Анализ факторов конкурентоспособности кафе
Работа добавлена: 2017-05-05





Содержание

Введение 3………………………………………………………….………...3

Глава 1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия.…6

1.1 Конкуренция. Сущность, виды………………………………………….6

1.2 Основные конкурентные стратегии предприятия……………………...8

1.3 Современные конкурентные стратегии: определения, виды

стратегий и предъявляемые к ним требования………………………..…..15

Глава 2. Анализ факторов конкурентоспособности кафе ………………..24

2.1 Краткая характеристика сети «кафе-бар крисс»………………………24

2.2 Структура организации………………………………………………….28

2.3  Анализ финансовых показателей предприятия ……………………....37

2.4 Анализ конкурентного положения «кафе-бар крисс»…………………49

Глава 3. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности кафе ……………………………………………….59

3.1 Организационные мероприятия ………………………………………...59

3.2 Компьютерная система кафе ……………………………………………63

3.3 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы ……………………65

3.4 Эффективность рекламы ………………………………………………..68

Заключение …………………………………………………………………..71

Список использованных источников……………………………………….73

Введение

В современных условиях рыночной экономики основной целью для любой фирмы является сохранение или расширение занимаемых позиций на рынке или его сегменте, стабильное получение прибыли или ее рост. Для достижения этой цели необходима ориентация фирмы на максимизацию прибыли, что, в свою очередь, может быть достигнуто путем обеспечения высокой конкурентоспособности.

На сегодняшний день трудно отыскать сегмент рынка, где не происходили бы ожесточенные сражения между конкурентами. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Долгое время в нашей стране о конкурентоспособности предприятий общественного питания не говорили, считая что сфера обслуживания не заслуживает большого внимания.

Общественное питание является важным элементом в интегральной оценке социально-экономического развития общества. Рынок общественного питания характеризуется высокой степенью дифференциации предлагаемого продукта и цен, чистой конкуренцией, высокой степенью локализации предприятий в силу неотделимости услуги от ее поставщика, что дает возможность предприятиям общественного питания формировать конкурентные преимущества, позволяющие ограничить влияние конкурентов. В этих условиях деятельность предприятий общественного питания требует постоянного совершенствования и обновления, выработки соответствующей стратегии и тактики управления. Инструментами реализации данных мероприятий являются: оценка конкуренции в сфере общепита, управление внутренними и внешними параметрами деятельности предприятия общепита с целью максимизации критерия конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — это способность определённого объекта или субъекта отвечать запросам заинтересованных лиц в сравнении с другими аналогичными субъектами и/или объектами. Объектами могут быть товары, предприятия, отрасли, регионы (страны, области, районы). Субъектами могут выступать потребители, производители, государство, инвесторы. Конкурентоспособность предприятия — это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

На сегодняшний день проблема повышения конкурентоспособности предприятия становится все более актуальной. Рыночная ситуация во многом зависит от состояния и результатов конкурентной борьбы. В период развития рыночной экономики определяется необходимость формирования производственного потенциала и повышения конкурентоспособности компании

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Преддипломную практику я проходила в ООО «Крисс» (танцевальный кафе-бар «KrisS»). Организация общественного питания специализирующаяся на организацию досуга людей и проведение банкетов. Свою деятельность ООО «Крисс» осуществляет посредством сотрудничества с множеством организаций оптовой торговли .

Целью прохождения преддипломной практики было - оценить уровень конкурентоспособности предприятия и предложить пути ее повышения.

Исходя из цели, требуется решить следующие задачи:

- рассчитать основные финансовые показатели и дать им оценку;

- проанализировать основные средства предприятия;

- провести анализ финансового состояния ООО «Крисс»;

- проанализировать результаты деятельности, в частности прибыль и рентабельность;

Объектом исследования является ООО«Крисс».Предметом исследования является процесс управления основными средствами на  ООО «Крисс».

1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

1.1 Конкуренция. Сущность, виды

Конкуренция- это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Существует 4 основных вида конкуренции:

· чистая (совершенная) конкуренция;

· монополистическая конкуренция;

· олигополия;

· чистая монополия.

Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

· функциональная конкуренция — базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;

· видовая конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

· предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;

· ценовая конкуренция — снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

· скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;

· незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

Рассмотрим основные виды конкуренции.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции

Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта.

Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда ремесленники на базарах древних городов, именно так по сей день конкурируют между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции.

Экономисты называют такую конкуренцию совершенной потому, что здесь она развивается без всяких ограничений, и рыночное равновесие достигается в результате массовых сделок продавцов и покупателей, которые не могут навязать друг другу свою волю и вынуждены искать компромисс в виде рыночной цены (цены рыночного равновесия). В такой ситуации достоинства рыночных механизмов (впрочем, как и их недостатки) проявляются наиболее полно.

Именно рынок совершенной конкуренции наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.

Рынок монополистической конкуренции

Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги — различные товары, отличающиеся между собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей.

Например, телевизоры удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей — желание смотреть телепередачи. Но каждая фирма, изготавливающая телевизоры, предлагает покупателю товары, несколько отличающиеся друг от друга: количеством принимаемых каналов, дизайном корпуса, качеством звука и т.д. При этом определенная марка телевизоров предлагается на рынок только одной фирмой, обладающей патентами на реализованные в этой марке технические решения.

Если таких фирм много, то мы имеем дело монополистической конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой тип конкуренции родился после создания системы защиты авторских прав и прав на товарный знак с помощью патентов.

Именно в силу такой правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и с точно такими же свойствами, как продукция защищенная патентом. Поэтому каждой фирме приходится выходить в мир конкуренции под собственным именем и со своими разработками.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка легковых автомобилей. Плановые органы СССР сформировали эту отрасль таким образом, что в ней были лишь три основных производителя: «ВАЗ» (изготовитель «Жигули»), «АЗЛК» (изготовитель «Москвичей») и «ГАЗ» (изготовитель «Волги»). Это машины различных классов, и каждый класс машин производится лишь одним заводом.

Ситуация олигополии на отечественном рынке легковых автомобилей была разрушена лишь массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей иностранного производства. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии

На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложнотехнической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

После того, как мы рассмотрели виды конкуренции, необходимо узнать как вести себя на рынке при определённой конкуренции. То есть разработать конкурентную стратегию.

1.2 Основные конкурентные стратегии предприятия

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.

Рисунок 1.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Минимизация издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Дифференциация

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Фокусирование

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

Итак. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

1.3 Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши.

Стратегии лидера

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)

Расширение рынка

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

Атакующие стратегии

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции .

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка.  Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

Глава 2. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности кафе 

2.1 Краткая характеристика сети «кафе-бар крисс»

Кафе-бар "Крисс" на 120 посадочных мест располагается по адресу: г.Челябинск, ул. Чичерина, д.24, несмотря на то, что в данном районе расположены места для отдыха (рестораны, бары, кафе и др.) данное кафе пользуется спросом у населения и имеет своих постоянных клиентов.

"Крисс" является обществом с ограниченной ответственностью. ООО является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как "девиз организации". Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия кафе "Крисс" – это территория хорошего настроения.

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Миссией кафе "Крисс" является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в кафе для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями кафе "Крисс" являются качественный уровень обслуживания, поддержание и укрепление здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Кафе является предприятием с полным производственным циклом, на котором выполняются все стадии технологического процесса приготовления пищи, организуются универсальные рабочие места, характерные для бесцеховой структуры предприятия.

В кафе применяется метод индивидуального обслуживания посетителей официантами.

В кафе приготовляются и реализуются для потребления на месте горячие и холодные блюда, блюда и кулинарные изделия, холодные и горячие напитки.

В кафе для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей, организовано музыкальное обслуживание, караоке. В кафе посетителей обслуживают официанты. Оплата отпущенной продукции производится за наличный расчёт по счёту и пластиковыми карточками, предъявленному посетителю официантом. Время работы кафе с 9:00 до 4:00 обслуживание посетителей предусмотрено официантами в зале за столиками. Расчёт посетителей с барменом производится без 10% обслуживания. Расчёт с официантом производится по счёту, предъявленному посетителю. Кафе оборудованно стерео музыкальной системой. Предприятие находится в Курчатовском районе. В данном месте нет предприятий подобного типа и за счёт, небольших цен блюд быстрого приготовления учитывая большую проходимость, так как кафе находится, на оживленной улице, кафе является рентабельным.

Для производства продукции или выполнения той или иной стадии технологического процесса на предприятии организуют следующие цеха:

заготовочные (овощной, мясо-рыбный);

доготовочные (горячий, холодный);

специализированный (кондитерский).

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащённый необходимым оборудованием для определённого технологического процесса.

Кроме цехов на производстве имеются вспомогательные помещения: моечная столовой посуды, моечная и кладовая тары и т.д.

Соотношение отдельных подразделений предприятия (цехов, отделений, вспомогательных помещений) определяют структуру производства. На данном предприятии установлена бесцеховая структура, при которой для разграничения различных технологических процессов по видам обрабатываемого сырья и способам кулинарной обработки цеха выделяются условно.

Важным фактором успешной работы цехов является правильная организация рабочих мест. На предприятии с бесцеховой структурой производства организуются универсальные рабочие места, где осуществляется несколько неоднородных технологических операций. В каждом производственном цехе организуют несколько рабочих мест, расположенных по ходу технологического процесса. Каждое рабочее место должно быть обеспечено достаточным количеством инструментов, инвентаря и посуды. Посуду и инвентарь подбирают в соответствии с нормами оснащения.

Следующим фактором успешной работы в цехе является правильная организация труда работников цеха.

К основным требованиям организации труда на производстве можно отнести:

правильное составление производственной программы с учетом специфики изготавливаемой продукции, производственной мощности цеха, численности и квалификации работников;

четкое распределение обязанностей между работниками в соответствии с их квалификацией и производственным зданием;

В цехах обязательно предусмотрено естественное освещение, чтоб не снижалось утомляемость работников и чтоб предотвратить травматизм. Производственные помещения имеют подводку горячей и холодной воды к моечным - ваннам, электрокипятильникам, пищеварочным котлам. Канализация обеспечивает удаление сточных вод при эксплуатации ванн, пищеварочных котлов.

Оперативное планирование работы производства сводится к составлению производственной программы.

Производственная программа предприятия - это обоснованный план выпуска всех видов продукции собственного производства. Она включает показатели, характеризующие как общий объем выпуска продукции, так и ассортимент.

Оперативное планирование проводится в три этапа.

На первом этапе разрабатывается производственная программа предприятия. Исходными данными для составления производственной программы служат ассортимент продукции, формирующийся на основании спроса населения общественного питания, и зависит от типа предприятия и его класса.

Оперативным планированием занимается управляющий, заведующий производством.

На основании планового меню составляется дневная производственная программа предприятия - план-меню.

На основании планового меню и план-меню составляется меню, которое должно находиться в зале предприятия.

Второй этап. На основании план-меню рассчитывают потребность в сырье и составляют требования на отпуск сырья (учитывая остаток сырья на производстве).

Требования составляет заведующий производством. На основании требований оформляется накладная на отпуск продуктов из кладовой. Документ подписывает управляющий.

После получения продуктов со склада осуществляется распределение заданий среди работников с учетом их квалификации.

На третьем этапе осуществляется контроль за производством продукции и ее реализацией. Контроль за качеством продукции, рациональным использованием рабочего времени осуществляется в течение всего рабочего времени заведующим производством.

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

Кассовая система Айко (iiko) - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы;

В кафе "Крисс" используют следующую технику:

тепловое оборудование (плита, жарочная поверхность, фритюрница, шкафы жарочные, микроволновая печь, мангал);

электромеханическое оборудование (мясорубка, миксер, блендер);

барное оборудование ( кофемашина, копучинатор, ледогенератор);

холодильное оборудование (шкафы холодильные, шкафы шоковой заморозки, холодильные камеры);

посудомоечное оборудование.

2.2.Структура управления.

На рис.2 показано организационная структура управления кафе «Крисс»:

Директор

Управляющий

Администратор

Зав. производством

Бармены

Охрана

Диджей

Повора

Официанты

Мойщицы

Управляющий — руководитель заведения, который контролирует работу персонала ресторана, контролирует качество обслуживания, качество закупаемых продуктов и технологию приготовления блюд, техническое состояние всего оборудования, соблюдение техники безопасности и санитарных норм на производстве.

Управляющий также участвует в формировании ценовой политики заведения, проведении различных рекламных акций, взаимодействует с поставщиками и контролирующими органами.

Управляющий рестораном должен обладать следующими личными качествами:

Коммуникабельность.  За время работы ему приходится общаться с огромным количеством людей, налаживать с ними эмоциональный контакт и деловые отношения, решать спорные вопросы в коллективе и с контролирующими органами.

Организаторские способности. Если провести аналогию с симфоническим оркестром, то управляющий это дирижер огромного коллектива и для того, чтобы заведение работало гармонично необходимо много работать над этим. Далеко не всем под силу организовать работу крупного успешного заведения, для этого нужно быть хорошим организатором.

Стрессоустойчивость. Необходимо всегда находить общий язык со многими людьми, при этом оставаться внимательным, собранным и контролировать свои чувства.

Лояльность, гибкость. Эти качества нужны для того, чтобы разрешить довольно часто возникающие спорные ситуации в работе. При этом споры необходимо решать так, что все стороны конфликта получали то, что они отстаивают, по крайней мере, хотя бы частично.

Аналитические способности, техническая подкованность. Управляющему предстоит работать с большим объемом технической информации, различной документацией, уметь прогнозировать различные ситуации и пути их решения для обеспечения бесперебойной работы заведения.

Склонность к обучению, повышению профессиональных навыков. Настоящий профессионал должен всегда быть в курсе новостей в своей сфере, постоянно самосовершенствоваться и обучаться.

Кроме этого еще необходимо быть пунктуальным, где нужно строгим и требовательным, уметь как наказать подчиненных, так и поощрять их, стимулировать и уметь создать сплоченный коллектив.

Управляющий во время работы должен выполнять огромный объём работы и ему необходимо выполнять много обязанностей:

Управление персоналом:

устанавливает основные правила для персонала, контролирует их выполнение;

проводит регулярные собрания коллектива;

организует и контролирует регулярность проведения обучения персонала, тренинги, курсы, дегустации и т. д.;

формирует систему материальных взысканий и поощрений;

формирует корпоративную культуру персонала;

контролирует  кадровые перестановки, набор и увольнения персонала;

обеспечивает корректное взаимодействие между работниками различных подразделений;

контролирует или проводит сам инструктажи по технике безопасности, охране труда, санитарных требований, правил трудовой дисциплины и внутреннего распорядка.

2. Управление финансовой деятельностью заведения:

контроль начисления и выплат заработной платы, премий, льгот и прочее;

подпись счетов, документов;

контроль расходов и прибыли предприятия;

контроль поступлений и переводов денежных средств на счетах;

отчитывается перед инвесторами о прибыли предприятия, рентабельности, расходах и прочее;

направляет в государственные контролирующие органы отчеты о работе предприятия, заключает договора с различными инстанциями, контролирует работу с документацией.

контролирует ценовую политику, проведение различных маркетинговых акций;

контролирует наличие и продление документации, необходимой для бесперебойной работы заведения.

3. Организует работу и осуществляет контроль над работой:

кухни, закупки продуктов;

бара, заключает договоры с поставщиками и контролирует качество продуктов;

работников зала ресторана;

бухгалтерии;

руководящих работников предприятия;

работников технического звена (завхоз, электрик, сантехник и т.д);

службы безопасности или охраны;

кейтеринговой и банкетной службы, если такие есть на предприятии;

маркетинговой службы, оперативно принимает решение по поводу увеличения/уменьшения затрат на рекламу;

Управляющему в ресторане подчиняется весь персонал заведения и он обладает всей полнотой власти.

Администратор, наряду с официантами, является лицом ресторана. Он встречает гостей, приветствует их, внимательно выслушивает и рекомендует самые удобные варианты размещения в зале.

Далее во время обслуживания гостей официантами администратор должен наблюдать и осуществлять контроль за обслуживанием. Если нужно, подсказать официантам, сделать замечание, иногда помочь советом или действием в зависимости от ситуации.

В основном, всеми масштабными мероприятиями в заведении занимается администратор. Начинается всё с составления меню, разработки плана мероприятия, украшения зала и вплоть до цвета скатертей на столах или бантов на стульях.

В каждом заведении кроме обычного меню есть еще и банкетное, которое администратор должен досконально знать и уметь правильно предложить гостям на торжество то или иное блюдо в зависимости от предпочтений заказчика.

Плюс к этому администратор должен продумать количество официантов для обслуживания, сколько необходимо для этого всевозможной посуды, тарелок, скатертей, салфеток  и так далее.  Если это выездной банкет, то необходимо учесть все его особенности, на чем греть горячие блюда, какое оборудование для этого взять, какой транспорт необходим для доставки персонала и закусок и так далее.

На крупных обслуживаниях администратор играют одну из ключевых ролей, он должен знать всё : когда и кто приедет украшать зал, во сколько будут артисты, какое им нужно помещение, чем их накормить, сколько розеток необходимо предоставить музыкантом.

Квалифицированный администратор должен полностью контролировать работу официантов, барменов, мойщиков посуды, уборщиц, дворников, закупщиков. Зачастую на кухне работу контролирует шеф-повар, но иногда и там контроль осуществляет администратор.

Необходимо следить за:

процессом обслуживания гостей официантами;

качеством обслуживания и общением персонала с гостями;

взаимоотношениями между персоналом заведения, чтобы не было конфликтов внутри коллектива;

за опрятным внешним видом персонала заведения;

процессом качественного налива напитков барменом;

качеством выписки счетов официантами и расчетов с гостями.

Очень важно из множества кандидатов при приеме на работу выделить действительно квалифицированных работников, которые по совместительству являются хорошими людьми и найдут общий язык с коллективом.

Также время от времени менеджеры должны проверять уровень знаний персонала, проводить обучения, тестирования, дегустации. По результатам тестов необходимо принимать соответствующие выводы или повышать работника, мотивировать повышением зарплаты или наоборот давать испытательный срок.

Менеджеры ведут табели учета рабочего времени сотрудников ресторана, заполняют отчеты в конце рабочего дня по ежедневной кассе, работают с кассовым аппаратом в течении дня. Постоянно необходимо проверять чистоту в зале, туалетных комнатах, политы ли комнатные растения, работают ли кондиционеры и так далее. Абсолютно любая мелочь должна привлекать внимание менеджера зала и быть исправлена в ближайшее время. Менеджер зала не должен сам менять лампочки или чинить оборудование, он должен оперативно найти специалиста, который устранит неисправность.

Необходимо уметь находить общий язык с любыми людьми. Любой конфликт должен быть улажен. Это может касаться и конфликтов внутри самого коллектива заведения.

Улыбка, коммуникабельность, хладнокровие и авторитет должны стать вашим главным оружием в разрешении любых спорных ситуаций.

Менеджер ресторана имеет право отстранить от работы бармена или официанта если они:

Не здоровы или находятся под действием алкоголя или наркотиков;

Имеют не опрятный внешний вид или рабочую форму в плачевном состоянии;

Не имеют достаточную квалификацию для того, чтобы приступить к своей работе;

Плохо знают меню ресторана или этикет официанта.

Заведующий производством – это необходимый человек на кухне кафе, который руководит всем персоналом кухни, занимается закупкой и расчетом продуктов питания, составлением меню, заботится об охране труда и соблюдением санитарных норм всеми работниками, контролирует выполнение всех технологических норм приготовления пищи, отслеживает правильность эксплуатации оборудования. Для того чтобы осуществить все эти функции необходимо владеть не только специальным образованием и достаточным опытом работы, но и хорошими организаторскими способностями. Заведующий производством

осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню.

Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

Составляет график выхода поваров работу.

Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

Бармен - Осуществляет подготовку бара к обслуживанию посетителей (подготовка к работе оборудования; наведение порядка на рабочем месте; соблюдение чистоты, санитарных правил и гигиенических нормативов, требований пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; соблюдение установленных внутренних стандартов одежды и аккуратного внешнего вида).

Обеспечивает хранение и подготовку посуды и аксессуаров (учет и поддержание необходимого запаса посуды, аксессуаров и инструментов; мойка и полировка стеклянной посуды).

Обеспечивает хранение и подготовку спиртных и прочих напитков.

Приветствует и размещает гостей в баре в соответствии с действующими стандартами обслуживания.

Обслуживает посетителей в соответствии с действующими стандартами обслуживания (подача спиртных напитков, пива, прохладительных напитков и соков, приготовление и подача кофе и чая, шоколада, подача табачных изделий).

Производит расчет и прощается с посетителем бара в соответствии с действующими стандартами обслуживания.

Поддерживает положительный имидж бара.

Осуществляет уборку барной стойки и техническое обслуживание барного оборудования.

Осуществляет подготовку бара к закрытию (приведение в порядок рабочего места, используемого технологического оборудования, уборка и мытье посуды, инструментов, размещение продуктов питания и напитков на хранение в специально отведенных местах и холодильных шкафах).

Строго соблюдает кассовую дисциплину, работает на кассово-операционной системе в строгом соответствии с инструкцией.

Своевременно предоставляет в бухгалтерию отчет о движении и остатке товаров.

Своевременно получает товары и продукты со склада и производства.

Проверяет наличие маркировки вино-водочных изделий, получаемых со склада, а также наличие сопроводительной документации (товарно-транспортные накладные, сертификаты, декларации и т.д.).

Постоянно совершенствует профессиональное мастерство.

Повар - Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня.

Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам.

Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов.

Отпускать готовые блюда строго по чекам.

Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС.

Проводить плановые инвентаризации.

Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Официанты для выполнения своей непосредственной работы,  должны:

осведомиться, не отсутствуют ли на кухне какие-либо блюда, а в баре, соответственно, напитки.

в течение всей рабочей смены следить за всеми происходящими изменениями в ассортименте.

перед тем, как приступить непосредственно к выполнению своих трудовых обязанностей, а также в течение всего рабочего дня проверять сервировку каждого стола, имеющегося в заведении, и в течение всей смены поддерживать порядок и чистоту.

убирать грязную посуду. Он обязан регулярно осуществлять пересервировку столов.

добросовестно относиться к выполнению основных обязанностей.

выполнять дополнительные поручения, в частности распоряжения администратора.

Охрана, в ее обязанности входит:

организация фейс-контроля на входе в заведение, встреча клиентов, личный досмотр посетителей (по договоренности с администрацией), изъятие запрещенных предметов;

задержание правонарушителя до приезда полиции;

организация общественного порядка на территории ресторана;

досмотр работников ресторана (по согласованию с администрацией);

проведение мероприятий по нейтрализации террористических угроз;

вызов группы быстрого реагирования при необходимости.

Мойщица посуды - Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;

Очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов;

Доставка чистой посуды на раздаточные столы;

Содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщица - Производит уборку помещений ресторана;

Вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана;

Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;

Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Для каждого цеха предприятия общественного питания должна быть определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников производства в цехах может быть определена по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Диджей выполняет следующие должностные обязанности:

Участвует в организации и проведении дискотек, подготовке сценариев, художественного оформления музыкальной программы мероприятия, световом оформлении, подборе музыкального репертуара для различных возрастных групп посетителей.

Проводит танцевальный вечер, выступает в качестве распорядителя и ведущего, осуществляет контроль за выполнением музыкальной программы.

Культура обслуживания один из основных критериев в оценке деятельности работников общественного питания. К основным факторам, определяющим культуру обслуживания в общественном питании, относятся наличие своевременной материально-технической базы, объем, виды и характер предоставлением услуг, ассортимент выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных методов и форм обслуживания. Уровень рекламно-информационной работы, санитарное состояние помещений, степень комфортности и уюта залов и т.д.

2.3 Анализ финансовых показателей предприятия 

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Ниже, в таблице 1, указаны основные финансовые показатели "Крисс".

Таблица 1

Основные финансовые показатели "Крисс"

Показатели

2015 г. тыс. руб.

2016г. тыс. руб.

Выручка от реальных

продаж

15853,4

16005,7

Чистая прибыль

2696,3

1616,1

Себестоимость продаж

13039,4

13877,6

Расходы на маркетинг

28220

21150

Остальные расходы

11120

11230

Источник: бухгалтерская отчетность ООО "Крисс"

Из таблицы 1 видно, что деятельность кафе протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на "раскрутку" новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

Тип и направленность ресторана;

Месторасположение (регион, город, район города, улица);

и оформление ресторана;

Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

Цены конкурентов;

Психологические аспекты восприятия цены;

Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд.

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2016 г. приведены в табл.2

Таблица 2

Оценка товарооборота за 2016 г., тыс. руб.

Месяцы

Реализация продукции собственного производства

Продажа покупных товаров

Январь

704,83

196,43

Февраль

480,72

113,82

Март

419,86

100,37

Апрель

593,7

152,59

Май

818,74

81,52

Июнь

932,53

149,13

Июль

904,25

203,56

Август

701,8

141,72

Сентябрь

723,58

121,67

Октябрь

701,64

106,44

Ноябрь

702,45

110,25

Декабрь

780,25

154,22

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2016 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Таблица 2 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, в первую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сети ресторанов в данный период.

Для анализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву.

Анализ ликвидности приведён в таблице 3

Таблица 3Анализ ликвидности баланса предприятия

Выполнение условий ликвидности

АКТИВ

На

начало

периода

На

конец

периода

ПАССИВ

На

начало

периода

На конец периода

Платежный

недостаток

На

начало периода

На конец периода

1.Наиболее

ликвидные

активы А1

236,0

146,5

1.Наиболее

Срочные     обязательства

П1

1193,1

777,1

-957,1

-658,9

2. Быстро-

реализуемые

активы А2

158,8

403,2

2. Кратко-

Срочные

пассивы П2

0

136,6

158,8

266,6

3.

Медленно-

реализуемые

активы А3

1890,1

1845,1

3. Долго и

средне-

срочные

пассивы П3

44,0

24,0

1846,1

1821,1

Условия ликвидности

Выполнение условий ликвидности

На начало периода

На конец периода

А1 >= П1

нет

нет

А2 >= П2

да

да

А3 >= П3

да

да

А4 >= П4

нет

нет

Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.

Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.

ТЛ на конец периода = (А1+А2) - (П1+П2) = (146,5+403,2) - (777,1+136,6) = - 90,8 тысяч рублей.

То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна.

Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.

Анализ платёжеспособности и ликвидности .

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств.

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.

Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в  аналитической таблице 4.

Таблица 4.  Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности

Показатели

Расчет

показателя

2015

2016

Рекомендуемые

значения

1. Коэффициенты ликвидности

Коэффициент

текущей

платежеспособности

Оборотные

активы/

Краткосрочная

кредиторская

задолженность

2,82

4,03

Не менее 2

Коэффициент

промежуточной

платежеспособности

и ликвидности

(Денежные

средства +

краткосрочные

Финансовые

вложения +

дебиторская

задолженность) /

Краткосрочная

кредиторская

задолженность

1,29

2,17

1 и более для России

Коэффициент

абсолютной

ликвидности

(Денежные

средства

+ краткосрочные

финансовые вложения)

/ Краткосрочная

кредиторская

задолженность

0, 19

0,15

0,2-0,3

2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности

Чистый оборотный капитал (тыс. руб)

Оборотные

активы - Краткосрочные обязательства

217

285

Рост показателя в

динамике - положительная тенденция

Коэффициент соотношения

денежных средств и чистого оборотного капитал

Денежные

средства/

Чистый

оборотный

капитал

0,11

0,09

0-1

Коэффициент соотношения

запасов

и чистого

оборотного

капитала

Запасы / чистый оборотный

капитал

0,84

0,61

Чем ближе

показатель к 1, тем хуже

Коэффициент соотношения

запасов

и краткосрочной задолженности

Запасы / Краткосрочная кредиторская задолженность

0,54

0,45

0,5-0,7

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности

Сумма

дебиторской задолженности / Сумма

кредиторской задолженности

0,11

0,38

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов.

Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритм ни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можно исчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточного коэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплаты предприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217% кредиторской задолженности. Анализируя динамику этого коэффициента, следует обратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительной стороны.

Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0, 19, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней.

Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности.

Анализ рентабельности

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия.

Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 5.

Таблица 5 Расчёт показателей рентабельности

Показатели

Расчет показателя

2015

2016

Рекомендуемые

значения показателей

Рентабельность

активов

Чистая прибыль от

всех видов

деятельности / Средняя стоимость активов

0,09

0,02

Рентабельность собственного

капитала

Чистая прибыль от

всех видов

деятельности / Средняя стоимость

собственного капитала

0,09

0,02

Должна

Обеспечивать

окупаемость вложенных

в предприятие средств

Рентабельность реализации

Прибыль от продаж /

Выручка (нетто)

от продаж

0,18

0,11

Рентабельность

текущих затрат

Прибыль от текущей деятельности /

Себестоимость

реализованной

продукции

0,22

0,13

Динамика показателя

может свидетельствовать

о необходимости

пересмотра цен,

или усиления контроля за себестоимостью

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия снижается от 0,09 до 0,02 за рассматриваемый период. Эффективность использования всего имущества уменьшается. На один рубль имущества приходилось 9 копеек чистой прибыли на начало периода и 2 копейки в конце рассматриваемого периода. Рентабельность собственных средств за отчётный период значительно снизилась, что связано со снижением величины прироста прибыли от реализации продукции. Это говорит об ухудшении использования собственного капитала, снижается ликвидность предприятия.

Рентабельность реализации также снижается с 0,18 до 0,11, что является отрицательной тенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с 0,22 до 0,13, то есть на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейки балансовой прибыли, а к концу периода 13 копеек. Можно отметить, что все показатели рентабельности предприятия снизились к концу рассматриваемого периода, что говорит о недостаточно эффективном вложении и использовании средств предприятия.

Анализ деловой активности .

Финансовое положение предприятия, его платёжеспособность и ликвидность зависят от того, на сколько быстро средства, вложенные а активы превратятся в реальные деньги. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платёжеспособность предприятия. Для анализа показателей деловой активности рассмотрим таблицу 6. Из приведённых расчётов видно, что произошло изменение оборачиваемости практически всех показателей. Оборачиваемость активов практически не изменилась, на начало периода составляет 0,73 и на конец периода 0,74 это может наблюдаться не только в силу эффективного использования активов, но и в связи с отсутствием вложений на развитие производственных мощностей.

Оборачиваемость дебиторской задолженности существенно снижается с 117,17 на начало периода до 44,45 на конец периода. Время обращения дебиторской задолженности увеличивается с 3 до 8 дней, т.е. такой срок необходим для получения предприятием долгов за реализованную продукцию. Растёт себестоимость продукции, следует принять меры по её снижению. Так же можно наблюдается, что себестоимость реализованной продукции превышает скорость реализации запасов в 7 раз.

Таблица 6 Расчёт показателей деловой активности

Показатели

Расчет показателя

2015

2016

Оборачиваемость

активов (раз)

Выручка (нетто) от

реализации/

Средняя за период стоимость активов

0,73

0,74

Оборачиваемость

запасов (раз)

Себестоимость реализованной

продукции/

Средняя за период стоимость запасов

7,17

7,59

Фондоотдача

Выручка (нетто) от реализации/

Средняя остаточная стоимость

основных средств

1,11

1,12

Оборачиваемость дебиторской

Задолженности

(раз)

Выручка (нетто) от реализации/

Средняя за период сумма дебиторской задолженности

117,17

44,45

Время обращения дебиторской

Задолженности

(дни)

Количество дней в году/

Оборачиваемость дебиторской

задолженности

3

8

Оборачиваемость

готовой продукции

Выручка (нетто) от реализации/

Средняя за период стоимость

готовой продукции

24

37

Средний возраст

запасов

Количество дней в году /

оборачиваемость запасов

48

51

Операционный

цикл

Время обращения дебиторской

задолженности + средний

возраст запасов

51

59

Объём продаж, приходящийся на единицу стоимости основных средств, остаётся неизменным, то есть выручка от реализации в 1,1 раз больше от остаточной стоимости основных средств. Средний возраст запасов составляет 48 день на начало периода, и 51 день запасы хранятся на складе на конец периода. Для того, чтобы реализовать запасы и получить дебиторскую задолженность понадобится 51день на начало рассматриваемого периода и 59 дней на конец периода.

Расчет показателей финансовой устойчивости предприятия .

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости.

Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью относительных показателей таблица 7.

Таблица 7асчёт показателей финансовой устойчивости

Показатели

Расчет показателя

2015

2016

Рекомендуемое значение

показателя

Коэффициент автономии

Собственный

капитал /

Активы

0,94

0,95

Более 0,5

Коэффициент

заемного

капитала

Сумма

привлеченного заемного

капитала /

Активы

0,06

0,05

Менее 0,5

Мультипликатор собственного

капитала

Активы /

Собственный

капитал

1,12

1,10

Коэффициент финансовой зависимости

Сумма

привлеченного капитала / Собственный

капитал

0,06

0,05

Менее 0,7

означает

потерю

финансовой устойчивости

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

Собственный

капитал

+ заемный

капитал на долгосрочной

основе /

Активы

0,94

0,96

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными

средствами

Собственные оборотные средства / оборотные активы

0,63

0,75

Коэффициент маневренности

Собственные оборотные средства / Собственный капитал

0,11

0,14

0,2-0,5 чем

ближе значение показателя

к верхней рекомендуемой границе,

тем больше возможностей финансового маневрирования

Коэффициент автономии на предприятии за анализируемый период практически не изменился и составил 0,94 и 0,95, что соответствует рекомендуемой норме, это говорит о том, что предприятие имеет достаточно собственных средств и не нуждается в заёмном капитале, то есть предприятие финансово не зависимое. Значение коэффициента заёмного капитала говорит о том, что предприятие привлекало на каждый 1 рубль собственных средств, вложенных в активы 6 копеек заёмных средств, а к концу рассматриваемого периода 5 копеек.

Коэффициент маневренности собственных средств ниже нормы, но имеет положительную тенденцию и увеличивается с 0,11 до 0,14 к концу рассматриваемого периода.

Анализ прибыли .

Функционирование предприятия определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль - конечный результат деятельности предприятия, характеризующий эффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создаёт финансовую основу для её расширения. Следовательно, прибыль является важнейшим обобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовой эффективности.

Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объёмом продаж продукции, её качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнем затрат.д.анные для анализа прибыли приведены в таблице 8.

Из анализа таблицы следует, что темпы роста себестоимости выпускаемой продукции опережают темпы роста её реализации, что приводит к снижению прибыли от реализации. Нераспределённая прибыль в 2016 году снизилась на 1572,3 тысячи рублей по сравнению с 2015 годом. Для увеличения прибыли в следующем году потребуется прирост оборотного капитала, чтобы увеличился приток денежных средств.

Таблица 8.Анализ прибыли

Наименование показателей

2015

2016

Отклонение

тыс. руб.

1. Выручка от реализации

15853,4

16005,7

152,3

2. Себестоимость реализации товаров

13039,4

13877,6

838,2

3. Коммерческие расходы

0

294,5

294,5

4. Управленческие расходы

0

0

0

5. Прибыль (убыток) от реализации

2814

1833,5

-980,5

6. Проценты к получению

0

0

0

7. Проценты к уплате

0

0

0

8. Доходы от участия в

других организациях

0

0

0

9. Прочие операционные расходы

625,4

674,8

49,4

10. Прочие операционные доходы

92,2

109,3

17,1

11. Прибыль (убыток) от

хозяйственной деятельности

2280,8

1268,1

-1012,7

12. Прочие внереализационные доходы

415,4

348,0

-67,4

13. Прочие внереализационные

расходы

0

0

0

14. Прибыль отчетного периода

2696,3

1616,1

-1080,2

15. Налог на прибыль

1291,5

614,2

-677,3

16. Отвлеченные средства

327,5

887,1

559,6

17. Нераспределенная прибыль

1953,3

381

-1572,3

Рассчитаем необходимую величину оборотного капитала, которая потребуется для увеличения денежного потока на 2000 тысячи рублей. Из наших расчётов видно, что прибыль в рассматриваемом периоде снижается на 1572,3 тысячи рублей.

Спланируем денежный приток в размере 2000 тысяч рублей. Исходя из сложившегося операционного цикла, необходимо спланировать следующие величины оборотных средств. Для этого проведём следующие вычисления: (2000/365) *59=323, то есть для увеличения прибыли на 2000 тысячи рублей нам необходим прирост оборотного капитала в размере 323,23 тысячи рублей.

Из приведённого расчёта видно, что для обеспечения темпа роста объёмов производства предприятию необходимо изыскать дополнительные внешние источники средств в размере 323,23 тысячи рублей.

Анализ оборотных средств

Дальше следует рассмотреть эффективность использования оборотных средств на нашем предприятии, для этого рассчитаем:

оборачиваемость оборотных средств

Тоб = Соб *Т/ Nр ,

где:

Соб - средний остаток оборотных средств за анализируемый период;

Т - число дней анализируемого периода;

Nр - выручка от реализации продукции за анализируемый период.

Тоб (н) = 1955,4*360/15853,4=44,4; Тоб (к) = 2253,8*360/16005,7=50,7

средний остаток оборотных средств

Соб = (1/2Cоб1 +Соб2 +…. +1/2Собn ) /n-1,

где Соб1 , Соб2 , Собn - остаток оборотных средств на первое число каждого месяца

Соб (н) =1955,4; Соб (к) =2253,8

коэффициент оборачиваемости средств

Коб =Nр /Соб

Коб (н) = 15853,4/1955,4=8,1;

Коб (к) =16005,7/2253,8=7,1,

то есть на один рубль оборотных средств приходится 8,1 и 7,1рубль объёма выручки.

число оборотов оборотных средств за анализируемый период

Коб =Т/Тоб

Коб (н) =360/44,4=8,1; Коб (к) =360/50,7=7,1

Коэффициент загрузки средств

Кз = Соб /Nр *100 (коп)

Кз (н) = (1955,4/15853,4) *100=12,33;

Кз (к) = (2253,8/16005,7) *100=14,1,

коэффициент загрузки возрастает, значит оборотные средства используются менее эффективно.

Анализ оборачиваемости оборотных средств сведём в аналитическую таблицу 9.

Таблица 9. Оборачиваемость оборотных средств

Показатель

2015

2016

Изменения

Выручка, тыс. руб.

15853,4

16005,7

152,3

Количество дней анализируемого периода

360

360

Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.

1955,4

2253,8

298,4

Продолжительность одного оборота, дни

44.4

50,7

6,3

Коэффициент оборачиваемости средств, обороты

8,1

7,1

-1

Коэффициент загрузки средств в обороте

12,33

14,1

1,77

По данным таблицы видно, что оборачиваемость оборотных средств хозяйствующего субъекта за год снизилась на 6,3 дня это привело к снижению коэффициента оборачиваемости средств на 1 оборот и к увеличению коэффициента загрузки средств в обороте на 1,77 рублей. Снижение скорости оборота средств произошло в результате значительного увеличения среднего остатка оборотных средств на 298,4 тысяч рублей. Величину утраченного экономического эффекта, полученную от снижения оборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициент загрузки средств в обороте.

Если коэффициент загрузки увеличился на 1,77 рублей, следовательно, общая сумма неэффективного использования оборотных средств от всего объёма выручки составляет (1,77*16005,7) /100 = 283,3 тысячи рублей.

Из приведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средств на сумму 283,3 тысячи рублей, а следовательно, для увеличения прибыли на 2000 тысяч рублей предприятию понадобится 323,23-283,3 = 39,93 тысячи рублей. Это может быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов или привлечением инвестиций и займов.

Посмотрим какова величина накопленной денежной наличности на предприятии "Крисс" в 2016 году. Она составляет 1365,9 тысяч рублей, что на 392,6 тысяч меньше чем в 2015 году.

2.4 Анализ конкурентного положения «кафе-бар крисс»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Соперничество среди конкурирующих продавцов.

Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

Угроза появления новых конкурентов.

Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей.

(1) Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества;

(2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем.

Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара, сталкивают продавцов.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

барьеры для входа;

ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

эффективный масштаб производства;

эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т.п.;

доступ к каналам распределения; государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

существующие фирмы хотят и могут использовать политику уменьшения цен для сохранения своей доли на рынке;

спрос на товар и/или услугу растет медленно;

для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Экономический потенциал поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

затраты на производство играют важную роль для покупателя;

поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т.е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Экономический потенциал покупателей

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности «Крисс» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера.

Вернёмся к рисунку 3. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке  представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для "Крисс» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ (смотри таб.11.). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 10

SWOT-анализ "Крисс"

Сильные

стороны компании

Кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;

Доступные цены.

Наличие шоу программы

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории;

Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.

Увеличение затрат маркетинга,

особенно,

что касается

новых

развлекательных программ;

Увеличение

оплаты персонала

и других

мотиваций

работы

в «Крисс»

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе услуг;

Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ;

Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;

Анализ конкуренции;

Разработка новых услуг и товаров;

Анализ продвижения услуг;

Ценообразование;

Прогнозирование;

Позиционирование;

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов "Крисс" обусловлена следующими факторами:

Наличия отличительной черты – шоу программа;

Рост целевой аудитории;

Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа "Крисс" используются: матрица "рост/доля" и жизненного цикла отрасли.

По осям матрицы "рост/доля" фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе "Крисс" " эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.11).

Таблица 11

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ

Относительная доля рынка СЕБ

Темп роста,%

1. Холодные закуски

2,32

38

2. Горячие закуски

2,98

42

3. Первые блюда

1,34

27

4. Вторые блюда

3,26

26

5. Десерты

3,73

29

6. Салаты

3,08

17

Рис.3. Матрица БКГ "рост/доля"

Как видно из матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте "Звезды". Это означает, что у данных СЕБ - высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.СЕБ 4 также находится в квадранте "Звезды", но с тенденцией перехода в квадрант "Дойные коровы".

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ.

Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.

Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте "Вопросительные знаки". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков".

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или

2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам.

Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт.

Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Глава 3. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности кафе

3.1 Организационные мероприятия

Особенности деятельности кафе, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана:

1. Поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

2. Сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

3. Повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

4. Поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

5. Повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва;

6. Предполагаемые изменения в штатном расписании;

7. Поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала:

1. Повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; 

2. Подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:

1. Анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

2. Определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

3. Составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к

- квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:

- Тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности;

- Специальное обучение, профессиональная подготовка;

- Непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

- Рациональное разделение труда;

- Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- Укрепление служебной дисциплины в организации;

- Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные

Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих.

В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных. Информация о системе контроля представлена в таблице 12.

Таблица 12. Система контроля

Название подразделения

Объект контроля

Периодичность

Мероприятия

Ответственный

Кухня

Качество блюд

постоянно

Личный контроль

Шеф-повар

Кухня

Запасы продуктов

2 раза в месяц

Инвентаризация

Шеф-повар

Кухня

Инвентарь и оборудование

1 раз в 6 месяцев

Инвентаризация

Шеф-повар

Кухня

Чистота помещений

Постоянно

Наблюдение

Шеф-повар

Зал

Качество обслуживания

Постоянно

Наблюдение, книга жалоб и предложений,

Менеджер зала

Зал

Имущество зала

1 раз в 6 месяцев

Инвентаризация

Менеджер зала

Зал

Посуда

1 раз в месяц

Инвентаризация

Менеджер зала

Зал

Чистота помещения

Постоянно

Наблюдение

Менеджер зала

Бар

Выручка

Постоянно

Наблюдение

Менеджер зала

Бар

Имущество бара

1 раз в месяц

Инвентаризация

Менеджер зала

Склад

Количество товаров

1 раз в неделю

Инвентаризация

Менеджер по снабжению

Управление

Прибыль

1 раз в месяц

Финансовый отчет, бюджет и бизнес-план

3.2 Компьютерная система кафе

Компьютерные системы в кафе используются для следующих целей:

1. Учет продаж готовых блюд (кассовая программа), контроль действий персонала (программа менеджера).

2. Калькуляция блюд, расчет остатков на складах кафе(программа калькуляция и склад).

3. Бухгалтерия (бухгалтерская программа).

4. Планирование закупок, контроль отклонений (программа управления рестораном).

5. Видеонаблюдение, охрана (система безопасности).

6. Безопасное и надежное хранение данных (программа ограничения доступа).

7. Управление световыми и иными электрическими приборами (генератор световых сцен).

Компьютерные системы производства различных фирм выполняют практически одинаковые функции. Рассмотрим работу систем подробнее.

1. Учет продаж готовых блюд (кассовая программа), контроль действий персонала (программа менеджера).

Работа на кассовой программе для ресторана обычно выглядит так:

Официант на кассовом терминале формирует заказ для клиента, вводит через клавиатуру или сенсорный экран заказанные блюда. На кухонных принтерах (например, на кухне и в баре) автоматически печатается чек заказа с указанием столика заказа, официанта, который сделал заказ, блюдо данной кухни, входящих в заказ. По этому чеку официант получает блюда с кухни и из бара. Марочник на кухне и бармен в баре проверяет отпуск блюд. Таким образом ограничивается недокументированое получение блюд и одновременно увеличивается скорость обслуживания Одновременно на одном терминале работают до 8 официантов.

Для расчета с клиентом официант печатает счет. Если у клиента имеется дисконтная или расчетная карта официант регистрирует ее, клиенту автоматически даются скидки. Кассир принимает деньги у официанта и выдает фискальный чек.

Менеджер ресторана имеет возможность наблюдать все заказы. Обычно только менеджер подтверждает отказы, возвраты, переносы блюд между столами, продажу по свободной цене, дает скидки.

Но установка одной лишь кассовой программы не позволяет обеспечить полный контроль заработай кухни. Для этого требуется организовать количественный учет на кухне.

Программа «Калькуляция и склад» обеспечивает ведение продуктовых складов и учет расходов на производство.

Все проданные через кассу товары автоматически раскладываются на составляющие их ингредиенты, которые списываются со складов бара и кухни. Таким образом, сравнением реальных и расчетных количественных остатков позволяет обнаружить путиутечки продукции предприятия. Кроме этого, становится видна реальная доходность ресторана.

2. Безопасное и надежное хранение данных (программа ограничения доступа).

Для защиты конфиденциальной информации используются специальные программы, не разрешающие доступ к данным посторонним лицам.

3. Управление световыми и иными электрическими приборами (генератор световых сцен).

Правильно подобранные световые эффекты на дискотеке, в зале ресторана, на сцене, улучшают восприятие шоу-программ и создают качественный имидж ресторана. Генератор световых сцен позволяет записать все световые, звуковые и иные эффекты один раз, а затем управлять ими одним нажатием клавиши компьютера.

В зависимости от требований можно использовать все или только часть систем.

3.3 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы

Для повышения эффективности работы кафе основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием  «новогодний банкет» кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в кафе начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило, ежедневно. Для кафе предстоящие новогодние праздники - это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости кафе заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных.

Собственно говоря за этим многие из них пойдут в кафе. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговый прием - интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестивал национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в сценарную проработку.

Маркетинговый прием - любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием - детская программа. Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием - ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама кафе - это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п.

Цель рекламы кафе-- всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.13):

Таблица 13

Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия

Периодичность

Аренда щита наружной рекламы

Ежемесячно

Разработка "сайта" в интернете, фирменная, полиграфия, презентация открытия (без еды)

Единовременно

Интернет (в т.ч. поддержание сайта)

Ежемесячно

Полиграфическая продукция, распространение листовок

Ежемесячно

Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)

Единовременно

Проведение анкетирования и анализ результатов

Ежеквартально

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы кафе -- короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Название кафе здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества -- мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в кафе, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.

В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую он создает.

3.4 Эффективность рекламы

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

Тд = (Тс х П х Д)/100

Тд - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Тс - среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.

П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д - количество дней учета оборота в рекламном и пострекламной периодах.

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

Э- экономический эффект рекламирования, руб.

Тg - Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации.

Up- Расходы на рекламу, руб.

Ug - Дополнительные расходы по приросту выручки, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах.

Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение

Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

Однако полученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавка по предприятию составляет - 33 %.

Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн.рублей. Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн.руб.

Таким образом, экономический эффект рекламной кампании составляет:

16*0,33-(1,44+0,36) = 3,48 млн.руб.

Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн.руб., а экономический эффект рекламной кампании равен - 3,48 млн.руб.

Экономический эффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U

Р - Рентабельность рекламирования товара;

П - Прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.

U - Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %

Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ресторану на 3,48 млн.руб.

Заключение

На основании проделанного анализа состояния конкурентоспособности в «Крисс» можно сделать следующие выводы:

а) Деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг;

б) важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания;

в) из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к кафе «крисс» можно отнести стратегию дифференциации.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Цели обучения персонала ресторана:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

- сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

- повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

- совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Предложенная рекламная стратегия даст дополнительную прибыль в размере 3,48 млн.руб.

Таким образом, успешная конкурентная стратегия позволит предприятию развиваться и оставаться на рынке долгое время.

Список использованной литературы:

1.1.barkriss.com

2. Нешитой, А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. - 2005.

3. Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. – 2006

4. Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления.  2006.

5.Новый план счетов бухгалтерского учёта-М:ТК Велби.2006.

6. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник для вузов / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. 2007.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. 2007

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов.2008

9.. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- М.: Кнорус, 2006.

10. Экономическая теория: учебник / С.С. Носова.2007

11. Волков, Д. К. Насколько оптимизация маркетинговых затрат может увеличить прибыль компании? // (http://www.marketing.spb.ru).

12. Захаров А. Н., Зокин А. А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2013. — № 1–2.

13. Криворотов В. В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2013.

14. Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». -2011. — 160с.

15. Портер, М. Конкуренция.: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. — 608 с

16.Арутюнова Д.В.Стратегический менеджмент/




Похожие работы, которые могут быть Вам интерестны.

1. Анализ маркетинговой деятельности организации. Отчёт по учебной практике на ООО Континент кафе Майский парк

2. Анализ факторов, препятствующих макроэкономическому равновесию экономики в РФ

3. Регрессионный анализ факторов развития возобновляемой энергетики

4. Анализ факторов, определяющих динамику цен акций российских банков

5. Анализ факторов, влияющих на себестоимость продукции на примере ООО «Аргус»

6. Статистический анализ занятости и ее структуры и выявление факторов, влияющих на занятость

7. Анализ деятельности ООО «Торнадо-Юг» и особенностей влияния факторов маркетинговой среды на предприятие

8. Сравнительный анализ методов выделения факторов в факторном анализе на примере выявления образа демократии

9. Предупреждение банкротства банка. Анализ факторов, оказывающих влияние на принятие решения о предоставлении финансовой помощи

10. Организация работы кафе на 75 посадочных мест