Улучшение кадрового потенциала фирмы



Содержание

Введение

В системе организационных потенциалов особая роль принадлежит кадровому, поскольку от его качественных характеристик зависит конкурентоспособность организации в целом. Количественные и качественные изменения кадрового потенциала определяют способность организации получать прибыль. В современных условиях хозяйствования особуюактуальность приобретает поиск критериев, которые позволили бы провести сравнительную оценку качества кадрового потенциала.Высокое качество кадрового потенциала является условием успешного развития экономики и обеспечения экономического роста, существующее качество кадрового потенциала и наметившиеся в последнее время тенденции его изменения вступают в конфликт с объективными требованиями реальной действительности.

Субъект исследования – улучшение кадрового потенциала фирмы.

Объект исследования – ООО «Мандарин-Сервис».

Цель работы – разработка мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала ООО «Мандарин-Сервис»

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи.

1. Исследовать теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы

2. Провести анализ кадрового потенциала фирмы на примере ООО «Мандарин-Сервис»

3. Разработать направления улучшения использования кадрового потенциала фирмы

Представленная работа состоит из введения, основной части, заключений и списка литературы. В конце работы представлены 7 приложений. Основная часть состоит из трех глав, первая из которых является теоретической, вторая – аналитической, третья – проектной.

В первой главе исследованы теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Для этого дано понятие кадрового потенциала фирмы, исследованы методы оценки кадрового потенциала фирмы, указаны способы улучшения использования кадрового потенциала фирмы.

Во второй главе проводится анализ кадрового потенциала фирмы на примере ООО «Мандарин-Сервис». Прежде всего, дана общая характеристика ООО «Мандарин-Сервис», проведен анализ трудовых ресурсов и персонала предприятия, проведена диагностика и оценка кадрового потенциала предприятия.

В третьей главе сформулированы основные направления улучшения использования кадрового потенциала фирмы: представлены мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала фирмы и проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

1. Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы

1.1. Понятие кадрового потенциала фирмы

К целям любого бизнеса относится: увеличение капитала, прибыли, достижение лично значимых целей владельцев, достижение общественно значимых целей. Управление организацией на любом уровне – сложная комплексная система. Основная цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного  потенциала, в т.ч. кадрового потенциала.  —Управление человеческими ресурсами: учебник / Н. А. Горелов, С. С. Моисеенко, К. А. Бабкин и др.; под ред. И. А. Максимцева. – Москва: Юрайт, 2013. С. 104

Требования к качеству кадрового потенциала предъявлялись на практике с момента вовлечения человека в трудовую деятельность, но даже понятие «качество рабочей силы» пока четко не сформулировано в экономической науке. Достаточно часто встречается определение качества рабочей силы как совокупности свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: физиологические и социальнопсихологические особенности, состояние здоровья, интеллектуальные и адаптационные способности, гибкость, мобильность, мотивационный профиль, инновационность и профпригодность, профориентированность и нравственность. Эти составляющие определяют комплекс требований к работнику со стороны работодателя, общества, потребителей результатов труда. —Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. – 2011. - №5. – С. 251-255

Е.Б. Мундриевская определяет кадровый потенциал предприятия как  обобщающую характеристику совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия.

При рассмотрении кадрового потенциала следует учитывать, что профессионализм выступает как собирательная качественная характеристика способностей кадрового потенциала к труду и возможностей их реализации при наличии соответствующей мотивации.

Таблица 1

Матрица уровней компетенций HR-службы

Подбор

Оценка

Обучение и развитие

Мотивация

Организационное развитие

Управление организационной структурой

Формирование корпоративной культуры

Оценка результатов деятельности топ-менеджеров и дочерних структур и подразделений

Оценка кадрового потенциала компании

Формирование кадрового резерва

Развитие и обучение топ-менеджера компании

Управление знаниями

Анализ результативности системы мотивации в компании

Мотивация топ-менеджмента и мидл-менеджмента компании

Политики в области HR

Управление численностью

Планирование мероприятий по привлечению и удержанию персонала

Обеспечение человеческих ресурсов для реализации долгосрочных планов компании

Выбор методологии и технологии проведения оценки

Планирование периодичности проведения оценки

Утверждение сроков и целей проведения внеочередной оценки

Управление корпоративной учебной инфраструктурой

Формирование  политики обучения и развития персонала

Работа с кадровым резервом

Формирование политики компенсации и мотивации персонала

Описание критериев оценки результатов деятельности

Процедуры в области HR

Планирование мероприятий по привлечению кандидатов на вакантную позицию

Формирование дифференцированного подхода к набору на основе моделей компетенций

Стандартизация батареи инструментов оценки  профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов

Подготовка процедуры оценки на основе выбранной методологии

Планирование и организация мероприятий по проведению оценки

Стандартизация внутренних программ обучения

Планирование мероприятий по организации обучения в соответствии с планами развития компании

Выбор внешних провайдеров и внутренних программ

Создание бонусных планов для торгового и производственного персонала компании

Создание специальных программ премирования, нацеленных на достижение результата

Разработка программ нематериальной мотивации

Операции

Первичный отбор кандидатов

Анализ резюме

Проведение собеседований

Ведение протоколов аттестации/оценки

Техническое оснащение процедуры оценки

Организация проведения тренингов

Проведение адаптационных мероприятий

Формирование данных по учету рабочего времени

Организация проведения конкурсов

Оценка кадрового потенциала компании является одной из функций HR-отделов, кадровых служб, подразделений по работе с персоналом. Руководители соответствующих подразделений должны организовывать управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Таблица 2

Проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании

Наименование

Формирование

Рост

Стабилизация

Спад

Характеристики и проблемы этапов

Начало бизнеса, небольшое количество персонала, нечеткие обязанности, все делают все

Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда

Стабильность численности персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста

Уменьшение объемов производства продукта, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучесть персонала, низкая мотивация

Подбор

От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу

Разработка процедур подбора, планирование численности персонала

Разработка критериев отбора

Привлекаются только люди с опытом антикризисного управления

Адаптация

Программы адаптации отсутствуют

Появление программ адаптации

Адаптация к внутренним регламентам

Программы адаптации формальны

Обучение и развитие

Не проводится или проводится эпизодически и стихийно

Разработка плана обучения, обучение руководителей

Планирование обучения, создание учебного центра

Обучение внутренними силами, переквалификация

Оценка

Не проводится

Оценка возможностей, выявление кадрового резерва

Оценка достижений работника

Оценка потенциала

Корпоративная культура

Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера

Командообразование, развитие внутренних коммуникаций, появление внутреннего PR

Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий

Внутренние коммуникации, направленные на решения проблем компании

Мотивация и стимули рование

Стимулирование по итогам работы и по личному отношению собственников или руководства к сотрудникам

Разработка мотивационных программ, стимулирование по результатам работы подразделений

Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий

Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

В соответствии с теорией жизненного цикла потенциала, цели управления персоналом меняются со временем. Оценка возможностей или потенциала персонала особенно актуальна на таких стадиях жизненного цикла компании, как рост и спад. Это связано с тем, что именно в период роста и спада компания находится в процессе выбора новых путей развития организации.  —Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2010. С. 420

Выявление потенциальных возможностей проводится уже на этапе приема кандидата на работу (с помощью тестов, собеседований, проективных методик), при этом целесообразно определение его роли в команде (руководитель, исполнитель и т.д.), прогнозирование перспективы роста и др.

В современных условиях все большее значение приобретает удовлетворенность сотрудника своей должностью, наличие интереса к работе. Как правило, уже в первую неделю работы можно выявить: устраивает ли новичка содержание и условия выполнения работы, существующий статус внутри коллектива, величина оплаты труда, а также видит ли он перспективы, возможности для реализации своего потенциала.

Крупные компании, прежде чем нанять сотрудника, проводят конкурс в несколько этапов, что позволяет найти кандидата, наиболее удовлетворяющим требованиям открытой вакансии. Часть кандидатов, не занявших открытую вакансию, с их согласия может быть помещена в кадровый резерв. Само понятие «кадровый резерв» в теории современного управления персоналом несколько устарело и в дополнение к нему пришло понятие talent management (впервые введено компанией McKinsey в 1997 году).

Рис. 1. Кадровый резерв и talent management (ТМ)

Компании, вовлеченные в TM, используют стратегический и хорошо взвешенный подход к нахождению, привлечению, отбору, обучению и продвижению сотрудников внутри организации. Это определение также связано с тем, как компании стимулируют достижения сотрудников на индивидуальном уровне.

Желание собственников инвестировать в обучение и удержание сотрудников с потенциалом роста максимизирует возврат на вложенные средства и прямо отражается на уровне персонала

Talent management представляет из себя последовательность отбора кандидата, как внешнего, так и внутреннего, по определенным качествам, причем в первую очередь оцениваются базовые компетенции, единые для всей компании и потенциал развития. —Савенкова Т.И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. – М.: Экономистъ, 2006. С. 210

Требования к внутреннему рекрутменту

1. Доступность и одновременность информации об открытии вакансии для всех сотрудников компании.

2. Прозрачность и понятность критериев отбора на позицию.

3. Коллегиальное принятие решения по внутреннему найму.

4. Четкая, корректная и своевременная обратная связь всем участникам.

Инструменты Talent management: проведение отборочных мероприятий, фокус на развитие hi potentials (HIPOs)

Рис. 2. Использование инструмента HIPOs в системе Talent management

Согласно принципу нормального распределения (кривая Гаусса), доля потенциальных сотрудников в компании будет составлять не более 10-15% и все усилия по развитию и продвижению должны быть направлены именно на них, что верно экономически.

Но существует серьезная этическая и мотивационная ловушка, поскольку при любом разделении на «потенциальных» и «не очень» сотрудников, 85-90% коллектива ненавидят потенциальную его часть.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как: численность персонала; профессионально-квалификационный состав; половозрастной состав; укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям; соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух;  наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат и др.  —Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2013. С. 132

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:  квалификация;  профессиональный опыт;  качества менеджера;  психофизиологические особенности;  владение ноу-хау;  конкурентоспособность на рынке труда и др.

Понятие кадрового потенциала не является чем-то статичным, поэтому для оценки кадрового потенциала целесообразно использовать различные методы и методики.

1.2. Методы оценки кадрового потенциала фирмы

Выявление содержательных и количественных характеристик кадрового потенциала имеет не только теоретическое, но и прикладное значение, которое в условиях рыночной экономики существенно возрастает.

Содержание и характер труда, специфичные для каждой организации, затрудняют создание унифицированных систем оценки персонала. Решение задачи объективной оценки качества кадрового потенциала лежит в плоскости разработки социологических методов оценки, суть которых состоит в том, чтобы на основе информации о предмете оценки выявить обобщенный показатель комплексной оценки индивида и трудового коллектива.Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. – 2011. - №5. – С. 252

При выявлении кадрового потенциала широко применяются методы оценки персонала. Оценка персонала – установление соответствия деловых качеств сотрудника требованиям должности. Цель проведения  оценки персонала – повышение эффективности использования человеческих ресурсов. Виды оценки: оценка кандидатов на работу, оценка по окончании срока испытания, текущая оценка деятельности, оценка потенциала сотрудников, оценка результатов обучения, кадровый аудит.

По отношению к новым сотрудникам после прохождения срока испытания, а при необходимости – обучения и аттестации по результатам обучения, заполняется лист оценки нового сотрудника, при этом делается один из следующих выводов о работе нового сотрудника и его потенциале:

Лист оценки нового сотрудника представлен в Приложении 1.  —Иванова С.И. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 61

Кадровый аудит – оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Рис. 3. Направления оценки соответствия структурного и кадрового потенциала

Аудит персонала - мероприятия, направленные на анализ состава и квалифицированности сотрудников и позволяющие получить следующие данные:

1) укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления

2) соответствие требованиям вакансии;

3) готовность сотрудника к повышению в должности;

4) профессиональные характеристики сотрудников;

5) выявление сильных и слабых сторон;

6) определение потребности сотрудников в тренингах и обучении;

7) разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом;

8) оценка интеллектуального потенциала персонала

9) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

10) оценку текучести кадров. —Корнийчук Г. А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала / Корнийчук Г. А. – М.: Омега-Л, 2011. С. 28

Аттестация - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций, а также определение степени эффективности их выполнения.

По степени обязательности выделяют обязательную и корпоративную аттестацию, по периодичности – периодическая и эпизодическая / однократная, по первичности – первичная и повторная (подтверждающая).

Этапы подготовки и проведения аттестации

Оценка (аттестация) персонала проводится в соответствии с утвержденными в компании процедурами оценки персонала (Приложение 2) и, как правило, проводится по следующим направлениям: самооценка работника (Приложение 3), предварительная оценка работника руководителем (Приложение 4), заполнение аттестационного листа комиссией (Приложение 5).

По отношению к работникам, работающим в компании менее полугода, аттестация нецелесообразна.

АС (Assessment Center)- Центр Оценки специалистов - многоуровневая система оценки, построенная на определенных ситуациях.

Компетенции, выявляемые с помощью АС:

Виды заданий АС:

Основные этапы построения АС  (по Т. Базарову):

1. Подготовка проекта

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки

4. Обучение экспертов и наблюдателей-оценщиков

5. Реализация программы АС

6. Анализ результатов и оформление материалов.

Оценка методом 360 градусов.

Метод 360 градусов («круговая оценка») –  оценка по компетенциям, выполняемая людьми, постоянно взаимодействующими с сотрудником. Возможные оценщики: руководители, коллеги, смежники, клиенты (внутренние, внешние), подчиненные (Приложение 6).

При оценке персонала наиболее востребована оценка следующих компетенций:

MBO (Management by Objectives) – система управления по целям - совместная постановка задач руководителем и сотрудником в рамках стратегии организации и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода, охватывает все должности.  —Антикризисное управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Н. А. Горелов, О. Н. Мельников, Е. Г. Абрамов, и др.; под ред. Н. А. Горелова. – СПб.: Питер, 2010. С. 364