мешающих работе компании (лобби)

Неожиданные перемен конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

Факторы охраны имущества и безопасности трудовой деятельности

Перемен в соотношении политических сил, воздействующих на промышленную политику государства

Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство

Новые технологии производственной деятельности продукции и услуг

Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития

Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям трудовой деятельности

Административный контроль, система поощрения и взыскания

Воздействие средств массовой информации на формирование имиджа фирмы и его руководителей

Положительная мотивация творческого и производительного трудовой деятельности работников

На работе руководство применяет от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и иные проблемные вопросы - конфликты с вышестоящим руководителями, отсутствие обширного простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

В нынешних условиях особенное внимание уделяется способности руководства умело организовывать деятельность подчиненных, наиболее полно применять творческие способности каждого сотрудника. —Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010.- 331 с.

Процесс роста результативности управленческой трудовой деятельности состоит из ряда последовательных этапов:

Исследование внешних факторов, воздействующих на результативность управленческого трудовой деятельности.

Прогноз перемен требований к руководителю; на этом этапе нужно выяснить, какие новые факторы и требования появляются, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Исследование и анализ руководства. На этом этапе значительно выяснить нюансы управленческого поведения руководства разных рангов, широту и уровень знаний и уровень владения навыками руководителей в тех пределах, которые определены при классификации нужных знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Определение сфер наибольшего внимания в производстве и управлении, анализ их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, обычно, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной направленности и чертах личности. Здесь же определяется стоимость материальных издержек на преодоление выявленных минусов, соотношение между потерями, которые несет предприятие от минусов в ее работе и расходами на преодоление данных минусов.

1.4 Социальная ответственность менеджера

Работа любой компании не может не оказывать воздействие на общество. Всегда есть люди, которые непосредственно и опосредованно связаны с ее работою.

Социальная значение руководства исходит из того, что он является официальным лицом компании. Говоря о социальной значения компании (фирмы), мы понимаем под данным значение определённых управленческого решения, принятых руководителями компании.

Существуют две разные точки зрения на то, как следует вести себя компаниям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, компания социально ответственна, когда максимально увеличивает доход, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С данных позиций компания должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, компания в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты влияния своей деловой активности на сотрудников, покупателей и местные общины, в которых проходит ее работу, а также вносить конкретный положительный вклад в решение социальных проблем в общем. Сторонники данной точки зрения считают также, что общественность ожидает от нынешних фирм не только демонстрации высоких экономических итогов, но и значительных достижений с точки зрения социальных целей общества.

Такие итоги о том, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях фирм. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об результативности применения своих ресурсов. Поступая следовательно, компания исполняет экономическую функцию производственной деятельности товаров, нужных для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно деятельность для граждан и максимальные доходов и вознаграждения для акционеров —Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010.- 331 с..

С другой стороны, есть мнение, согласно которому компания — это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно данной точке зрения нынешняя компания является трудной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование компании. К таким составляющим, иногда называемым посредниками, относятся местные общины, покупатели, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы либо объединения, а также сотрудники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно воздействовать на достижение компанией ее целей, по данной причине компании приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами данных составляющих среды.

Согласно данной точке зрения, компании несут ответственность перед обществом, в котором работают, кроме и сверх обеспечения результативности, занятости, доходов и не нарушения законодательства. Компании должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Компании обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились конкретные представления о том, как должна вести себя компания, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ. Формирующаяся на данной основе точка зрения, в существенной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что компании должны ответственно функционировать в данных многочисленных областях, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов покупателя и др.

Под юридической ответственностью понимается следование определённым законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать компания. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках, как исключить дискриминацию при найме на деятельность; каковы минимальные требования по безопасности товаров; какого типа товары можно продавать другим странам. Компания, подчиняющаяся всем данным законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, но, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает конкретный уровень добровольного отклика на социальные проблемные вопросы со стороны компании. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом либо регулирующими органами требований либо же сверх данных требований. С другой стороны, следование закону не обозначает, что компания больше не несет никакой социальной ответственности.

Существуют позитивные и негативные стороны реализации руководителями фирмы социальной ответственности. Положительными для компании и общества сторонами являются:

1. Положительные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия компаний, улучшающие жизнь местного сообщества либо устраняющие нужность государственного регулирования, могут быть в собственных интересах компаний в силу выгод, которые обеспечиваются участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения положительнее условия и для работе бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать доход, так как у покупателей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ фирмы.

2. Изменение потребностей и ожиданий обширной публики. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом компаний, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и нужной.

3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Так как бизнес располагает существенными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные потребности.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, по данной причине нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, аналогично личным членам общества, должно функционировать социально ответственным образом и содействовать укреплению моральных основ общества. Более того, так как законы не могут охватить все случаи жизни, фирмы должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Негативные стороны социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации доходов. Линию части ресурсов на социальные потребности понижает воздействие принципа максимизации доходов. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемные вопросы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским компаниям.

2. Затраты на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные потребности, являются для фирмы расходами. В конечном счете, эти издержки переносятся на покупателей в виде роста цен. Кроме того, компании, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с компаниями иных стран, которые не несут издержек на социальные потребности, оказываются в неположительном положении в конкуренции. В итоге понижается их сбыт на международных рынках.

Следовательно, социальная ответственность является значительной сферой принятия управленческого решения. Руководство принимают значительные решения о степени социальной ответственности, которая имеет для компании и для общества как позитивный, так и негативный эффект.

  1. ОБОБЩЕНИЕ ОПЫТА ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА В КОМПАНИИ

2.1 Значение выбора стратегии в управлении фирмой

Значение стратегии в жизни фирмы, как показывает исследование деятельности наиболее продвинутых компаний развитых зарубежных государствах, неоднозначна. Выделяют такие грани данной значения как:

1. «Стратегии как образец». Данная точка зрения на стратегии анализирует их в ретроспективах. В конкретном смысле это наиболее значительный взгляд на стратегию, по причине что стратегия, которая реально реализована, объединяет итоги всех планов, решений и действий, исполняемых предприятием. Итогом данных действий является определенный образец стратегий, аналогичный образцам товаров фирмы, который выставляется в демонстрационном зале. Данный образец применяется в дальнейшем для организации иных стратегий, которые учитывают изменившиеся условия. Данная стратегия устанавливает в существенной степени репутацию, имидж фирмы.

Дальнейший взгляд на проблемные вопросы стратегических образцов взаимосвязан с моделированием структуры управления фирмы от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Данные структурные перемены должны привести к формированию структуры, которая более адекватна многофункциональным стандартам стратегий, которые разрабатываются в компании по мере ее роста. Несмотря на общие тренды к стандартам стратегии, которые предполагают в качестве работников людей, «облеченных доверием», «которые связанны принадлежностью к компании», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретической функционирующей на Западе и в практической работе руководителей, которые принадлежат к группе «антикризисных лидеров» проявляются тенденции к возврату к более «центростремительной» бюрократической структуре, свойственной во многом до перестроечной эпохе РФ.

2. «Стратегия как власть». C данной точки зрения стратегии рассматривается как итоги политических процессов взаимодействия всех заинтересованных в производственном процессе лиц, которые дают чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать данную стратегию. Власть дробится просто по причине, что никто из индивидуумов не может определить все желаемые аспекты работе компании. Это требует, чтобы лидеры определяли структуру перемен власти - метод смены через некоторое время людей, которые контролирует главные ресурсы фирмы.

В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно появляется ситуация, при которой власти, распределенные между значительным числом людей, событий и иных явлений, могут появиться где угодно в связанной сетевой внешней среде и воздействовать на внутреннее стратегическое развитие компании.

Большинству российских компаний имеет значение строить функционально-организационные структуры и соответствующие стратегии с учетом появления актуальной административно-политической либо криминальной ситуации в любой точке пространства горизонтов фирмы и нужности адекватных реакций. Нужно ожидать, что общие позиции руководства фирмы будут модифицироваться со временем по мере перемен личных отношений управления между группой заинтересованных в работе фирмы лиц. Каждая компания также является частью компании с его чрезвычайно распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой управления и по причине требует соответствующего стиля руководителей и соответствующей обратной связи.

Движение в направлениях формирования системы предотвращения кризисов должно начинаться с более энергичного, системного интервенционизма фирмы во внешние среды, наполненные рассеянным элементом рыночных и административных нюансов управления.

3. «Стратегия как конкурентная позиция фирмы». Одна из главных целей фирмы состоит в том, чтобы занять привлекательную и товарную позицию в прямом окружении - позицию, обеспечивающие притоки капитальных, человеческих и иных ресурсов и облегчающую «отток» изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемые выпуски обязаны осуществляться вместе с обеспечением нужных для протекания внутреннего процесса средств и возможности поддержания внешней жизнеспособности. Ключ к стратегическому успеху с данной позиции - это превышение средних отдач от инвестиций с помощью разработок и внедрения конкурентной стратегии.

Стратегии как конкурентная позиция - в особенности значительная тема для лидирующих видов «специалисты по политическому риску» и «жрецы конкурентоспособности», так как данная концепция, с одной стороны, взаимосвязана с концепциями «стратегия как власть» и, с иной, - обладает способностью обеспечивать руководителям признания их собственных квалификаций.

В ситуациях, когда компания имеет значительную конкурентную силу, к примеру, в монополистических ситуациях, возможно позволить себе игнорировать аспект внешней среды и сконцентрироваться на формировании результативных структур управления, производственной деятельности и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководители и отделы, обеспечивающие обратные связи фирмы, должны сосредоточиться, к примеру, на удовлетворении потребностей наиболее значительных поставщиков и заказчиков. В весьма запутанных ситуациях руководители должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро либо результативно управлять с помощью централизованной системы управления сотрудниками. В такой макросистеме сети разделения управления и стратегические союзы - необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Следует еще раз подчеркнуть потребность фирмы в множественных обратных связях.

Конкурентное достоинство (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается с помощью формирования большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у главных конкурентов. Это, в свою очередь требует постоянного внимания к таким целям как результативность, удовлетворение требований заказчика, увеличение доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, применения обязательств и облегчения сетевого общения.

Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на значения конкурентного достоинства, рыночной власти фирмы как генератора товаров, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Следовательно, концепция позиции могла бы применяться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем нынешнего общества.

5. «Стратегия как система мотивации и контроля сотрудников». Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования сотрудников, причем акцент делается на динамике данных систем по мере успехов либо провалов в работе фирмы. Стиль руководителей, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы». В нынешний период быстрых изменений нужна организационно-функциональная подсистема в составе фирмы, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем фирмы по мере их появления и развития. С данной точки зрения стратегия предстает как один из механизмов, постоянно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемные вопросы и «вызовы». Возникающие проблемные вопросы формируют «повестку дня» стратегической работе на фирмах - каждую проблему либо вызов необходимо изучать и парировать с достаточной результативностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода организации программ развития стратегического менеджмента.

Если у компании нет единой стратегии, то не исключено, что различные отделы выработают различные, противоречивые и нерезультативные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на товары компании, производственные отделы - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР - разрабатывать новые товары на базе старой технологии.

Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию компании и сделает ее деятельность неритмичной и нерезультативной. Может обнаружиться, что пере направленность начата очень поздно, чтобы гарантировать компании выживание.

Оказавшись перед лицом аналогичных трудностей, компания должна решить такие чрезвычайно сложные проблемные вопросы как:

1) выбрать необходимое линию роста из многочисленных альтернатив, которые сложно поддаются анализу;

2) направить усилия коллектива в необходимое русло.

Ответ на эти вопросы и составляет суть выработки и реализации стратегии. Как раз в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, значительным и крайне нужным.

2.2 Организационное управление в компании ООО «Мир детства».

ООО «Мир детства» занимается торговлей детскими товарами. Товары компании пользуются устойчивым спросом, несмотря на значительное число конкурентов.

В настоящее время в компании функционирует 15 человек.

Основной целью ООО «Мир детства» является предоставление людям недорогих детских товаров.

Весь ассортимент, представленный компанией, обладает высоким качеством. Сотрудниками фирмы, прежде чем предложить потребителю продукцию долго работают над тем, чтобы изучить потребительский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Организация ведет свою работу с высоким качеством и культурой обслуживания.  Личный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму работников и дисциплине внутри фирмы, но, прежде всего существенным и постоянным инвестициям в развитие фирмы, ее дальнейшем росте.

Компания нашла своего потребителя: клиенты компании − люди среднего достатка имеющие детей. Товары предназначена для потребителей от 0 до 14 лет.

Закупка детских товаров реализуются у нескольких поставщиков − в главном у поставщиков, с которыми налажены договорные отношения.

ООО «Мир детства» является средней фирмой розничной торговли на рынке детских товаров, которая реализует свою работу достаточно долго и завоевала конкретную долю рынка и сегмент покупателей, который нужно удержать в связи с появлением новых конкурентов.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения трудовой деятельности по управлению производством. Каждое отдел и должность формируются для исполнения конкретного набора функций управления либо работ. Для исполнения функций отделы их должностные лица наделяются конкретными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за исполнение закрепленных за отделом функций.

Схема организационной структуры управления отображает статическое положение отделов и должностей и характер связи между ними.

Различают связь:

В зависимости от характера связи выделяют несколько главных видов организационной структуры управления:

Линейные организационные структуры основываются на принципах единства распределения поручения, согласно которому права отдавать распоряжения имеет только вышестоящее руководство.

Функциональные организационные структуры основаны на формировании отделов для исполнения установленных функций на всех уровнях правления.

Линейно-функциональная структура - это комбинация линейных структур с системами выделения определённой функции.

Линейно-штабные структуры являются развитием линейных и призваны устранять ее значительнейший минус, который связан с отсутствием звена стратегического планирования.

Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении больших автономных производственно-хозяйственного отделов и соответственного им уровня управления с предоставлением данному отделу оперативно-производственной независимости и с перенесением на данный уровень ответственности за приобретение доходов.

Множественная структура объединяет разные структуры на различных ступенях управления.

Линейная структура управления является простейшей, суть которой состоит в том, что управляющие влияния на объект могут передаваться только одним доминантным лицом − руководством, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему сотрудников лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Иными словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководства, создается вертикальная линия управления и прямой путь влияния на сотрудников.

Директору непосредственно подчиняются – заместитель директора по продажам, заместитель директора по финансам, заместитель директора по производству, заместитель директора по персоналу.

Заместителю директора по продажам подчиняется руководитель по продажам; заместителю директора по финансам – основный бухгалтер, а соответственно бухгалтеру – кассир; заместителю директора по персоналу – рабочие отдела кадров; заместителю директора по производству – начальник цеха, начальнику цеха подчиняются бригадиры, а бригадирам рабочие.

Основными функциями высших руководителей являются менеджерская информация по:

Функции среднего уровня управления сводятся к маркетингу, планированию, координации, учету и контролю, руководству обеспечением научно-технической и производственно – сбытовой работе в масштабах всего фирмы. Их значение сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном управления.

Линейное руководство низшего уровня имеет право принимать решения в установленных рамках. Линейный руководитель имеет право на увеличение уровня и квалификации сотрудников.

Низший производственно-технический уровень объединяет руководства низшего звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Руководства низшего звена называют оперативными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми ресурсами и за деятельность с людьми.

Директор ООО «Мир детства» руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической работою фирмы, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и результативное применение имущества фирмы, а также финансово-хозяйственные итоги его работе.

Главной задачей отдела маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения фирмы на рынке с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководство, возглавляющий коллектив.

При проектировании компании особую значимость приобретает вопрос о том как разделить работу работников компании по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой значительный момент построения компании − это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься значительнейшие решения, − дело высшего руководителей компании.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией − это проблема выбора оптимальной конструкции компании. Уровень централизации варьируется от компании, где большая часть полномочий, если не все, нужных для принятия значительнейших решений, остается на высшем уровне управления, до компании, где больная часть данных прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит только в относительной степени делегирования прав и полномочий. По данной причине любая компания может быть названа централизованной либо децентрализованной только в сравнении с иными компаниями, либо в сравнении с собой же, но в иные периоды.

2. 3 Социальная ответственность руководителей в ООО «Мир детства»

Руководство ООО «Мир детства» несут такие виды социальной ответственности.

1. Ответственность за итоги труда работников.

2. Ответственность за исполнение норм трудового законодательства.

3. Ответственность за исполнением компанией обязательств перед государством (оплата налогов, соблюдение норм законности, соблюдение экологических норм)

В числе главных документов, которые служат целям регулирования трудовых отношений руководства сотрудников в ООО «Мир детства», следует назвать должностную инструкцию и трудовую книжку. Для закрепления за сотрудником трудовых функций в компании используют должностную инструкцию.

Вместе с должностными инструкциями в компании используется практика аттестации рабочих мест и их сертификации на соответствие требованиям охраны трудовой деятельности.

Другим значительным документом, регулирующим отношения руководства с сотрудниками, является трудовая книжка. Трудовая книжка – это документ, в котором содержатся все сведения о труда сотрудника. Книжка заводится на каждого сотрудника, проработавшего более 5 дней в компании по месту главной деятельности, в том числе на сезонных и временных сотрудников, лиц, трудящихся у иных граждан по договорам, а также на нештатных сотрудников при условии, что они подлежат государственному социальному страхованию. Значение трудовой книжки сложно проанализировать, поскольку это главной документ, благодаря записям в котором устанавливаются продолжительность и постоянность трудового стажа сотрудника – значительнейшие показатели, при помощи которых определяется пенсия, выдаются средства социальной помощи.

Трудовая книжка, обычно, не заводится на лиц, трудящихся по совместительству. Но если сотрудник желает указать совместительство, то в трудовой книжке по главному месту деятельности могут сделать такую запись.

Прием сотрудника на деятельность не разрешается без его трудовой книжки. Но для трудоустройства кроме трудовой книжки требуется еще ряд документов. Так, сотрудник, нанимающийся на деятельность, по требованию работодателя обязан предъявить:

- документ, удостоверяющий его личность (обычно, паспорт);

- документ о полученном образовании либо профессиональной подготовке;

- преподаватели вузов и научные сотрудники должны представить служебную характеристику (в письменном виде);

- инвалиды – трудовую рекомендацию МСЭК (муниципального управления социальной защиты);

- сотрудники торговли и питания, сферы обслуживания, транспорта, социального обеспечения, детских дошкольных учреждений, школ, ПТУ, техникумов, вузов и медицинских учреждений – документ о противодифтерийной иммунизации на протяжении последних 10 лет.

Ответственность за итоги труда работников руководство несут перед собственниками ООО «Мир детства». Контроль реализуется методом оценки финансовой и иной документации, проверки состояния помещений и продукции.

Социальная ответственность руководства ООО «Мир детства» перед работниками проявляется в:

- соблюдении норм трудового законодательства (оплачиваемые отпуска, официальное трудоустройство, перечисление финансовых средств за работников в фонды и компании);

- обеспечение работников трудом;

- своевременная зарплата;

- обеспечение карьерного и профессионального роста работников;

- формирование условий для безопасного трудовой деятельности.

Социальная ответственность руководства оформляется документально:

- оформление и подпись должностных инструкций;

- формирование и подпись финансовых документов и отчетов для собственников;

- ознакомление с правилами пожарной безопасности и техники безопасности и подпись соответствующих документов.

Социальная ответственность руководства ООО «Мир детства осуществляется в проведении спонсорских программ.

Следовательно, руководство ООО «Мир детства» несет социальную ответственность при исполнении служебных обязанностей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребность специальной подготовки в сфере управления сотрудниками вызвана тем, что нынешнее руководство может всесторонне проявить себя в работе, только активно взаимодействуя с сотрудниками, коллегами, руководителями и клиентами.

Значительной задачей руководства является построение в компании системы коммуникаций, которая должна обеспечивать наиболее быстрый и качественный обмен данными. При проектировании коммуникационной сети необходимо исходить из организационной структуры компании.

Значительнейшим функционированием руководства является разработка и принятие управленческого решения. Управленческое решение – это обдуманный итог о нужности реализовать какие-то действия, которые связаны с достижением целей компании, либо воздержаться от них.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов либо альтернатив линии действий, уменьшающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием компании. Этот процесс состоит из нескольких элементов: проблемные вопросы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Руководство может благополучно управлять сотрудниками только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Следовательно, значение руководства в компании исключительно значительна. Его значительность исходит из того, что он в силу своего положения и власти задает все организационные процессы, включая коммуникации, принятие решений, власть и воздействие, а также управление конфликтами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400.
  2. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 439 с.
  3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
  4. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.
  5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
  6. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
  7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей // Проблемы экономики и менеджмента" №8 2012 г., с. 18-34.
  8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
  9. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
  10. Игнатов В. Г., Албастова Л. Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ». Ростов-на-Дону. Издательский центр «МарТ». 2006. – 464 с.
  11. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.
  12. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
  13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
  14. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 188 c.
  15. Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010.- 331 с.
  16. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
  17. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом №1 2008 г.
  18. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2010 - с. 5–40.
  19. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Значение делопроизводства в государственном управлении . Система государственного регулирования делопроизводства

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА

3. Анализ стиля руководства в ЗАО «Амуртурист»

4. Тактики руководства и психологическое благополучие сотрудников

5. Анализ теоретических и практических аспектов лидерства и руководства

6. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ

7. Структура управления и оперативного руководства работой станции

8. Процесс руководства сюжетно-ролевой игрой в психолого-педагогической литературе

9. Анализ лидерского поведения и стиля руководства менеджера организации туристской индустрии

10. Анализ взаимосвязи между стилем руководства и рейтинговым статусом образовательной организации